哪裡加組織的網路組

❶ 什麼是組織間網路

所謂組織間網路，是指一些相關的組織之間由於長期的相互聯系和相互作用而形成的一種相對比較穩定的合作結構形態，這樣組織群就可以通過集體決策、聯合行動來生產產品或服務，以便更迅速地適應不斷變化的技術和市場環境，並提高自身競爭力。這里所講的組織可以是單個的公司、企業、私人自願者組織或政府機構。
丹尼斯等學者（Dennis Maillat，Olivier Crevoisier and Bruno Lecog，1993）從多維的角度對組織間網路的概念進行了定義：
第一，經濟維度，組織間網路的出現及其演變可以用交易費用經濟學的方法來分析；
第二，歷史維度，組織間網路是各種行為者基於信任、相互認同、互惠和優先權行使等所組成的長期關系系統，是隨時間推移組織交易的一種手段，不是靜態的，而是處於不斷的演變之中，路徑依賴的歷史分析方法可以對這種演進進程提供基本的洞察力；
第三，認知維度，組織間網路是大於個別行為者（企業）訣竅總和的集體訣竅的儲存器，這種組織方法的優勢是允許集體學習過程得以在更廣闊的范圍內展開，如超越企業邊界的技術開發的學習過程；
第四，規范維度，所有組織間網路都是由旨在確定每個成員的義務與責任的一套規范所定義的，這些規則劃定了集體活動的領域，並確保與其外部環境相比，組織間網路受到始終如一的規制。

❷ 網路分銷是什麼意思啊在哪裡可以加入

網路分銷(Network Distribution) 一般是指一個或多個企業或組織，利用網路平台，像【Mcmore分銷】這樣，開展貨物銷售的一種銷售組織，它比普通人際分銷擴展速度快、銷售組織廣、銷售產品豐富，是現代生產企業或組織進行產品銷售的一種更直接有效的銷售渠道。

❸ 怎麼用word做組織網路圖

可以使用word中的文本框工具，將文本框拖到想要的位置，然後填寫響應的文字，重復此步驟即可完成組織網路圖。另外可以用AUTOCAD來製作。

❹ 網路相關的3個著名標准化組織的名稱是什麼貢獻是什麼

國際標准化組織，電子電氣工程師協會，美國國家標准協會。

❺ 怎麼進行網路級別組織機構新增

如何建立組織級別的項目管理體系
摘 要： 信息技術應用項目的成功實施離不開項目管理，對於一個提供IT產品及服務的企業來說，要使每一個項目的都能 成功實施，則必須建立合理的組織項目管理體系，本文從IT項目中存在的問題入手，提出項目管理是組織行為，論述一個IT企業如何建立項目管理體系機制，並 根據軟體行業的特點，和CMM模型結合，指出建立和改進組織級別的項目過程規范的方法，及軟體行業的量化管理的內容及方法，最後提出軟體企業應適時選擇項 目管理系統，提高項目管理的質量和效率。

在我們這個社會，信息技術的影響無所不在。計算機、軟體、網路，以及跨學科的甚至是遍及全 球的工作團隊已經徹底改變了我們的工作環境。這些變化增加了對先進的項目管理的要求。然而，最新的研究表明，只有26％的IT項目成功地實現了范圍、時間 和成本目標，而剩餘的74%都有不同程度的失敗。

1 項目中的問題

我國正規的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現在大多數組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題。主要表現為：

項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協調性。

項目管理缺乏系統性：項目運作主要體現為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。

不重視項目的整合管理：很多IT項目經理都是技術人員出身，造成重技術、輕管理，不夠注重項目的整合管理，致使項目不能成功。

不重視項目領導技巧：項目經理的領導技能較弱，項目團隊建設出現問題的例子也時常出現，如項目中途合作各方散夥、項目經理不能得到組織高層領導及客戶的有效支持等，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

