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網路零售行業的管理體制有哪些

發布時間:2022-08-12 01:17:20

⑴ 網路銷售人員管理制度

一、問題的提出
和許多管理問題一樣,如何解決好員工的工資和獎金並不是一件十分容易的事。因為我們的方法一旦不能得到多數員工的認同,就很容易讓員工對公司產生抱怨,甚至會在員工與員工之間發生沖突,從而導致工作效率和生產效率大大下降……
之所以不能讓員工感到滿意,我認為主要有兩個方面:
首先,可能是由於我們的管理者一句不
經意的口頭許諾,讓員工信以為真,而且翹首以待……
新員工初來乍到,對於工資待遇之類也許並不是太滿意。但是,一般來講,即使是滿意,也要說些諸如「工資有點低」之類的話,以此來表示表示自己是「屈尊就駕」;每當我們遇到這樣的問題就應該說:「你可能感覺待遇有點低,可你是多少個人中挑選出來的,我覺得你是幸運的!」從而發出暗示:「你能得到這個崗位就不錯了,你也別太挑剔!」即使遇到工資問題真的無法迴避的時候,我們也應該對人家講清楚:「現在的工資可能有點低,但這只是試用期。待試用期滿後,我們將根據你的技術水
平的高低、勞動態度的好壞和實際貢獻的大小進行考核。到那時,你的工資可能要比現在高出許多;當然,也可能比現在還低甚至解除勞務關系;總之,一切在於你自己是否努力!」如果有了這一番解釋,新員工肯定會認真考慮:我究竟應該以怎樣的態度去工作,應當怎樣去努力!
假如是個沒有經驗的主管,也許他只是說了一句「你先干著,過一段時間我們研究以後再說」之類的客氣話,但這仍然會被員工認為是一種「口頭默許」;待他們一旦在企業站穩腳跟,便會藉此來討價還價,讓你進退兩難!這時,我們的處理方法一旦無法得到他們的認同,就很容易讓員工對公司產生抱怨,甚至員工與員工之間發生沖突……
如何解決才好?這就涉及到一個考核問題!
其次,可能由於我們無法拿出有說服力的證據,來對員工的表現給與客觀的評價;比如:誰的工作出色?誰的工作不出色?出色的比不出色的究竟強多少?如何判定才能讓員工心服口服?這同樣也涉及到一個考核問題;
另外,我在我的《企管三字經》中也提出:「工薪事,事非小,崗與崗,要測評。工資數,給崗位,誰上崗,靠競爭。薪多少,未知數,關鍵點,看考評。」其實,考核也就是考評。
那麼,什麼是考核呢?考核究竟有那些作用呢?
二、考核的定義、作用與類型
1、考核的定義
它是通過系統的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法;
2、考核的作用
1)為員工的工資調整、獎金發放提供依據;
績效考核會給所有被考核的員工一個結論。無論這個結論是描述性的還是量化的,都可以為工資的調整、獎金的發放提供重要的依據;這個結論對員工本人是公開的,並且要獲得員工的認同。所以,以此作為依據也是有說服力的;
2)為員工的職務調整提供依據;
員工的職務調整包括員工的晉升、降職、調崗甚至辭退。考核的結果能客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。基於這種評判而進行的職務調整,往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認同;
3)讓員工清楚企業對自己的真實評價;
雖然我們和員工可能經常會面,並且也可能經常談論一些工作上的事情,比如計劃、任務之類的;但是員工還是很難明白企業對他的真實評價。而考核作為一種正規的、定期的評價系統,由於評價結果對他們是公開的,員工就有機會清楚企業對自己的評價。這樣可以防止員工對自己在企業中的位置和作用發生偏差,從而減少不必要的抱怨;
另外,考核還可以讓員工清楚企業對自己的期望,企業也可以准確地獲取員工的工作信息,為改進企業的相關政策提供可靠的依據等等;
我們了解了考核的定義和作用,那麼,考核都有那些類型呢?
3、考核的類型
1)效果型
著眼點:考核內容以工作效果為主;著眼於「幹了什麼」,重點在結果,而不是行為;
適宜性:適宜對具體生產操作員工的考核,
優點:標准容易制定,容易操作;
缺點:具有短期性和表現性,且不適宜對管理性、事務性工作的考核;
2)品質型
著眼點:考核內容以工作中表現出來的品質為主;著眼於「這個人怎麼樣」?
評語詞:忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協作精神等;
適宜性:適宜職場培訓,挖掘潛能、激勵之類;
缺點:評語比較虛,可操作性差,不好掌握;
2)行為型
著眼點:考核內容以工作行為為主,著眼於「干什麼?怎麼干?」注重過程而不注重結果。(因為他只是個執行者,結果應該由決策者負責)。
優點:標准容易制定,容易操作;
適宜性:適宜對管理性、事務性工作的考核;
缺點:不適宜具體生產操作員工;
考核的方法還很多,比如:等級考核法,它是將工作內容分成幾個模塊,標准分成幾個等級,用「優、良、合格、不合格、好、比較好」之類的評語進行評估,然後匯總;比如:目標考核法則是對需要完成的工作的內容、時間期限、考核標准進行確定,按「等級考核法」評語進行考核;還有象「系列法、比較法、小組法、強制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等,各有優劣;
但是,影響考核公正的因素也很多,比如:對標准理解的誤差、光環效應誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等;
更為重要的是,考核能否順利進行,還要看該企業的基礎管理是否適宜。(請注意,這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度,不是能不能考核,而是怎樣考核!我們千萬不能脫離自己企業的實際,簡單地與其它企業對比;)
那麼,究竟如何建立考核體系呢?
三、怎樣建立考核體系
1、把握好選取考核內容的原則:
A.要與企業文化和管理的理念保持一致;
考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標,就是要告訴員工企業在鼓勵什麼,反對什麼;要真正成為員工的行為導向;
B.要有側重:
要選擇崗位工作的主要內容進行考核,不能面面俱到;對難於考核的內容應謹慎處理;
C.不考核無關內容:
一定要切記:我們是對員工的工作進行考核,對不影響工作的其它任何事情,比如:個人愛好、生活習慣、行為舉止等等都不得考核,如果這些影響或者妨礙了工作,其結果自然會影響到工作的考核;
2、考核內容與周期
一般來講,考核的內容可分為、重要任務、日常工作、工作指標、勞動紀律和工作態度等五個模塊:
A.重要任務:可列出1-3項,由直接上級進行考核,考核周期可暫定為3個月,與季度總結同時進行;一般崗位不參與考核;
B.日常工作:按「5S」活動檢查結果折算,考核周期同上;
C.工作指標:指標可分為生產或任務指標、質量指標、消耗指標和安全指標等,(由於目前公司缺少相關資料,只可部分考核甚至暫不考核。至於如何解決後面還將論述)由統計提供數據;考核周期實行當月統計,季度折算;
D.勞動紀律:可由辦公室提供數據;考核周期實行當月統計,季度折算;
E.工作態度:可由直接下屬進行;自評不計分,但可作參考;考核周期可暫定為3個月,與季度總結同時進行;
3、具體操作
1)看清公司目前存在的部分缺失,了解我們現在在哪兒!
就公司目前的情況來講,考核的條件並不完全具備。還有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善;
首先,是日常工作模塊。後勤的許多人員究竟每天都在幹些什麼我們並不十分清楚,我們怎麼考核?
其次,是工作目標模塊。日常工作不明確的這一部分不用說,即使是比較明確的,也不具備;比如生產科,一般需要考核的指標有生產指標(也叫產量指標)、質量指標、主輔材料消耗指標和機物料消耗指標等等;有的指標不切合實際,有的乾脆就沒有;比如供應科,一般需要考核的指標有采購任務完成率、采購材料進廠合格率和采購費用等幾個指標;再比如銷售科,一般需要考核的指標有:產品銷售率、銷售回款率、顧客滿意率和銷售費用等幾項指標;
就指標本身來講,有的指標不切合實際,有的乾脆就沒有;有的雖然按說應該由他負責,可由於種種原因,如果真的讓他負責確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權,僅僅是跑跑腿而已……
類似這種情況,我們應該怎麼辦?
2)補救缺失---實際進入考核的三個階段:
首先是引入考核機制階段;在現行條件下,先按「5S」活動的考核辦法進行考核,讓員工認識什麼叫考核,考核對自己意味著什麼?讓員工逐步理解考核的意義;
其次,是逐步補充階段;充分調研,注重現實。對日常工作不明確的這一部分員工實行工作寫實,按寫實記錄進行考核,並結合各個部門重新制定出切實可行的、經過努力能夠完成的工作目標,然後逐步補充進入考核;
再次,是全面鋪開階段;對於暫時還無法考核的指標要建立資料庫,待時機成熟後再全面鋪開;
四、結束語:我們必須給員工一個適應的過程!
企業管理是一個涵蓋面很廣且實戰性很強的學科。考核是企業管理的一項重要內容;在實際應用中,我們萬萬急不得!我們必須嚴格按照客觀規律和實際情況辦事,一步一個腳印、踏踏實實、認認真真地做下去。還是那句老話:既要有緊迫感,又不能急與求成;既要高瞻遠矚,又不能脫離企業實際。我們必須給員工一個適應的過程,否則,一旦出現抵觸情緒就變成了事與願違;即便是全部辭退,誰敢保證新來的就比這些人強?所以我們還是應該:循序漸進,逐步展開……

