空调网络营销模式

A. 格力空调实体店的款式和网销款不一样吗

以空调为例，格力网上和实体店区别如下：
1、只要是正规渠道购买的大厂家空调产品，从网上买和从实体店购买空调在压缩机等硬件参数和软件功能上没有差别，但是一定要选择正规的家电网或者旗舰店。
2、买空调无论是实体店还是网上都是看选看参数，很多厂商会针对线上线下渠道提供不同的型号，但参数相同或类似的空调款式，所以对比关键要看参数。
3、线上线下渠道主要是优惠和服务方面的差别，线下渠道可能在赠送的礼品、售后服务方面有优势，但线上也可能会有更大的降价服务，建议综合对比实体店和网上的价格后再选择性价比最高的购买。
珠海格力电器股份有限公司（简称格力电器）是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，成立于1991年。该公司拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，于1996年11月18日在深圳**交易所上市。2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。

B. 美的空调网络营销案例以及在哪些网站上做过什么宣传

C. 怎么进行空调网络营销

空调的网络营销 在B2B B2C 平台上发布信息 、
网站的针对类“空调”关键词、长尾关键词 进行优化 将流量引入到网站或者商城
反正就是让想要买空调的用户 可以在网上搜索到你的信息吧 然后进入网站了解 网站用户体验做好了 希望就大了

D. 格力网站平台的构建方法及营销策略

摘要 格力指定方针

E. 谁发明的网络式销售模式

由于互联网（IT培训 计算机培训 电脑培训 ）上销售的成本较低，企业可以把节省的费用大幅度地让渡给顾客。并且，顾客在消费时会留下电子地址及需求信息，这为企业进而向其推荐更多的先进性产品提供了可能。那么什么是网络销售,网络销售模式有哪些呢?以下我会为大家揭开什么是网络销售，网络销售模式的神秘面纱。 什么是网络销售 网络销售就是借助网络进行开展的市场营销活动。它既包括在网上针对网络虚拟市场开展的营销活动，也包括在网上开展的服务于传统有形市场的营销活动，还包括在网下以传统手段开展的服务于网络虚拟市场的营销活动。这里所指的网络不仅包括互联网(Internet)，还应该包括外联网(Extranet)，即以及内联网(Intranet)，即应用互联网技术和标准建立的企业内部信息管理和交换平台。 网络销售模式--多种销售渠道 如果生产商自建网上商店销售产品，那么对于生产商来说，这种销售渠道便是零级的。并且，迄今为止，很少有网络公司像传统的渠道商那样购销产品，它们通常是搭建一个专业化的销售平台并提供有限的服务，具体的销售工作主要是由生产商来完成的，网络公司一般只是在事前收取一定额度的佣金或事后按交易额提取一定的佣金。从这个意义上说，生产商通过网络公司销售产品，实际上也是一种零级渠道的直销。 网络销售模式-- 多种促销手段 以下就是网上销售更容易赢得顾客忠诚几个理由： 第一，由于网上销售的成本较低，企业可以把节省的费用大幅度地让渡给顾客。并且，顾客在消费时会留下电子地址及需求信息，这为企业进而向其推荐更多的先进性产品提供了可能。 第二，企业与顾客的沟通成本低。由于网络沟通的快捷和成本低廉，并由于顾客在消费时会留下电子地址及需求信息，企业可随时与顾客进行沟通，这是采取传统的营销方式所不能达到的。 第三，通过网络，企业可以低成本或免费地获得大量的知识和信息。将大量的知识和信息转化为顾客所需要的消费知识和信息，将可以赢得顾客忠诚。 第四，在一些特定的条件下，企业还可以通过网络搭建一个对顾客有着多重价值的平台，使顾客获得更多的利益，从而赢得顾客忠诚。比如，婴幼儿用药生产商或专营商可以花不多的钱建立一个“婴幼儿用药与保健专家网站”，年轻的父母们通过这个专家网站，不仅可以获得大量的婴幼儿用药与保健方面的知识和信息，而且可以与厂家、医生、保健专家以及其他消费者进行多样的交流，并且还可以在特设的留言板和论坛上发表自己的意见，不仅分享他人的经验，也让他人分享自己的经验。此外，有心的顾客还可以借助这个平台做自己的生意，比如上面所说的直销业的“消费商”就可以借助这个平台结识更多的朋友，更多的朋友对他们来说就是更多的商机。 网络销售模式--先进性及多样化产品 目前，网上销售的产品五花八门，但绝大多数产品在网上销售的数量微不足道，原因涉及到方方面面，其中网上销售的产品没有实现先进性和多样化是重要原因之一。 要使网上销售取得良好的效果，需要具备的第一个条件就是产品的先进性和多样化。试想，如果一个专业网站能够在网上销售全行业的所有产品，并且在价格上比传统渠道有明显优势，同时其他方面也做得较好，比如网页设计很吸引人、交易方式安全，网下物流快捷等，那么它是不愁没有人浏览的，也是不愁没有人购买的。美国亚马逊书店和中国的当当网之所以能够取得良好的销售业绩，就是因为它们满足了顾客所要求的产品的先进性和多样化这个条件。阿里巴巴之所以做得非常成功，也是因它满足了顾客所要求的产品的先进性和多样化，即它汇聚了中国最广大的工业品供应商群体，从那里可以获得最新和最多的供应信息。换言之，设法使网上销售的产品具备先进性和多样化，就是为网上销售创造最大的商机。 问题在于，单一的生产商通过网上销售，由于只销售自己的产品，它往往做不到产品的先进性和多样化。不能做到这两点，意味着消费者会因选择余地小而不愿意在网上商店购物。 一些专业网络公司往往也做不到这一点。原因是，它们不知道或没有能力设置一种吸引最大量的供应商与之合作的条件和机制。而之所以不能获得供应商的合作，一个重要的原因是网上销售的产品与其他渠道销售的产品在价格上存在冲突，并且当这种冲突存在时，即便供应商愿意合作，它们也不愿意在价格上对网上销售给予支持。比如，不是网上不能销售空调产品，而是因为空调企业主要是依赖传统渠道销售其产品，做不到在网上大量地让利给顾客，这样一来，网上销售空调的效果就不会好，网上销售效果不好，空调企业就更不重视网上销售了。 网络销售模式--增加购买者弥补低价损失 理论上讲，网上销售可以大幅度地降低消费者采购成本。但现实中，网上商店的产品的价格并不低廉，这成为大多数产品网上销售效果不佳的主要原因之一。造成网上销售的产品价格偏高的原因至少有三个：一是，上面指出的，由于网上销售的产品网下也有销售，企业为了不使网上销售对传统的价格体系和渠道管理体系构成冲击，往往不愿意在网上进行低价销售;二是，由于网上销售的产品大多不能满足先进性和多样化这两个条件，加上定价偏高，使得网上的销售不能实现规模化，而不能实现规模化销售意味着服务成本较高(沟通和配送成本较高)，这使得网上商店的产品价格无法降下来;三是，多数企业比较贪婪，它们往往更看重当期单位产品毛利的高低，而不愿意或不懂得率先或在一开始就通过低价销售实现规模效益。 网上销售要想取得良好的效果，采取更富挑战性的价格策略应该是一个重要而有效的方向性选择。低定价虽然意味着企业单位产品毛利的降低，但在一定的条件下低定价可能使购买者增加，因此增加的购买者可能弥补低定价造成的损失。如果低定价并不能导致购买者增加，企业则可以用通过满足同一消费者的多种需求来弥补低定价导致的损失。而如果低定价可以导致购买者大量增加，同时企业又善于满足同一消费者的多样化需求，尽管采取的是低定价策略，但依然可以带来良好的和持续的销售效果。 什么是网络销售?简单的说，网络销售就在网上卖东西的技术。也是属于电子商务的一种。所以，网络销售只要一个目的，那就是卖东西，只是途径是网络。对于网络销售模式，当少部分企业做到脱颖而出时，而它们自身为了防止对手的超越或为了追求自我完善，也会不断改进它们的营销策略组合