項目風險防範意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防範計劃。項目的可行性分析留於形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經濟、技術、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監控；因項目風險管理不當招致的項目失敗不在少數。

不注重項目經驗總結：大多數組織沒有項目收尾的項目總結過程。導致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

2 項目管理是組織行為

2.1 項目管理及項目管理體系內涵

理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝 通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程和項目收尾過程。項目管理的本質就像其字面上所體現的 一樣，就是「項目（過程）」和「管理（過程）」相結合的產物。由於不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合於所有項目的過程與相關的管理技術也只能抽象 的，在組織實際的項目管理體系建設中必須將這些管理技術與項目過程緊密結合，這樣的項目管理才具有指導意義。
因此，組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術運用於組織的項目過程中。同時，不同行業驅動組織發展的組織結構的差異導致將項目管理控制與組織機構相結合，建立一個合理項目管理驅動體系變得更為困難。
從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術，更應該注重組織項目管理體系的建設。

項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規范、也涉及組織機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結構相結合的產物。

2.2 項目管理是組織行為

很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經理的事，其實不然，雖然項目經理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理 首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖為不同組織中項目經理的權利情況。可以看出，不同組織中項目經理的地位千差萬 別，他所擁有的權利也有很大的差別，對於一些企業，項目經理更多隻是計劃與執行，項目范圍、進度、質量與變更的決策權更多的掌握在上層。
3 建立項目管理機制，明確項目經理的責權利
建立項目管理體系，首先應合理設置組織機構、明確項目管理相關人員的角色與職責。下圖為項目管理組織機構設置的一個例子。
3.1 最高管理層
必須由最高管理層中的成員擔任項目管理體系的負責人。項目管理體系涉及人力資源、成本、質量、流程優化等各方面問題，因此需有高層領導下才能有足夠權力保證各方面的工作得以順利實施。
3.2 項目管理層
組織應建立在高層領導下的項目管理層，項目管理層應完成以下職責：
1） 組織應明確項目經理的責任和權利。
項目管理的四大核心領域是：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，項目整體管理的目的是在不同過程的目的和方法之間做出折衷：如成本與進度，范圍與進 度，成本與質量。因此，應賦予項目經理適當的權利，以保證項目經理在這幾方面有控制能力，宏觀把握項目全局。
2） 建立獎懲分明的考核機制
