『壹』 如何制定客服質檢標准
質檢標準的定製要明確當前業務形態下，每一項業務的致命項及非致命項，從流程、規范、服務、技巧等維度定製。
先確定最符合業務的質檢項目
再根據業務優先順序定製合理標准比重
這樣的質檢標准才能最大化發揮其業務價值，實現以業務維度區分的質檢標准。
如果依賴人工那麼需要龐大的勞動力支撐，對此我們希望通過智能質檢產品解決這個問題，智能質檢中提供的對於不同類別業務配置不同的質檢評分標准工具，實現了業務上的質檢標準的劃分，從次質檢標准不再同質化。
希望回答能夠幫助到你。
『貳』 如何做好客服中心質檢工作
如何做好客服中心質檢工作
質檢員在企業中扮演著重要的角色，是企業的過濾器與沉澱劑。對於生產企業而言，如果產品有質量問題而質檢員沒有第一時間發現並採取相關措施快速予以解決的話，隨著劣質產品的流入市場，必將帶來重大隱患，給企業造成名譽沖擊與經濟損失，對於呼叫中心而言，服務質量怎麼樣、服務態度如何全靠質檢去發現，質量監督檢查是呼叫中心運營非常重要的一環。
中國電信江蘇呼叫服務中心的質檢工作為：通過對日常座席員的錄音進行跟聽、分析、糾錯並結合工單監控，對質檢中發現的各類問題，制定提升計劃，實施改善方案，從而進一步完善內部服務質量控制體系並從數據上客觀真實地反映出10000號客服中心前台與後台在各環節上的快速響應性與緊密合作性，尋找服務短板（包含中心流程甚至電信業務流程或產品的不足之處、員工普遍問題及個案問題中蘊藏的危機），提出改進意見建議並協助做好業務流程改善，從而不斷提升10000號客戶服務熱線的服務水平。
員工服務質量的優質與否，會在質檢成績中進行體現。中國電信江蘇呼叫服務中心是規模相對較大的呼叫中心，對於中大型呼叫中心而言，不同部門、不同質檢員評判標準是否統一就顯得尤為重要。無論是前台座席員，疑難台抑或後台支撐部門如工單部，增值部等是否都能完全按照客服中心服務監控標準的細則進行評判？在工作中，若質檢成績差異不大則不能完全反應出員工間的質量差異，尤其在不同的團隊中，如何能橫向評價獨立的成員個人，縱向評價團隊優差，這也值得我們思考。
在中國電信江蘇10000號客戶服務熱線省集中運營初期，質檢評判採取的是打分制。滿分為一百分，每一細項的得分由質檢員掌握，最後綜合每一項分數得出綜合成績。隨著對服務質量要求的提高，從客戶及公司角度出發，現在質檢的分數制已被「通過」或「不通過」取代，對企業影響重大的業務回答准確性及操作規范設定為致命項，其餘項為非致命項。員工每月成績最終以通過率顯示。我們的質檢員都是由資深座席員競聘上崗的，在服務、業務方面均比較優秀，經過崗前培訓和本崗位的經驗積累，對質檢評判相對專業。但質檢是由人這樣的個體來評判，所以對同一項標準的感知，不同的個體之間也會有差異。所以，以「通過」或「不通過」的方式，將弱化個人情感成分，更具科學性和專業性。由數據顯示，致命性錯誤率低的員工與客戶滿意度成正比，即犯致命錯誤少，客戶滿意度也較高。這也說明，員工的服務態度決定其質檢成績高低。
在客服中心，被質檢對象均有質檢分數，但不同的崗位涉及的質檢標准有差異，如工單部門負責處理工單，主要監控其對座席員錄入工單處理的准確性、派單的准確及嚴謹性，從而加快對客戶反映問題的處理時限，提升客戶感知。如話務部門的座席代表直接與客戶對話，不僅要求服務態度良好，更要求業務處理及溝通能力強。對於不同的崗位，需要設定特定的質檢方案。尤其是隨著呼叫中心職能的擴大和崗位的增多，一些崗位的質量檢查非常重要，也確實有一定的難度。對於後台工作，往往存在數量不能准確核准，質量無法按數量准確衡量的問題。雖然針對不同部門質檢的側重點有差異，但都遵循中心的願景，就是「讓客戶享受全方位多媒體的信息服務」，每一位員工都應謹記我們的核心價值觀「真誠、平和、分享、成長」。在這樣的企業文化氛圍中，對每位員工來說，就都有了統一的標准，那就是將客戶需求放在首位，理解客戶，尊重客戶，想用戶之所想，急客戶之所急，不推諉，保質保量地接續好每一通電話，處理好每一張工單。有了這樣明確的標准，即使是不同的團隊成員，質檢部也可以進行橫向評價。
記得有一次在對後台投訴回訪部門工作人員的質檢中，我發現即使在不同崗位，也可以把工作做得很好。丹丹是專門處理投訴回訪的，工作職責主要是在接到用戶投訴同時後台已經處理流程完畢後，對用戶處理結果是否滿意作電話回訪，通常是詢問用戶對電信處理意見是否滿意。有一天，丹丹在照例回訪完用戶後，正准備掛機，用戶這時問了一句「小姐，我正想買個你們電信的3G手機，可以向你了解活動內容嗎？」，單純從流程來說，丹丹可以建議用戶稍後致電10000號客服進行咨詢，但丹丹隨即熱情地向用戶表示「可以的！現在電信優惠活動很多，您可以參加現行E9套餐贈送手機活動，非常劃算！」之後，在了解用戶使用情況後，丹丹細致地給予了介紹，並建議用戶稍後直接與客服聯系申請辦理即可，用戶也表示滿意。從這通錄音中，我們發現了電信工作人員對用戶的服務之心及責任心，能夠在回訪客戶時，也能發現商機，做到服務，這也是值得大家共同學習的。對於這樣的案例，對座席員的服務也會有所提升並將優質的服務精神進行縱向傳遞。
質檢員的能力提升也很重要。目前在很多呼叫中心，只重視對座席代表的培訓而較少實施對質檢團隊的培訓，質檢團隊的工作經驗也都是從自己在做座席代表工作的時候積累下來的。這樣可能會造成質檢的偏差。同一通錄音，不同的質檢員來評價會有不同的結果。如何改變這種情況？我想除了對質檢團隊進行定期和不定期的培訓外，還需要經常開質檢校準會，讓質檢團隊有統一的標准。在這個過程中，也能提高質檢員的個人能力。
服務是我們永恆的主題，優質是我們不懈的追求，質檢的工作任重而道遠。我們所能做的，就是緊緊跟隨呼叫中心的價值觀，用自己的青春點燃熊熊的火炬，不斷完善自身，將質檢工作做得更好，讓優質服務的旗幟高高飄揚！
『叄』 在線客服系統的聊天記錄質檢流程和質檢指標有哪些該如何提高質檢效率同時兼顧公平合理
