香飄飄發展現狀與趨勢網路營銷

① 香飄飄成功經營秘訣：如何把一杯奶茶賣到20億

你做宗慶後，我做喬布斯 香飄飄在2005年糖酒會的表現，恰好引起了兩家公司的注意：大喜大集團，很快跟著出了奶茶品牌「香約」，蔣健琪覺得對方實力不如自己，威脅不大；另一家喜之郎集團，曾經靠果凍這一款產品沖出重圍，推出「美好時光」海苔後力壓「波力海苔」。它也在覬覦奶茶市場，緊跟著出的產品叫「喜之郎CC奶茶」。後來蔣健琪認為，這是對方在品牌方面的嚴重錯誤，喜之郎給人的印象就是果凍，延伸到奶茶上，顧客不會輕易買賬。 喜之郎叫「CC奶茶」的一年，蔣健琪意識到，這是擴大優勢的寶貴時間，他乘勝追擊，2007年銷售額終於突破億元。此時巨頭娃哈哈也關注過奶茶市場。雖然蔣健琪沒有同對方有任何官方交流，但他得到了內部小道信息：娃哈哈有一群智囊團，針對奶茶市場細致評估後，匯報給總部，結論卻是放棄。娃哈哈是做液體飲料的，而奶茶是固體飲料，與其固有產品線有些不符；另外，奶茶行業當時的市場只有幾億元，宗慶後可能認為，奶茶是個「呼啦圈」式的短線產品，不足以為此大動干戈。 但蔣健琪依舊驚出一身冷汗：「賣新產品，靠的就是個機遇吧？娃哈哈本身是一個機遇性的企業：你做得不錯，它拿來以後改頭換面，變成娃哈哈的『XX產品』，到全國各地一賣，變成它自己的；等到那家企業有能力到全國賣的時候，大家會覺得，娃哈哈都做出來了，你是在山寨娃哈哈吧？」 用這樣的思路分析，蔣健琪覺得，娃哈哈甚至有點像現在互聯網行業的騰訊。其他公司推出的新產品，一旦被騰訊「看上」，騰訊就會飛快地進行克隆，以更勝一籌的產品設計和超大用戶基數，與產品的原創者搶生意。 「『狗日的騰訊』就是這個道理，你創新它跟進嘛!創新的力量本身就在小公司這里，大公司往往是扼殺創新的。原來我們中學學政治，資本家為了壟斷利益，把新技術買下來，鎖起來不開發，來保證老產品的銷售。」上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說，「這是本性所致，全世界都是這樣的，如果大的激進小的保守，這個世界就是死水一潭了。其實大企業也是從一款產品開始的，有了一個、兩個、三個，最後形成企業。」 蔣健琪也琢磨過潛在的競爭對手娃哈哈：看到浙江的青春寶、中國花粉幾款產品，娃哈哈出了「營養口服液」，解決小孩不吃飯的問題；後來的娃哈哈果奶模仿廣東人、福建人做的小瓶酸奶，這是讓它真正發展起來的主力產品；再後來是娃哈哈八寶粥，是學揚州的「親親八寶粥」；最成功的產品是營養快線，抄襲河北的小洋人「妙戀」，即使妙戀已經賣到一定規模，在宗慶後的營銷轟炸之後，營養快線去年賣了超過80 億元。 但是蔣健琪認為，自己的思路像喬布斯，不像宗慶後。「我做什麼事都有一種研發的心態，不相信調研。喬布斯說他從來不做調研，調查出來的東西是現實里已經有了的東西，是消費者想到的東西，而他就要想到超前一步的東西。你去調研，要麼就到香港、國外，看一些中國沒有的產品，這是一種創新的思路；要麼就像宗慶後，直接用別人的成果。」 「喬布斯是完全的創新，而宗慶後老是喜歡跑市場，把有潛力的產品做出品牌，然後拚命打廣告。這家企業自己的創新多數都是失敗的，像啤爾茶爽、藍莓冰紅茶……但它跟隨別人的產品都火，因為別人已經做過調研和市場，市場曲線都幫娃哈哈畫好了。」 很快，意識到錯誤的喜之郎卷土重來，易名為「優樂美」，大舉壓上。「那個時候香飄飄才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規模幾十個億，人家壓過來是有勝算的。」特勞特(中國)(以下簡稱「特勞特」)合夥人謝偉山說。 據謝偉山形容，蔣健琪當時真的急了，「2007年底，優樂美已經要超過香飄飄了，情況很危急，非常危急。」蔣健琪考慮再嘗試一款產品：方便年糕，用開水澆上去就可以食用，這條生產線花費3000萬，已經開始動工了。但是他還是有些心虛，求助於特勞特。 特勞特給出了評估：依照「定位」理論，香飄飄並沒有找到適合於自己的定位，整個運作缺乏指導思想，而這套指導思想，在此後一段時間之內，都應當是：強調自己第一名的位置，在戰略上去壓制競爭對手。特勞特的另一個建議是，現在並不適合開展產品或品牌的多元化。「他們的意思是，讓我在其他方面(新產品年糕)不要起鬨了，我很信服。」