在明確項目經理責權的前提下，應建立獎懲分明的考核評估機制。項目經理的最終利益是行使權力和承擔責任的結果，應體現責、權、利的相互統一。
3） 項目管理培訓
組織項目管理培訓，按照項目管理的方法來進行項目管理，擺脫固有的行為方式，培訓是很關鍵的。培訓涉及的人員包括高層經理、項目經理及相關人員，內容涉及到項目管理知識，項目管理公司規范的培訓。培訓在項目管理中是一項長期的工作，應建立項目經理資質認可上崗制度。
3.3 項目過程改進組
負責建立組織項目規章。組織應成立一個在高層領導下的項目過程改進組，項目過程組的主要工作是完善組織級的各種作業指導書、規范、標准。項目過程改進組 應由組織內各部門、各崗位的業務鼓干組成，負責持續改進公司的項目過程管理。因項目過程改進組一般是兼職崗位，因此組織應配合獎懲及激勵機制，使這個小組 能夠有效運作。
3.4 項目組
負責執行組織項目規章。根據組織級別的項目管理手冊按照項目的實際情況，進行裁剪，形成項目規程，並實際運行過程中，對項目管理手冊提出改進建議。
3.5 質量保證組（SQA）
負責監督組織項目規章。監督項目的執行情況，向高層管理者提供項目的可視性，匯總項目數據。
4 組織過程優化及知識管理
組 織機制確定後，應建立適合於組織行業類型的流程和制度。IT組織應開發和維護一組便於使用的軟體過程財富，這些財富改進橫跨各項目的過程性能，並為組織積 累性的長期得益打下基礎。它包括兩部分(如下圖所示)：一是制定和維護組織的標准軟體過程，各項目組可以根據組織標准過程進行裁剪，按照實際情況建立項目 標准和規范。二是組織軟體過程文檔庫和資料庫，它來源各項目的數據和文檔，同時，各項目也可以根據歷史積累的數據作為項目的參考和估計。
許多公司經過多年的針對開發、實施、服務的管理體系的建設，有的已經建立了ISO9000質量管理體系，也有的通過了軟體開發 能力成熟度模型CMM的某一級認證，圍繞ISO體系或CMM還建立了配套的相關業務流程、技術標准規范、項目相關激勵考核等各項制度，在建立項目規程時可 以考慮和原有制度的整合。
4.1 項目管理中過程管理優化
4.1.1 按照項目管理的方法建立組織級的標准WBS分解
WBS（工作任務分解）是項目管理的一種重要方法，它是以結果為導向的分析方法，用於分析項目所涉工作，所有這些工作構成了整個范圍。它是計劃和管理項 目的進度、成本和變更的基礎。WBS常常表示為一個任務導向的活動家庭圖。通常是圍繞項目產品或項目階段展開的。它有點像組織結構圖，人們可能通過它看到 整個項目圖景以及每一個主要的組成部分。它按照階段、活動、任務的層次進行層層分解。
如我們西部世紀軟體公司的實際作法是：在高層領導下的項目過程改進組負責按公司的主要過程建立標準的WBS，分為8大過程階段和1個公共部分。8大過程部分包括：銷售、啟動、需求、開發、測試、實施、驗收、客戶服務，公共部分主要包括貫穿項目始終的重要管理活動：需求管理、項目計劃與跟蹤、質量保證、配置管理、評審、風險管理等。如圖所示：
按 照上述活動討論形成8張WBS責任矩陣表和1張公共活動責任矩陣表。每個WBS責任矩陣包括階段、階段活動、任務、責任人、協助人。在責任矩陣表中，特別 要注意明確項目的里程碑和客戶需要參與的工作。如下圖，以需求分析的WBS為例，協助人一欄中指出客戶需要參與的工作，黃色一行為此階段的里程碑。
各個項目可依據公司標準的WBS進行裁剪和細化，對各項目制訂計劃時，形成了有力的指導。各項目制訂WBS時，把客戶也作為責任角色矩陣中的相關人，明確客戶的職責，並請客戶共同評審WBS，作為項目的工作范圍、進度、成本變更的基礎。
4.1.2 在WBS分解的基礎上建立全過程的作業指導書
與8大過程階段及公共活動相對應，公司共編制39個任務指導書。作業指導書指出了WBS最底層的每一項任務應該由誰做，如何做，達到什麼樣的標准，有利 於每一個員工按照統一的規范和要求進行工作，並在作業指導書中給出相應工作的表單、模板和案例。既使是新入職員工在學習公司的標准流程後都知道各項工作該 如何來做。