F. 网络推广怎么做推广方式有哪些

方法很多，要根据产品适合做什么样的推广来决定推广方式
有网络系列有 问答，贴吧 ，文库，软文，竞价排名，优化排名等等
现在抖音快手这么火也可以用来推广，各种app都可以用来推广
前提是适合你的产品！

G. 海尔网络营销方面的优点和缺点

优点在于强大的售后和形象展示中心缺点在于反应速度过慢机构过于臃肿 二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。

2.格力模式——厂商股份合作制
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。
如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点
海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势
由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势
在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。
但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示
从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。
从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

H. 海尔公司网络营销模式与传统营销模式的区别在哪里

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。 现今,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。海尔进入全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 从海尔形势、 位置、任务方面分析： 面对新的全球化竞争条件， 海尔集团计划将本集团打造为其白色家电业务之上市旗舰公司，最终挤身全球白色家电制造商三大巨头之一。海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段 在海尔，网络家电已经成为了今年乃至今后相当一段时间的首要任务。从首席执行官张瑞敏到总裁杨绵绵，网络家电已经占据了他们的主要目光；集团各个事业部也因为考核指标的调整，提高了网络家电优先级，倾入大量人力物力；在海尔内部刊物《海尔人》报上连续一个月每期刊载“u-home”，网络家电在海尔炙手可热。 海尔的目标、旗帜、口号： 海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林�6�1罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。海尔人还要在改革开放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。 海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。” 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔是海,真诚到永远。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔的方针、形象以及主题： 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。英文标志每笔的笔划比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上。英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。 走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。 走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。 海尔的风格、实力和方案： 张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。 海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”： 第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”； 第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。 最后: 它有着大型网站的复杂功能。在信息发布的这个最基本的功能上，海尔在网站发布了它的大多数信息，如：企业动态、招聘信息、产品介绍等。产品管理，能够实现产品资料的增加、修改、删除。会员管理，某些服务需要用户注册后才能获得，或者希望用户参与某些活动，海尔专门在首页有个会员中心的链接，这一点正突出了会员的重要性。订单管理，具有在线销售功能。邮件列表，海尔给出了信息类别、涉及产品，可以订阅，也可以退订，这个也符合企业网站在营销方面的理念，他并不强求用户一定要订阅他的产品资料，俗话说的好：“强扭的瓜不甜”。在线帮助，海尔有在线报修，即时信息。站内检索，在网站的首页的最上方就给出，突出了其重要性。广告管理，海尔给出了一些很有价值的广告空间。在线调查，在海尔网站上也没有缺少。 同时，海尔还在服务奥运会场的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的服务理念延伸至家用产品领域，让用户切身体会到作为“奥运主人”所享受到的奥运级待遇和享受，并迅速在广大消费者心目中形成了品牌和奥运的有效关联。

I. 美的的营销模式是什么样的

美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。

美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。

以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。 最大看点：原创性的管理模式 据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。

从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。

“美的空调，还是从销售分公司拿货；但美的冰箱、洗衣机，最近已改从代理商拿货了。”美的某地销售分公司的人员也坦承，今年“五一”后，美的空调、冰箱、洗衣机业务，“已重新分开三线操作”。