⑵ 零售業電子商務的開展需注意問題及解決辦法

隨著經濟全球化和信息網路化的發展,世界范圍內的零售業正在經歷著以下一些變化和趨勢:連鎖經營成主導趨勢,零售業對市場的控制能力正在上升,零售業兩級分化的趨勢加劇,組織結構正向集中化轉變,零售業的模式不斷創新,零售業正向網路化邁進。電子商務與零售業的發展有著天然的聯系,但早期的零售業電子商務發展主要是通過互聯網進行銷售。網上零售、電子采購、電子化供應鏈管理是目前比較典型的電子商務在零售業中的應用。
中國零售業電子商務發展概述

中國零售業電子商務開始於20世紀90年代中後期,在1999年前後到達高峰,當時以電子商務網站為表現形式的網路零售商不勝枚舉到2000年上半年,隨著美國的NASDAQ股市中網路泡沫的逐漸破滅,我國的網路零售業隨之進入低潮,大量的零售型電子商務網站也逐漸消失在人們的視野中。從2002年開始,我國的零售業電子商務經過一段時間的低迷和盤整以後,逐漸進入一個新的發展時期。在短短的20多年裡,中國零售業的信息技術從無到有,從低級到高級,走完了國外近半個世紀才走完的路,取得了令世人矚目的成績。目前,我國已有近百家大型連鎖商場開設了網上連鎖商城,一些大型的超市和百貨公司也正著手建設自己的電子商務體系和交易平台。
總的來說,我國當前的零售業電子商務發展狀況可以概括成以下幾個方面:1.零售型電子商務網站漸入佳境。2.大型傳統零售業開始成為電子商務的主角。3.消費者對零售電子商務的認同程度越來越高,需求越來越成熟。4. 交易規模遠低於發達國家水平。而且,網民參與網上交易的比例與發達國家相比也有一定的距離。
中國零售業電子商務面臨的問題

中國零售業的電子商務發展過程中面著很多的問題:
1)商業模式缺乏創新。目前,我國電子商務處於對傳統商業模式和國外經營模式的抄襲、模仿的水平上,很少有結合我國國情的創新模式。從理論上講,與傳統商務對比,電子商務具有很多優越性。

2)社會信用體系沒有形成。在市場經濟中,良好的信用對於一個企業的作用是無庸諱言的,可以給企業帶來穩定的供應商和客戶群以及隨之而來的各種額外收益。但是在我國信用體系還沒有建立和完善的情況下,企業和個人不講信用比講信用經常獲利更多。在經濟轉型過程中,中國的社會化信用體系很不健全,信用心理不健康。交易行為缺乏必要的自律和嚴厲的社會監督。在網上交易中,如何保護企業和客戶的商務秘密?如何確定交易雙方的真實身份和可靠性?如何保證交易達成後的不可否認性和不可修改性?如何保證網上支付的安全?網上交易發生糾紛怎麼辦?如何取得滿意的售後服務?等。這些令人擔憂的問題沒有得到很好地解決在很大程度上影響了我國企業和消費者對電子商務的信心和熱情。