蔣健琪撤掉年糕生產線。這款產品，他本希望可以像奶茶一樣「出奇制勝」。 「創業要聚焦、專注，把資金、包括你這個人的精力都聚焦在一點上，競爭力就比較強。銷售人員是追求業績的，什麼產品好賣他就賣什麼，新產品或者難賣一點的產品花的精力多，得到的收益小，他們就會回去賣老產品。我們的方便年糕剛剛推出的時候，銷售人員會非常有信心，可是要讓消費者接受還要有個過程，如果在上市後銷量不理想，銷售人員還是會回過頭去全心全意賣奶茶。所以還不如一門心思賣奶茶。」 蔣健琪希望團隊感到已經沒了後路，奶茶賣不動就要餓肚子。「很多企業之所以最後成了先烈，因為節奏有問題，該快的時候一定要快。王老吉的成功，就是迅速掌握了市場規律；香飄飄3000萬元的年糕不能做，因為一做就會滯緩這個速度，優樂美馬上就超過它了，放掉年糕的業務才能保持高速度。」謝偉山說，「蔣總迅速做了放棄，你說他能不心疼嗎？但是敢做出這樣的決策，很不容易。」香飄飄與喜之郎繼續交手，從鋪貨時間和位置上開始紛爭，優樂美降價挑起價格戰，還將果凍與奶茶捆綁銷售，但香飄飄在「命懸一線」的壓力前保持了領先。 之後蔣健琪在研讀特勞特《商戰》那本書的時候，把那幾年的排兵布陣，與主要對手優樂美、其他對手周旋的過程與書中概念做了比較。 「《商戰》裡面有進攻戰、有防禦戰、有游擊戰，開拓市場的時候打進攻戰；跟競爭對手相比，明顯處於強勢地位時打的是防禦戰；只有我一家品牌，做一塊市場就叫游擊戰。一切的一切都是基於『競爭』。先研發的人不一定會做到老大位置，但是一定要明白，在跟進的綜合實力上，對方究竟比你強還是比你弱。」 他的性格中有些矛盾的成分：以浙江省來看，溫州、台州古時屬越國，「窮山惡水多刁民」，向來能吃苦有闖勁；另一邊的吳國一向富庶，湖州人和嘉興人在骨子裡滿足於現狀，蔣健琪為人溫和處變不驚，看不出「好戰分子」的因素，但是也有強硬的一面，「有時候你要把競爭者當做夥伴，有的時候又是對手，該出手的時候不能馬虎。」 「快消品拼的就是執行力，天天就往這個終端跑，說兄弟你賣我的奶茶吧，今天不買賬，第二天再去，想要稍微復雜一點就是『買五個送你一個』，總之就是死磕。從這點推斷，香飄飄是一家執行力非常強的公司。」曾在寶潔、聯合利華等快消品公司任職的創業者曹流推斷，「香飄飄應該是人海大軍，整個隊伍體系可能會有幾千人。」 這句話對了一半：蔣健琪在渠道上足夠穩准狠，拚命招兵買馬，迅速搭建市場網路，輔以廣告投入；但是銷售人員沒有業界猜測的那麼多，目前全國有一千多位全職的業務員，經銷商則反復選取和淘汰：根據地方的人口和GDP算出目標銷售量，達不到業績就放棄，另覓新人。 「每個地區最大的經銷商會不聽話，不見得去重視香飄飄；我們不找大的，找最合適的，比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手裡的產品又不多，對我們香飄飄的信心又很足的。這種經銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一年。」蔣健琪說。 但是他不會只盯著數據，他最重視的是鋪貨和陳列，要求產品快速地擺在恰當的位置。這一點不無道理，「農村人更喜歡喝奶茶，覺得『奶』字象徵著營養，他們喜歡杯裝奶茶就像城裡人喜歡星巴克，拿著這么一杯，就像過上了有情調的生活。」曹流說，「香飄飄能有效鋪貨到縣城，這非常重要，那裡多是夫妻店、老婆店，對品牌不敏感，往往只有一種啤酒、一種洗衣粉、一種奶茶，能擺上貨架就是成功。」 主攻批發渠道、側擊KA賣場(即便利店、超市等)，將二、三線城市與學校小賣部作為切入點，當時蔣健琪的每個決策，都像彎道超車般卓有成效。「蔣總不相信調研，他從不找人試喝，直接試銷!賣得動就大舉跟上。」謝偉山說。蔣健琪認為，做小飲料出身的最喜歡在學校里試銷，超市賣場需要一段時間接受，換做學校，也許早就賣斷貨了。 公司近期新推出了紅豆奶茶，蔣健琪先派一輛桑塔納，運三五箱給湖州師范中學、湖州中學等幾家學校的小賣部，然後讓客服每天給店主打電話，「我要的不是銷量，是數據：昨天、今天各賣幾杯，看銷售趨勢，最怕的是突然之間上去，一下子下來，這就是『短線』產品，在學校里反映得最明顯。好的產品應該是銷量慢慢升，到最高的點上會回下來，又一個轉折點後再上去。