將整個公司的所有工作都編製成高質量的詳細的作業指導書是必要的，但工作量也是很大的，如何編制好作業指導書？

1） 必須從機制上保證，前面也提到，一定建立要在高層領導下的跨部門的過程改進組，對體系的改進持續負責；

2） 可採用和CMM結合的方式，建立各階段的作業指導書。按對組織影響的重要程度先後次序將所有需建立標準的過程劃分為幾個級別，分批編制這些作業指導書，同時，對於一些關鍵過程域可採用CMM的思想，如CMM提出的過程域目標和關鍵實踐；

3） 有了這些相關制度體系之後，項目監控管理、技術管理就有了「法律」上的依據。這些「法律」在應用於實際的開發、實施、服務的管理工作中，指導項目的進行， 並接受有效性檢驗。檢驗的標准就是能否真正提高開發、實施、服務的質量、效率（進度與成本），使項目不僅對客戶而且對項目成員、公司領導都達到一個較好的 滿意度。對於經過檢驗無法達到上述效果的部分，我們要進行持續的發現、完善、再實踐、再檢驗、再發現、再完善。
4.2 量化管理，數據積累優化

軟體項目管理中，涉及到需要量化管理的領域非常多，從事前管理 和事後管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統計調查資料為基礎，根據事物的聯系及其發展規律，間接地估算和預計有關事物的數量關系和 變化前景。而度量則是依據特定的標准，衡量當前的事物與標准之間的差異。

4.2.1 項目估算

項目管理范圍中，有如下階段需要應用估算技術：

1）項目范圍估算

對項目預期的范圍進行評估是項目的基礎，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。

2）項目成本估算 項目管理者聯盟文章，深入探討。

成本估算估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值，成本預算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執行情況。可見成本估算的准確性直接決定成本的預算情況。

3）項目進度估算

項目管理的關鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。准確地估算對制定項目計劃、監督項目執行都有重要的意義。

4）項目風險估算

對風險識別不到，或對風險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風險的量化估算更是至關重要。

4.2.2 項目度量

定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執行過程中的跟蹤監督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數字就可以及時發現項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括：

1）項目進度度量
對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發現當前進度與計劃的偏差，可以及時採取措施，及時趕工或調整進度計劃。

2）缺陷度量

項目的成敗直接取決於客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果——產品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質量。

3）項目工作量度量

工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎，准確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對於今後估算其它項目數據也有重要意義。

4）人員生產率度量

人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人員的生產能力對於項目管理中人員管理、資源管理都有重要的參考價值。

5）需求變更率

軟體項目中，需求量直接決定項目的范圍和工作量。

4.2.3 建立公司級項目質量目標控制域

通過度量，持續有效的進行數據積累，可以制訂各種數據的質量控制域，並以此作為項目估算的基礎，如下圖所示：建立公司級別的各種項目重要指標的控制上、下限。

進一步，可以按過程階段對重要指標進行細分，制訂上、下限，以進度變化率要求為例：

這樣可以實現軟體項目的量化管理，並可逐步實現軟體項目及工作人員的量化考核。

5 運用項目管理信息系統來進行項目管理

為了加強項目執行過程中對所有項目的成本、進度、風險、收益等要素進行嚴格的動態監控，有效分配組織的有限資源，提高項目數據的准確性、及時性，以保證 項目獲得最大的收益。因此，公司在合適的時候，有必要考慮選用項目管理系統來管理公司的項目，以提高公司項目管理的效率和質量。

❻ 網路標準的組織結構

IEEE（Institute of Electrical and Electronics Engineers），電氣和電子工程師協會是世界上著名的專業組織，每年出版大量的技術雜志並召開很多會議。IEEE計算機委員會下設的IEEE 802負責制定電子工程和計算機領域的標准，從屬關系如下圖所示：
IEEE 802又稱為LMSC（LAN /MAN Standards Committee，區域網/城域網標准委員會），致力於研究區域網和城域網的物理層和MAC層規范，對應OSI參考模型的下兩層。
LMSC執行委員會（Executive Committee）下設工作組（Working Group）、研究組（Study Group）、技術顧問組（Technical Advisory Group）。曾經設立的多個SG已經合並到WG中，活躍的WG和TAG如下：
802.1 ：高層區域網協議Higher Layer LAN Protocols
802.2 ：邏輯鏈路控制Logical Link Control
802.3 ：乙太網Ethernet
802.4 ：令牌匯流排Token Bus
802.5 ：令牌環Token Ring
802.11：無線區域網Wireless LAN
802.15：無線個域網 Wireless Personal Area Network
802.16：寬頻無線接入 Broadband Wireless Access
802.17：彈性分組環 Resilient Packet Ring
802.18：無線管制 Radio Regulatory TAG
802.19：共存 Coexistence TAG
802.20：移動寬頻無線接入 Mobile Broadband Wireless Access (MBWA)
802.21：媒質無關切換 Media Independent Handoff