3) 電子商務政策法規很不健全。在宏觀層面上,政策法規不健全、標准不統一以及商務實踐的盲目性等顯示我國電子商務發展缺乏統一的指導方針、發展規劃和實施戰略。電子商務是一項復雜的系統工程。它不僅涉及參加交易的雙方,而且涉及不同地區、不同國家的工商管理、海關、保險、稅收、銀行等部門。這就需要有統一的法律和政策框架以及強有力的跨地區、跨部門的綜合協調機構。現行管理體制基本上是計劃經濟時代的產物,集中表現為條塊分割、設置不合理、協調不夠、辦事效率低下、對新經濟適應性較差。雖然,近年來中國已經出台了一些有關政策法規,但總體來看,還是很不健全的,目前針對電子商務的專門立法還是空缺,尤其是在跨國家、跨地區、跨部門協調方面存在不少問題,如國家計委、商務部、信息產業部等政府部門均出台了有關促進電子商務發展的政策報告,但由於側重點不同且缺乏相互之間的協調,顯得政出多門,難以落實。

4)觀念落後。雖然中國的各種媒體都對電子商務進行了詳盡的宣傳、介紹,但許多企業在具體實施過程中,仍然存在著許多認識上的問題,比如說,認為電子商務就是網上購物。因此,大多數企業未能充分利用電子商務來服務於企業的管理和商務的需要,來降低成本、增強盈利能力。另外,零售業電子商務的發展還存在著一個如何看待與傳統零售業的關系問題。傳統零售業的發展經歷了一、二百年的時間,它的操作模式和經營方法都已被消費者普遍認可和接受,但電子商務的發展僅有幾年的時間,雖然發展極為迅速,但人們對它的接受程度還很有限,人們的消費習慣很難在短時間內改變,導致絕大多數零售商不願嘗試和接觸這種新興的經營方式,甚至將電子商務的滲入視為競爭者而不斷加以排斥,使得自身生存環境惡化。

5)配送和支付滯後。配送和支付是目前大多數從事零售電子商務的企業所面臨的共同問題。如何在提高配送時效和控製成本之間尋找一個平衡點始終困擾著所有的電子商務網站。盡管有個別企業打出了讓消費者滿意的「一小時送貨」的口號,但無論從配送成本還是實際運作都是有很大困難的;另外,支付也是一個難題,網路安全一直是個敏感的問題,這個問題解決不好,始終會給顧客網上支付帶來心理障礙。
中國零售業電子商務面臨問題的解決方案
1)努力營造有利於電子商務發展的外部環境。各有關部門要密切配合,通力合作,深入實際,調查研究,採取切實有效的政策措施,加快本地、本系統電子商務的發展。同時盡快制定發展電子商務的地方法規或行政規章,為電子商務的健康發展提供法制保障。應大力扶持社會化、專業化經營的電子商務第三方服務體系。發達的第三方服務體系不僅可以為中小企業電子商務系統的實際應用提供穩定和強有力的支持,還可以創造新的就業機會。

2)政府重視。為了實現新世紀的戰略目標,建設社會主義和諧社會,各級政府對發展商業服務業都非常重視,當前,政府應正確認識我國零售業電子商務發展存在的問題,確立努力發展零售業電子商務的指導思想,積極引導「零售企業上網工程」,通過傾斜的政策措施引導零售企業發展電子商務,為零售企業發展保駕護航,為企業的信息化創造條件,制定發展規劃,加強外部基礎設施建設,從稅收上給予企業適當的扶持和優惠,創造良好的社會經濟環境,努力提高國民經濟和社會的信息化水平。

3)提高零售企業與公眾的電子商務意識。為進一步發展零售企業電子商務,要通過宣傳教育來提高社會公眾和零售企業對電子商務的認識,要運用通俗易懂的語言解釋電子商務不過是以計算機為主的電子技術來武裝和改造商業本身的過程。電子商務的開展會極大地提高商務效率,降低成本,減少商務活動中人、財、物的消耗,節約能源,有利於生態環境,有利於整個社會商品生產的集約化和高效益,要教育企業應從長遠與戰略的角度來看待電子商務,在全球一體化的過程中,發達國家在電子商務的發展中佔有絕對優勢,而發展中國家處於絕對劣勢,必將造成新的不平衡,但發展中國家也具有後發優勢,用先進技術武裝傳統零售業是零售業實現現代化的必由之路,而我國信息化發展迅速,目前全國上網用戶已達9000多萬,僅次於美國位居世界第二,因此,零售企業要抓住當前有利時機,看清電子商務的發展方向,努力縮短與發達國家的差距。

4)制定相應的法律法規。我國在《合同法》和《互聯網信息管理辦法》等行政法規中有涉及電子商務的內容,但至今仍未制定完整的《電子商務法》,電子商務有些是涉外業務,應與國際上電子商務立法接軌,電子商務涉及電子加密、自動認證等高技術,傳統的法律專家難以透徹理解,制定有關零售業電子商務的法律法規必須有包括商業、信息安全專家在內的所有有關人士參加,當務之急是廢除阻礙電子商務發展的現行法規和首先制定保證在互聯網上合法進行商務交易的基本法律條款,例如:有關網上商務數據傳輸的效力、電子簽名的法律效力、電子商務認證機構的權利與責任、電子商務中的稅收征繳等,考慮到電子商務快速發展與法律法規建設的相對穩定性,法律法規必須有一個較為靈活的框架,防止其制約電子商務的發展,隨著電子商務的不斷發展,應該及時出台更全面的《電子商務法》。