② 奶茶行業現狀前景如何

步入奶茶4.0時代

隨著居民生活水平的不斷提高，休閑娛樂、外出旅遊已經成為了人們生活的重要組成部分。奶茶作為時尚飲品及休閑消費飲品，深受消費者的喜愛。

20世紀末，我國奶茶品類僅為以連鎖店為載體的「用熱水直接勾兌奶茶粉」的現調奶茶，熱門單品為港式奶茶和台式珍珠奶茶。21世紀初，聯合利華旗下品牌立頓在我國推出袋裝粉狀即沖奶茶;2005年，香飄飄推出了粉狀即沖杯裝奶茶，隨後優樂美、喜之郎、大好大等企業開始陸續推出粉狀即沖杯裝奶茶、液體盒裝奶茶、液體瓶裝奶茶。與此同時，連鎖奶茶店的奶茶也逐漸往桶裝、手搖奶茶轉變。

但是，隨著消費升級，消費者對奶茶的品質要求越來越高，2010年，以現萃茶為特點的3.0新式奶茶品類營運而生，貢茶、皇茶等品牌連鎖店火爆。不過，由於消費者需求逐漸呈現多元化，「奶茶+其他茶飲」模式的4.0新式奶茶品牌逐漸火爆，如奈雪の茶、樂樂茶等。皇茶(現為喜茶)也逐漸向「奶茶+其他茶飲」這一新模式轉型，目前已經成為了家喻戶曉的4.0新式奶茶店品牌。