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可以提供客服對話分析、服務質量分析、對話效率分析、 對話關閉分析、對話主題分析和對話時間分析等 30 多項客服業務指標
『肆』 如何對在線客服系統的聊天記錄進行質檢流程和質檢指標並且怎樣能在提高質檢效率同時兼顧公平合理
首先，一般流程肯定是要先獲取聊天記錄、登陸記錄、訂單數據統計，然後再進行數據分析，最後得出結果。
其次，質檢指標在不同行業和不同的客服技能組是不一樣的，這方面需要根據自身情況來制定相應的指標和機制。但一般會考核的指標大概都會包括客服考勤、對話量、對話時長、首次響應時長、好評率、轉化率、客單價、成交額等等。
最後說到兼顧公平合理，一方面所以記錄要明確可查、各項評判標准獲得一致認可；另一方面可以讓後台數據共享，讓所以客服都可以看到自己和同事的報表，讓客服自己也進行考核。
一洽客服的報表挺全的，也支持自定義。
『伍』 客服質檢體系如何搭建呢
隨著AI對客服行業的貢獻，質檢體系的搭建早就脫離了先前以"找茬兒"為目標的方式，現如今我們更加希望的質檢體系是實現從現象管理到原因管理到最終形成提升方案全流程體系。
那麼我們對於現象層必然需要全量化的質檢來發掘最大的現象樣本，我們將這些全量的現象樣本匯總一起，通過智能化的技術，對其現象發生的錄音進行聚類分析，對其語義進行業務詞綴的分布分析，找到最符合現象的業務原因，針對原因從運營層面輸出改善方案。
對質檢錄音的監聽我們希望從全流程質檢中發掘數據價值，作為獨立於客戶和坐席員之間的第三方，質檢員能從更加客觀的角度去理解客戶需求、感受客戶體驗。
他們從千千萬萬的錄音中，辨別出有價值的信息，就如同沙裡淘金一般，這亦是一個漫長而艱辛的數據挖掘過程。
想實現這個體系的能力則需要智能質檢的運用，通過語音的轉譯，語音的識別把復雜的對話提煉出關鍵信息，區別於傳統質檢流程體系，更善於全量實現，全量探索價值才是當今搭建質檢體系的最終目標。
『陸』 客服質檢需要對客服人員制定一些制度，求專業人士解答！（對客服實行打分制）
可以把客戶質檢人員的制度在內部企業作為客戶需求，客戶要求合理的實施。對於客戶提出的不合理要求，可以進行進一步商榷，找到合理解決途徑。
『柒』 如何管理呼叫中心和客服工作質量。
在對呼叫中心的日常運行和管理中，我更加深切地體會到呼叫中心與其它傳統的經營形式相比而體現出的獨特的運作風格。首先比較特別的地方是它的工作內容是隨機而至的。工作來的時候，是客戶，而非呼叫中心的管理者在那兒發號施令：需要做些什麼，需要做多少等等。隨機而至的工作量每年、每月、每天乃至每個小時都會有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當的時間內完成任務變得有些困難。曾經在我管理的呼叫中心就出現過這樣一種現象：因工作量太大，CSR必須連續工作十幾天不休息而等到月底來累積補假。
再從客戶的角度考慮，客戶需要花費一定的時間等著與呼叫中心客服代表對話，一個好的服務體系擁有相當數量的客服代表，以免因為客服代表人數不夠而影響對客戶的服務。一旦員工數量不能適應顧客要求，劣質服務就會產生，源源不斷的呼叫電話會造成服務水平大大地下降。因為CSR在接到影響情緒的電話後，她需要一兩分鍾的時間緩沖和調節情緒，如果連這點時間都不給她們，那麼情緒的累積就會導致她們的服務質量急劇下降。
影響呼叫中心高效運營的另一個重要因素是費用。與幾乎所有其它方式的經營不同，只要呼叫中心一開門，它就得拿錢來支撐，不管它是不是在提供有效的服務。大量的硬體設施的投入和軟體設施的付出都是相當大的。經專業人士研究表明，呼叫中心電話開通後，劣質量的服務比優質量的服務所需要的花費要大得多。
另外，呼叫中心系統的推廣和發展，建立一種最優組合的專業化管理體系已經變得越來越重要。目前在我們國家，建設呼叫中心的工作尚屬起步階段，我們可以選擇國外成熟呼叫中心的技術模式，同時再集中一批優秀員工到呼叫中心工作，但如何對這個系統、對這些員工進行管理，這是擺在呼叫中心管理者面前的一個難題。
為此，作為呼叫中心的管理者必須建立起一項制度，規定出一套可靠，堅實的服務質量管理體系，使管理者可以實時地、有重點、有針對性地對呼叫中心系統中的各種變化進行測評，使呼叫中心高效經濟地運營。我曾經閱讀過大量的國內外呼叫中心的書籍，試圖從中汲取更多的專業知識以提升我的管理水平和整個呼叫中心的運營水平。另外，我在實踐中也發現，國外的成功經驗還是非常需要我們在實踐中進行不斷的修訂和整改才會適應自己管理和運作的呼叫中心。
今天，呼叫中心對管理的要求，已完全不能停留在憑感覺管理的階段。科學技術的飛速發展，已使得今天的呼叫中心能夠很容易地找到豐富的數據資料，這些數據可以組成十分有用的標准規范，並用專業化的軟體包組織成各種圖示和表格，使他們成為呼叫中心管理者做出決策的依據。只有這樣，才能夠使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，並使呼叫中心的工作更加富有成效。
為此，很多專家也提出了呼叫中心數字化管理的概念，所謂呼叫中心數字化管理，是指我們可以根據呼叫中心現有系統如交換機(PBX)、自動呼叫分配系統(ACD)、互動式語音應答系統(IVR)、計算機電話集成系(CTI)、客戶關系管理系統(CRM)等，獲得大量方便易得的管理數據，從中選擇出那些合乎標準的信息，建立起呼叫中心的信息反饋和管理控制機制，將一個常見的呼叫中心的復雜運作簡化為標准指標及規范，這些規范一定要能長久地測評、記錄和跟蹤，同時將它們有機地結合起來，形成具有行動指導意義的報告，並及時地傳送給相關負責人，以便採取措施提高電話服務的真切感，打動客戶。