5)建設現代化的物流體系。物流企業能夠做到綜合性的物流服務,發揮現代物流服務的功能,必須提高信息收集、加工處理、運用能力、物流的專門知識、物流的統籌等策劃和精細化組織與管理能力,鼓勵發展物流配送公司,發展和引進跨國物流企業,發展商品倉儲業,鼓勵零售企業結合自身實際情況,尋求最優的物流配送方案,比如是選擇自己組建物流網路還是與專業物流公司合作,此外,物流行業的管理應該擺脫計劃經濟時期的部門分割體制,改變原有的與物流相關的各部門分別由鐵道、交通、民航、內貿等不同政府部門進行管理的體制。要積極促進物流的社會化、信息化、自動化、網路化,努力提高勞動生產率,節約物流費用,實現物流的規模經濟效益,為零售業電子商務的發展創造有利條件。

發展電子商務是零售業不可逆轉的趨勢,面對知識經濟、信息經濟的挑戰,我國零售企業必須正視現實,轉變觀念,抓住時機,積極發展電子商務,使我國零售業再上一個新的台階。

⑶ 我國網路零售業的發展歷程,現狀分析

我國網路零售業的發展歷程,現狀分析如下:

一、線上渠道增長倒逼實體百貨供應鏈再整合,初始化效率穩步提升

2003年淘寶網正式誕生後,網路購物迎來高速發展期,伴隨著網路零售市場持續擴張、用戶規模不斷增長,網購的價格優勢和便捷性能吸引著人們從傳統的線下零售逐漸轉向線上渠道。從占社會消費品零售總額的比例來看,網路零售市場交易規模佔比近五年來穩步上升。

已由2012年的6.3%上升至2016年的14.9%,對實體零售形成了一定的擠出效應。而傳統百貨的營業收入增速大大放緩,遠低於網路零售規模30%-40%左右的年均增長速度,市場份額下滑。結合美國的零售發展經驗來看,2016年美國電子商務銷售額為3710億美元。

佔零售業銷售總額的比例約為8%,總體上來看,美國網路銷售規模佔零售總額的比例較低,網購市場整體規模有限,零售仍然主要來源於實體商鋪。基於我國當前電商占社會零售品總額的比例已超過10%、網購市場規模增速放緩,電商市場容量或漸進入飽和期,對實體零售的沖擊力度降低。

從百貨行業周期來看,美國百貨行業經過近百年的發展已進入成熟期,雖然百貨銷售額佔零售總額的比例有所下降,但銷售額自2000年以來始終維持在1700-2400億美元,保持較為穩定的狀態。中國的百貨行業目前正處在轉型期。

百貨業績仍處於小幅上升狀態,通過調整布局、渠道下沉有望繼續提高滲透率。參照美國百貨的發展歷程,未來我國百貨行業將迎來更多的調整和整合,但總體上來講百貨公司作為重要的實體零售渠道具有不可替代的特性。

推行深度聯營,整合上游資源提高資源配置效率。為應對線上渠道對傳統零售的沖擊,與優質品牌供應鏈深度合作、向產業鏈縱向延伸已成為當下百貨業界轉型升級的普遍舉措。通過與上游供應商合作。

一方面能減少購買的中間環節,促使渠道扁平化,更好地整合資源、降低采購成本;另一方面能根據消費者反饋及時調整生產,減少庫存規模和市場信息反應的時滯,實現上下游的互利共贏。



日化市場的市場化程度很高,早年許多國際品牌藉助成熟的商業模式和先進的管理經驗進入中國市場,占據了很高的市場份額。然而正是基於較高的滲透率,目前外資品牌的進一步增長遭遇瓶頸,驅動力不足。

與之形成對比的是,經歷了二十多年的殘酷競爭存活下來的國有品牌,雖然市場佔有率較低,但已經形成了自己的核心競爭力和獨特優勢。藉助此次消費升級的驅動,人們對本土品牌的關注度回升,有望使得國有品牌的發展迎來新機遇。

⑷ 銷售管理體系框架

以下部分地址,詳細資料請查看參考資料網站。
http://jdgl2008.blog.163.com/blog/static/248994202008584563542/
營銷管理體系框架

目 錄

說明

一、 目的

二、 適用對象

三、 兩個假設前提

四、 本框架包括的主要內容

(一)、 年度營銷計劃的制定

(二)、 企業營銷的組織管理

(三)、 企業銷售隊伍的管理

(四)、 企業的促銷活動的管理

(五)、 企業的營銷網路的管理

(六)、 企業銷售物流的管理

(七)、 企業營銷控制

第一部分 年度策略性營銷規劃

一、 營銷規劃管理的主體

二、 有效的營銷規劃的要求和要點

三、 企業的年度策略性營銷規劃的步驟和核心內容

第二部分 營銷的組織管理

一、 組織設計的內容和要求

二、 營銷組織的層次

三、 營銷組織設計可選方案

四、 工作職能和職責描述

(一)、 營銷部職能

(二)、 銷售經理職能

(三)、 銷售經理的責任

(四)、 銷售經理的許可權

第三部分 銷售隊伍的管理

一、 銷售人員招聘

二、 銷售人員培訓

(一)、 銷售人員培訓的目的

(二)、 銷售人員的培訓原則

(三)、 銷售人員培訓的程序

三、 銷售人員行動管理

四、 激勵銷售人員

五、 評價銷售人員

(一)、 銷售報告

(二)、 銷售業績的正式評價

(三)、 銷售人員現在與過去的銷售業績比較

第四部分 促銷管理

一、 促銷管理的基本職能與工作范圍界定

(一)、 促銷經理的基本職能

(二)、 促銷業務工作流程

(三)、 促銷管理的檔案種類

(四)、 促銷經理的職責范圍及任務

二、 促銷策劃的運作過程

(一)、 促銷策劃的准備

(二)、 促銷策劃的實施步驟

(三)、 促銷工具的選擇

(四)、 促銷策劃方案模式

三、 促銷活動的監督與控制

(一)、 促銷手冊

(二)、 促銷制度

四、 促銷評估

(一)、 促銷評估的種類

(二)、 促銷效果評估的具體程序

第五部分 營銷網路的管理

一、 營銷網路設計

(一)、 營銷網路結構的選擇

(二)、 具體中間商選擇的原則和標准

(三)、 營銷網路各成員的條件與責任

二、 營銷網路的管理

(一)、 營銷網路成員關系的管理

(二)、 營銷網路信息管理

第六部分 銷售物流管理

第七部分 營銷控制管理

一、 年度計劃控制

二、 盈利能力控制

三、 效率控制

四、 策略控制

(一)、 市場營銷效果等級評價

(二)、 市場營銷審計

五、 企業常用業績考核標准一覽表

說明

一、 目的

本框架以幫助企業構建營銷管理體系為目的,旨在為企業提供營銷管理的基本思路。

二、 適用對象:***公司

三、 兩個假設前提

前提一:企業的市場運營發展戰略已經形成,目前企業處於戰略實施階段。營銷戰略應包含的主要內容(本框架不涉及):