智能化、品牌化、運營化與差異化將成為趨勢

隨著人工智慧、數字化逐漸進入人們的生活，固體(粉狀)奶茶、液體奶茶已經實現了智能化、大規模生產。近年來，提供智能奶茶店方案提供商也逐漸誕生，如AI
TEA，其主要對品牌門店進行升級改造，為客戶提供提供基於物聯網的智慧茶飲製作和基於互聯網的數字化營銷服務，促進新零售和無界零售商業模式的落地。上述所論述的喜茶、奈雪の茶、樂樂茶、Coco等均推出了微信小程序自助點餐與自助提取。有趣的是，AI
TEA還推出了AI
TEA機器人，能夠替代人工進行奶茶的製作，平均製作一杯茶飲僅需30-60秒，相較於傳統的人工製作節省了15-45秒。未來，奶茶的製作或將走上全人工智慧的時代。

此外，無論是過去盛行的固體(粉狀)奶茶、液體奶茶還是如今興起的新茶式奶茶，品牌的運營模式都高度重視消費者對品牌的認知度。香飄飄的「杯子能夠繞地球一圈」、優樂美奶茶的「你是我的優樂美」的廣告詞仍然記憶猶新。喜茶、奈雪和樂樂茶三大品牌均玩起了跨界合作，旨在提高消費者對品牌的記憶度。

另一方面，從調研數據也可看到，奶茶的消費場景呈現出強社交的屬性，有66%的消費者選擇在下午茶的時候消費茶飲，55%的消費者在聚餐的時候消費茶飲。喜茶為拓展更多的生活消費場景，專門打造了智能新店「HEYTEA
GO」。未來，隨著消費升級，品牌與社交趨勢明顯，「強品牌+強運營」成為競爭的關鍵。

當然，產品的差異化也重中之重，4.0新茶式奶茶品牌為何能夠如此火爆的一大關鍵點也在於其能夠打破傳統奶茶的枷鎖，重視產品創新，打造差異化產品。喜茶和奈雪是出了名的走「快消費」單品模式，根據季節的不同推出特色當季新產品。從香飄飄的轉型模式也可看到，香飄飄已經意識到單靠一單品不足以適應當代潮流，推出了新的品類。未來，隨著具有個性化的Z世代的崛起，奶茶更應走差異化道路。

——以上數據來源於前瞻產業研究院《中國奶茶行業市場需求與投資規劃分析報告》。

③ 曾經的國民奶茶香飄飄，為何如今不火了

因為對於我們每個人來說，出現的新的產品太多了，而且現在基本上連鎖的一些飲品店也非常的火爆，所以對於我們很多人來說，沖泡的奶茶並不能夠滿足我們想要的味道，曾經的國民奶茶香飄飄現在不火的原因就是因為它的性價比相對於平時的奶茶來講並不高，而且現在有了很多的替代品。

④ 香飄飄公司為什麼選擇以產品為主線,走專業化發展戰略

摘要 經過4年等待，其間經歷了兩次IPO暫停後，11月13日，香飄飄食品股份有限公司(簡稱「香飄飄」)預披露了招股書。香飄飄擬募資7.5億元，待募集項目投產後，將新增凈利潤3.1億元，相當於再造兩個香飄飄。

⑤ 香飄飄去年收入37億，電商時代下，它是如何盈利的

最近香飄飄奶茶發布財報，根據這一份財報中我們可以發現，2020年香飄飄實現收入37.61億元，而香飄飄近八成的收入都來自沖泡類業務，值得我們注意的是，香飄飄的電商業務在疫情期間的增長特別快。

• 廣告營銷

最近幾年來，香飄飄也有一個非常好的營銷模式，他們善於和頂級流量合作，通過頂級流量的帶貨能力來保證沖泡奶茶的銷量，之前香飄飄奶茶品牌選擇和大火的明星王俊凱合作，剛剛官宣合作的時候，香飄飄奶茶就面臨一個供大於求的狀況，這也讓品牌方找到了打開銷路的一些辦法。

• 推出新品

不僅僅靠著廣告盈利，香飄飄還推出了很多茶飲，這些飲品和之前的奶茶飲品不同，剛推出的時候就備受消費者的青睞，因為奶茶的售賣旺季基本都在秋冬季，而現在推出的茶飲基本都是春秋款，這也是保證香飄飄奶茶淡季損失的一個主要因素。