比如說，這個月的呼叫放棄率上升了，這是什麼原因呢?要採取些什麼措施嗎?客服代表的通話時間下降了2%，這是否又該採取相應的行動?如果是，那麼該由誰來採取，採取什麼樣的行動?我在管理過程中經常去現場提取相關數據進行剖析，同時及時找現場管理者來開會討論如何盡快地解決問題，同時盡快地提出改善方案。我們可以將這種管理定義為"呼叫中心的數字化管理"，也可以稱為"准確數據的全時高效管理，即保證客戶得到隨時隨地優質服務的高效管理"。
當時我就在自己管理的呼叫中心部門成立了一個數字化管理小組，同時設置數字化管理專員進行管理和監控，同時她們還負責分析每日各種報表以通過量化的指標來衡量呼叫中心的服務質量。
在實際工作中我也運用了國內外的一些先進的數字化指標，我將這幾年來的所有數字化指標進行了分析和匯總，大致有以下與呼叫中心運營相關的23個數字化規范指標。在不同行業其指標具體數值有所不同，但其計算方法和指標體系的設計思想則是呼叫中心運營管理的通用標准。
一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等於客服代表簽入系統准備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據一般來自ACD，並且應當每日都作一次報告，並按周和月進行追蹤。我曾經在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低於規定目標，應就以下幾項內容進行調查：
1. 呼叫中心現場管理者，如現場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;
2. 監管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;
3. 客服代表可能對規定有誤解;
4. 缺勤率可能太高;
5. 相較於呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;
二、事後處理時間：指一次呼叫電話接聽完後，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數據也可從ACD得到。這一規范應由小組或個人製成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事後處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。
三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。我個人觀點認為除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標准范圍為20-60秒。以下有兩種情況：
1. 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，並採取措施。
2. 檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。
四、 平均單呼成本：等於某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什麼電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標准范圍價於2元至5元之間。
五、 平均通話時間：指談話時間和事後處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。
六、 平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，並給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，並每周、每月進行一次管理上的考察。
七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個准則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。
八、 平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單後等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。
九、 平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，並以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：
1、 事後處理時間超出了目標規定;
2、 持線時間比預期的要高;
3、 呼叫量的預測不準確;
4、 計劃實際工作率不夠。
十、 平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯系後交談的時間長度。這一數據也是由ACD、客服代表、業務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對於管理的用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那麼增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。
十一、 每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等於一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統後的總時數。此數據也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。並且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。