1. 營銷差異化與定位

— 產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化。

— 開發定位戰略——推出多少差異,推出那種差異。

— 公司定位的傳播。

2. 開發新產品

— 新產品開發的挑戰,包括外部環境分析(機會與威脅分析)。

— 組織安排,架構設計。

— 管理新產品開發過程,包括營銷戰略發展,商業分析,市場測試,商品化。

3. 管理生命周期戰略

— 產品生命周期包括需求、技術生命周期,產品生命周期的各個階段。

— 產品生命周期中的營銷戰略,引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段,產品生命周期概念的歸納和評論。

4. 自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略

— 市場領先者戰略,包括擴大總市場,保護市場份額與擴大市場份額。

— 市場挑戰者戰略,確定戰略目標和競爭對手,選擇一個進攻戰略,選擇特定的進攻戰略。

— 市場追隨者戰略。

— 市場補缺者戰略。

5. 設計和管理全球營銷戰略

— 關於是否進入國際市場的決策。

— 關於進入哪些市場的決策。

— 關於如何進入該市場的決策,包括直接出口,間接出口,許可證貿易,合資企業直接投資,國際化進程等。

前提二:為了給企業提供更多的決策空間,本框架內容共性的成分大於特性,即不刻意強調鋁業行業和電解鋁企業的特點,注重普適性,可選擇性。

圖1 本框架內容在企業整體管理和決策中所處的位置示意圖

四、 本框架包括的主要內容

營銷管理是營銷策略的執行過程,它具體包括下列內容:

(一)、 年度營銷計劃的制定

營銷計劃制定的依據是企業的營銷戰略,企業的營銷戰略提出了企業的一段時期的營銷目標,而營銷計劃的覆蓋期間一般只是企業的一個財務年度,所以營銷計劃所設定的目標只是整個營銷目標的一個階段、一個組成部分。企業根據企業營銷戰略制定出營銷計劃,提出一定時期的總的目標,之後企業再根據一定的方法分解這一總目標,使企業的各個管理層面都明確自身所負擔的目標,並促使他們向這個目標努力,從而使目標的執行變得相對容易。

(二)、 企業營銷的組織管理

企業的營銷組織是企業營銷計劃的具體執行層面,是企業營銷管理的核心。因為營銷組織結構的設立在很大程度上決定著營銷活動的效率和收益。營銷組織的管理在很大程度上是對銷售人員的組織形式進行規劃。

(三)、 企業銷售隊伍的管理

企業銷售隊伍是企業利潤的主要實現者和創造者,企業對銷售人員的管理不到位就意味著企業利潤的損失,所以銷售隊伍的管理是重要的。企業銷售隊伍的管理包括許多內容,如為銷售人員提供廣大的發揮營銷才能的工作空間(較好的營銷組織結構和組織的目標、合理的銷售區域分配)、滿足其需要以起到激勵的作用(適合企業實際情況的報酬機制和獎勵辦法)、良好的約束機制使其更好地為企業服務,提高銷售人員強烈的歸屬感、成就感和自豪感等等。

(四)、 企業的促銷活動的管理

包括:長遠的規劃;一定時期內的促銷活動預算;認識和對外宣傳的標準的統一;活動的作用效果評估。

(五)、 企業的營銷網路的管理

營銷網路是企業實施銷售活動的載體,也是企業與外界合作的門戶,同時它也是企業市場信息的主要來源。由於其存在與企業的合作關系,在當今的經濟環境和市場環境中合作的經濟基礎是經濟上的共同利益,合作的法律基礎是雙方共同同意和簽署的一系列法律文件,包括合作協議、購銷合同等法律文件,這也是雙方經濟利益的保障。而且企業營銷網路的效益與效率直接影響企業的效益與效率,提高企業營銷網路的效率意味著企業服務水平的提高、經濟效益的提高。內容:營銷網路的設置、選擇和管理。

(六)、 企業銷售物流的管理

企業的銷售物流就是企業財產的流動過程。如果企業對物流過程管理得不好,就會給企業財產造成損失,同時也會使企業的成本加大。銷售物流成本是企業成本的一項重要的組成部分,企業如何在保證企業對顧客的正常的和必要的服務水平的情況下,使得企業的物流成本最低。該部分內容參見「咨詢管理報告(供應鏈管理部分)」。

(七)、 企業營銷控制

企業營銷控制是企業控制的一個重要組成部分。它通過一系列的手段和方法對企業的銷售過程和結果進行控制,企業通過對各層次銷售組織和每一個銷售人員的銷售業績的評價,對銷售行為的過程的檢查,對客戶滿意程度的調查和了解,對銷售目標的完成程度的評估,從而對企業一段時間內的銷售活動進行全方位的反省,發現問題及時解決,提高企業銷售活動的效率。同時經過企業的營銷控制,企業可以根據不同銷售人員的不同銷售業績給予不同的激勵措施。

⑸ 網路零售的劣勢和不足有哪些,如何克服

劣勢和不足:需要流量和口碑才會有更多的人來購買產品。可以通過相關互聯網渠道進行宣傳,擴大品牌影響力,來提高購買量。

1、由目前B2C領先者發展成結合密集網點的零售形式,電商用戶群和商品種類不斷發展,小區域用戶群增長促使配送網點增多,高密度網點最終發展成實現更多服務的新型零售平台。

2、由區域傳統零售巨頭,利用線下實體網點資源,利用供應鏈資源,在某個區域實現密集網點結合大倉的網路零售形式。

這種發展的結果,最終可能發展成分地域的零售巨頭,他們在當地建立了高效的零售物流網路,每個巨頭甚至能占據當地零售總額半數以上的份額。

據統計,從2011年第四季度開始,整個零售行業銷售業績下滑,不僅銷售額有所下降,利潤也在下滑。2012年前三季度,商業零售行業共實現營業收入4870.74億元,同比增長13.12%,增速較2010年同期下降近11個百分點;實現凈利潤134.83億元,同比下降15.39%。

通過對零售上市公司進行統計,前三季度僅有一半業績增長。業績同比下降的公司中,有六成業績降幅在20%以上。約八成公司第三季度業績環比下降。

造成傳統零售業的困境不是偶然的,分析原因,可歸納為資本對零售業的興趣下降、電子商務的沖擊、傳統零售業模式弊端漸顯、成本增加四個方面。

⑹ 了解網路零售企業通常採用的物流運作模式有哪幾種

1、自營物流自營物流是在電子商務剛剛萌芽的時期,那時的電子商務企業規模不大,從事電子商務的企業多選用自營物流的方式。企業自營物流模式意味著電子商務企業自行組建物流配送系統,經營管理企業的整個物流運作過程。在這種方式下,企業也會向倉儲企業購買倉儲服務,向運輸企業購買運輸服務,但是這些服務都只限於一次或一系列分散的物流功能,而且是臨時性的純市場交易的服務,物流公司並不按照企業獨特的業務流程提供獨特的服務,即物流服務與企業價值鏈的鬆散的聯系。
2、物流聯盟物流聯盟是製造業、銷售企業、物流企業基於正式的相互協議而建立的一種物流合作關系,參加聯盟的企業匯集、交換或統一物流資源以謀取共同利益,同時,合作企業仍保持各自的獨立性。組成物流聯盟的企業之間具有很強的依賴性,物流聯盟的各個組成企業明確自身在整個物流聯盟中的優勢及擔當的角色,內部的對抗和沖突減少,分工明晰,使供應商把注意力集中在提供客戶指定的服務上,最終提高了企業的競爭能力和競爭效率,滿足企業跨地區、全方位物流服務的要求。
3、第三方物流是指獨立於買賣之外的專業化物流公司,長期以合同或契約的形式承接供應鏈上相鄰組織委託的部分或全部物流功能,因地制宜地為特定企業提供個性化的全方位物流解決方案,實現特定企業的產品或勞務快捷地向市場移動,在信息共享的基礎上,實現優勢互補,從而降低物流成本,提高經濟效益。它是由相對「第一方」發貨人和「第二方」收貨人而言的第三方專業企業來承擔企業物流活動的一種物流形態。
4、第四方物流主要是指由咨詢公司提供的物流咨詢服務,但咨詢公司並不就等於第四方物流公司。目前,第四方物流在中國還停留在僅是「概念化」的第四方物流公司,南方的一些物流公司、咨詢公司甚至軟體公司紛紛宣稱自己的公司就是從事「第四方物流」服務的公司。這些公司將沒有車隊、沒有倉庫當成一種時髦;號稱擁有信息技術,其實卻缺乏供應鏈設計能力;只是將第四方物流當作一種商業炒作模式。第四方物流公司應物流公司的要求為其提供物流系統的分析和診斷,或提供物流系統優化和設計方案等。所以第四方物流公司以其知識、智力、信息和經驗為資本,為物流客戶提供一整套的物流系統咨詢服務。

網路營銷最好是什麼制度

銷售模式是銷售型公司都非常關注的問題,每個行業都有自己的銷售模式特色,那麼網路銷售公司應該有什麼樣的銷售模式呢?

電話銷售為主的模式。很多網路公司都以電話銷售為主要的銷售模式,業務員很少去拜訪客戶,主要銷售依賴電話聯系。為什麼會出現這種模式?業務員認為拜訪的成本比較大;拜訪非常辛苦;拜訪沒有效果;等等。這些思想影響了銷售管理者,筆者甚至接觸過很多老總,他們也有這種想法。久而久之,公司中形成了一種風氣,那就是除非客戶在電話中有明確的購買意向,否則不會出去拜訪客戶,最好是通過電話搞定客戶,然後直接通過傳真把定單簽訂。這種銷售模式對於目前競爭非常激烈的市場弊端很大,業務員缺乏戰鬥力,業務量難以提升,公司的發展速度變慢。

客戶服務導向的模式。強化客戶服務是目前一些有一定發展規模,並且積累了不少老客戶公司的做法。目的有二點:第一,銷售員離職率高,如果缺乏其他溝通客戶的方法,公司的客戶資源流失嚴重;第二,銷售員日益變得以維護老客戶為主,對新客戶開拓不足,公司的銷售成本沒有降低。應該說,這種模式有其優點,強化了公司與老客戶之間的關系,避免了銷售員離職給公司帶來的損失。但如果片面強調客戶服務部的職能,弱化銷售員與老客戶之間的聯系,特別是沒有平衡好銷售員的利益,對公司還是會造成很大傷害。

拜訪導向的模式。真正強調拜訪的網路公司並不多,但國內諸如中企動力等直銷型公司對拜訪的要求是很高的。拜訪是取得客戶簽單的重要方法,但是筆者卻觀察到一些網路公司,包括SUNSOU的代理,把電話銷售和拜訪剝離開來,一部分人員(主要是客戶服務人員)專門負責電話聯系,而銷售員專門負責拜訪。這種方法提高了銷售效率,但對電話約見的質量提出了很高的要求,特別是電話銷售人員往往沒有實際接觸客戶的經驗,他們缺乏對銷售的理解,造成電話約見量少,同時銷售人員只能通過陌生拜訪來接觸客戶,簽單率太低。