十二、 監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估並每個月上報給相關負責人。
十三、 占線率：占線率等於(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。
十四、 呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定"短時放棄"的時間長度到底是多少，並保證將這一數據在報表中清除掉。"短時放棄"按通常標準是20秒或者更少。
十五、 出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。
十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪裡。
十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼後處理的過程中產生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。 十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據同樣由ACD收集，我曾經是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。
十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，並附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什麼原因造成了轉接。我曾經要求整個呼入部每一百個電話最多隻有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業務的相關負責人。
1. 如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟體，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。
2. 如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用。
3. 不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。
4. 從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知後轉接，而且不要試圖脫離這個原則。
5. 有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。
6. 轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。
7. 電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。
8. 讓監管人員寫出一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。
二十、應答電話百分比：等於回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。此數據資料也是由ACD提供，我當時也是要求現場管理者每日報告一次。
二十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少於X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鍾之前做出的回答。
二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。ACD可提供這一規范數據來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，並將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便於管理人員作出及時有效的調整與安排。
二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統計。據專家統計，呼叫中心的行業平均辭職率為25%，我們的現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心採取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環境。
同時我在與辭職員工溝通交流中發現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為"人間地獄"。但是適當的客服代表流動率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。
『捌』 請求在線客服質檢標准
電話的抽查主要是以接待語氣,是否禮貌用詞,應答技巧為主要考核標准,而在線客服的標准則是除電話客服的標准外,還需要打字速度,主要是以打字速度為標准.讓客戶等待過長時間會給客戶感覺不踏實,一般建議一段話分開來說,不要一起說完,加快反映速度.否則訪客一直看到客服在輸入但未見內容也是一個不好的現象.在線客服評分也是考核客服人員的重要標准,查看客戶評價時還可以看到聊天紀錄(目的是防目客戶惡意給差評).還有就是系統的穩定性,你可以參考一下商家在線通這個軟體,裡面就包含這個功能.
『玖』 如何做好客服中心質檢工作
抽檢話務員的錄音、工單。採用歷史質檢、實時質檢、旁聽質檢、多人質檢、質檢答疑、參加班前會、班後會等各種方式，對話務員的服務水平進行監控和評價，以此作為話務員考核的質檢方面的依據，並形成一定的數據，從中反映客服整體服務水平。