在線定單的模式。不少從事網路基礎業務的公司,銷售人員很少,通過網站的推廣及優化,來獲取客戶的定單。這種模式的公司,很少主動出擊聯系客戶,只是希望客戶能夠看到自己網站,主動聯系。這種模式有很多公司在採用,對自己的網站做了大量的宣傳,還會通過群發電子郵件等方法,擴大獲取商機的機會。

以上四種銷售模式都有其優點和缺點,但筆者認為如果真的希望提高公司的發展規模及銷售能力,特別是希望擴大「網站推廣業務」的銷售,必須對這些模式進行整合,確定符合自己公司特點的銷售模式。

明確銷售目標。筆者拜訪一些代理商發現,缺乏明確的銷售目標,公司不清楚自己該達到什麼樣的目標,業務人員也不清楚。大家跟著感覺走,能夠完成多少銷售就完成多少銷售。一個銷售公司必須根據自己公司的發展現狀,制訂出合理的、具有挑戰性的目標。目標決定能力,也決定了我們的前進方向。

制訂銷售規范。完整的銷售流程是:整理客戶資料,電話銷售,約見並拜訪,簽單,回款。這些方面都需要對銷售人員加以規定:每日客戶資料需要多少量?每日的電話量?每日的拜訪量?每周的簽單量?每周的到款指標?

強化過程監督和評估。目標和銷售規范都是需要監督和評估的,否則只是形式而已。
輔助以客戶服務的回訪及在線平台的宣傳。簡單的事情重復做,這些方法很多公司也明白,但真正把它落實到日常的管理中,並持續跟進加以完善的公司卻不多。如果一個網路公司沒有學會建立自己特色的銷售模式,它就很難去發展。答案補充 更具體的發展方案,制度和發展前景都在下面的網站裡面
http://ke..com/view/5422.htm

⑻ MBOS管理體系是什麼

就是用olympic的系統作管理手段,通過持續的活動使企業的體制越來越好,最終實現工廠的營運績效達到理想的境界。

目的是要提升工作效率,降低各項成本,提高公司效益。MBOS是multiple basic organization structure的縮寫,是一個基於多智能體的復雜信息系統開發環境。

該開發環境由多agent構成可快速組合和嵌套的基組織結構bos(basic organization structure),能夠從多主體組織的角度構建大型復雜動態信息系統。


(8)網路零售行業的管理體制有哪些擴展閱讀:

MBOS的系統優勢

1、提供全流程業務運營管理支撐,專業化量身定製的電視購物業務運營模塊,全面滿足電視台購物頻道業務開展需求。

2、提供跨媒體購物業務支撐擴展,除現階段運營的電視購物,網路購物,還可以向手機購物、廣播購物、機頂盒購物領域無縫擴展。

3、提供跨區域分平台管理機制,滿足業務向省外區域擴展時的分平台業務運營管理需求。

4、提供會員積分以及簡訊/郵件互動通知等增值業務,提升消費者滿意度與忠誠度。

5、提供供應商應用平台,有助於豐富商品開發渠道,建立競價機制,建立與商家的互動,通過發布網路采購信息等方式獲得更多供應商的關注與加盟,方便的管理商品與供應商,業務流程更加通暢。

⑼ 目前中國的網路營銷是什麼模式~以及他的管理..制度..發展方案~~

銷售模式是銷售型公司都非常關注的問題,每個行業都有自己的銷售模式特色,那麼網路銷售公司應該有什麼樣的銷售模式呢? 電話銷售為主的模式。很多網路公司都以電話銷售為主要的銷售模式,業務員很少去拜訪客戶,主要銷售依賴電話聯系。為什麼會出現這種模式?業務員認為拜訪的成本比較大;拜訪非常辛苦;拜訪沒有效果;等等。這些思想影響了銷售管理者,筆者甚至接觸過很多老總,他們也有這種想法。久而久之,公司中形成了一種風氣,那就是除非客戶在電話中有明確的購買意向,否則不會出去拜訪客戶,最好是通過電話搞定客戶,然後直接通過傳真把定單簽訂。這種銷售模式對於目前競爭非常激烈的市場弊端很大,業務員缺乏戰鬥力,業務量難以提升,公司的發展速度變慢。 客戶服務導向的模式。強化客戶服務是目前一些有一定發展規模,並且積累了不少老客戶公司的做法。目的有二點:第一,銷售員離職率高,如果缺乏其他溝通客戶的方法,公司的客戶資源流失嚴重;第二,銷售員日益變得以維護老客戶為主,對新客戶開拓不足,公司的銷售成本沒有降低。應該說,這種模式有其優點,強化了公司與老客戶之間的關系,避免了銷售員離職給公司帶來的損失。但如果片面強調客戶服務部的職能,弱化銷售員與老客戶之間的聯系,特別是沒有平衡好銷售員的利益,對公司還是會造成很大傷害。 拜訪導向的模式。真正強調拜訪的網路公司並不多,但國內諸如中企動力等直銷型公司對拜訪的要求是很高的。拜訪是取得客戶簽單的重要方法,但是筆者卻觀察到一些網路公司,包括SUNSOU的代理,把電話銷售和拜訪剝離開來,一部分人員(主要是客戶服務人員)專門負責電話聯系,而銷售員專門負責拜訪。這種方法提高了銷售效率,但對電話約見的質量提出了很高的要求,特別是電話銷售人員往往沒有實際接觸客戶的經驗,他們缺乏對銷售的理解,造成電話約見量少,同時銷售人員只能通過陌生拜訪來接觸客戶,簽單率太低。 在線定單的模式。不少從事網路基礎業務的公司,銷售人員很少,通過網站的推廣及優化,來獲取客戶的定單。這種模式的公司,很少主動出擊聯系客戶,只是希望客戶能夠看到自己網站,主動聯系。這種模式有很多公司在採用,對自己的網站做了大量的宣傳,還會通過群發電子郵件等方法,擴大獲取商機的機會。 以上四種銷售模式都有其優點和缺點,但筆者認為如果真的希望提高公司的發展規模及銷售能力,特別是希望擴大「網站推廣業務」的銷售,必須對這些模式進行整合,確定符合自己公司特點的銷售模式。 明確銷售目標。筆者拜訪一些代理商發現,缺乏明確的銷售目標,公司不清楚自己該達到什麼樣的目標,業務人員也不清楚。大家跟著感覺走,能夠完成多少銷售就完成多少銷售。一個銷售公司必須根據自己公司的發展現狀,制訂出合理的、具有挑戰性的目標。目標決定能力,也決定了我們的前進方向。 制訂銷售規范。完整的銷售流程是:整理客戶資料,電話銷售,約見並拜訪,簽單,回款。這些方面都需要對銷售人員加以規定:每日客戶資料需要多少量?每日的電話量?每日的拜訪量?每周的簽單量?每周的到款指標? 強化過程監督和評估。目標和銷售規范都是需要監督和評估的,否則只是形式而已。 輔助以客戶服務的回訪及在線平台的宣傳。簡單的事情重復做,這些方法很多公司也明白,但真正把它落實到日常的管理中,並持續跟進加以完善的公司卻不多。如果一個網路公司沒有學會建立自己特色的銷售模式,它就很難去發展。答案補充
更具體的發展方案,制度和發展前景都在下面的網站裡面

⑽ 零售行業的企業管理辦法

零售企業的可視化管理
零售企業管理的最大特點就是「四多」,即顧客多、商品多、供應商多、流水多。諸多零售元素交織在一起,互相影響、互相制約,導致許多理論上可行的運營技術到實際中綿軟無力,為此,我們有必要藉助計算機管理系統,以新的視覺觀察、簡化、固化企業業務流程,設置關鍵控制點,全屏展示企業管理圖景———所有業務活動,只有可視才能可控。
海信網路科技的解決方案,可以全盤解決零售企業的可視化管理問題。
可視化的工作平台

軟體管理系統在研究零售企業實際業務場景的基礎上,綜合運用多種技術和模型,對企業在業務運轉過程中積累的大量數據進行分類和處理,把數據整理成有用的信息,把信息應用於工作平台,滲透到作業人員的工作習慣中,真正完成從信息到知識力量的飛躍。

常用的工作平台有采購補貨平台、揀選配送平台、價格策略平台、對賬結算平台、盤點業務工作台、績效考核平台等,下面以采購補貨平台為例說明工作平台的特徵。

采購補貨工作要圍繞兩個問題,一是什麼時候補貨,二是每次補多少貨,表面上看,只要在系統中錄入供應商、商品編碼和補貨數量即可,但這樣做遠遠不夠,在采購補貨決策時,我們要考慮以下八個問題:
1)現有庫存有多少?
2)日均銷量是多少?
3)在途庫存有多少?
4)現有庫存和在途庫存的可銷天數是多少?
5)安全庫存量是多少?
6)供應商多久可以送到貨?
7)供應商可以送貨的最佳批量是多少?有什麼優惠政策?
8)未來一段時間影響銷售的環境有哪些?如有沒有節假日等?

所有這些信息,都需要在采購補貨平台上體現,有了這些信息做支撐,就可以使工作人員集中精力處理主要業務,避免到處、反復查詢數據,保證做出科學、合理的決策。
可視化的工作動線

可視化管理不僅僅指每個工作結點的可視化,還包括業務流程的可視化,每個業務流程的啟動條件、啟動人、作業步驟、審批環節、後續影響、關閉條件等都必須在系統中完整體現,靠工作流、單據流驅動業務流,系統記錄每一項業務端到端的處理過程,定義每個節點上的責任人、操作許可權及處理規則,工作流任務自動提醒當事人處理相關業務,同時,系統集成簡訊平台,如果超出規定時間沒有處理緊急業務,系統自動以簡訊的方式通知當事人。

工作流任務分人為驅動、系統驅動兩種類型,對於有明確業務處理原則的,以系統驅動為主,如保質期臨界預警、庫存逾量警示、補貨建議等,而對於需要人為判斷的業務,如商品退貨流程、商品淘汰流程、付款流程等。

1、可視化的工作控制

零售企業精細化管理的思想要求每個業務的運作要有一個可控的流程,要有計劃,審核、推行和反饋的過程必須在流程的關鍵點設置控制閥。

審批是采購補貨流程的主要控制節點。一般情況下,正常的采購補貨由主管審批即可,但對於新品采購,風險比較大,應當設置為由采購經理審批,而對於大規模的促銷采購,涉及到采購與營運、物流等部門的協同,涉及到供應商的讓點、返利等敏感事宜,通常由業務總監或總經理審批。

再如盤點過程的控制,盤點是企業調整經營成果、發現管理問題、同步賬實的重要業務,同時,也是企業內部灰色人士「洗錢」的大好機會,因此,需要加強對盤點結果的審批控制,從而做到正本清源。在盤點流程中,設置警戒線,當盤盈、盤虧結果觸及預設警戒線時,系統自動凍結盤點現場,觸發緊急復盤流程,如果復盤結果仍然過不了警戒線,則生成盤點異常報表,報財務總監或總經理審批。

2、可視化的工作績效

可視化的工作績效是反應企業運營成果的晴雨表。

可視化的工作績效管理要力求避免重結果、輕過程的現象,因為績效考核的最終目標指導、規范和提高,如果只停留在懲罰的層面,會引起員工的抵制情緒,導致管理者與員工間的矛盾和不信任,所以,我們要把績效管理的過程變成員工教育、培訓、激勵的過程,管理人員要擔負起教練員的職責,把績效管理過程變成建設積極向上企業文化的過程。

可視化還表現在對預算和計劃的高度重視,有效的績效管理一定是建立在剛性的計劃之上,有比較才有鑒別,實際指標數據只有和預算比較才有意義,績效管理是企業級的系統工程,編制計劃的部門和執行計劃的部門不能脫節,溝通是最好的績效改進方法。

可視化的過程就是簡化、梳理、優化的過程,可視化的管理就是構建企業的管理駕駛倉和儀表盤,使企業的管理者對顧客、商品、供應商等關鍵要素瞭然於心,從而運籌帷幄、致勝千里。

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