你好
如果是有工作的，辦信用卡很簡單的，直接撥打相關銀行的信用卡中心服務電話就可以了。
或者你有名片，以卡辦卡都是可以的。
溫馨提示：合理的使用信用卡，會讓生活更美好；如果沒有及時還款的話，會有個人信用記錄。
㈡ 信用卡網路營銷時代來臨了嗎
信用卡也能賺錢了，
㈢ 請說明招商銀行利用了網路營銷的哪些優勢
招商銀行的網路營銷至少具有以下幾個優點：
1、可以徹底改變過去被動等客上門的傳統服務行為，主動地適應市場、面對客戶。
2、利用網路的互動式信息傳播方式，可以及時採集市場和客戶信息，並快速做出充分反應，從而實現銀行與客戶雙向互動。
3、互聯網路可以克服傳統市場營銷的時間和空間上的限制，為客戶提供更多方便快捷的服務。
可以說，隨著網路化的全面健康發展，網路營銷將成為商業銀行發展的必然選擇，網際網路也將成為銀行服務和營銷的關鍵戰場。
傳統的銀行服務渠道的擴展以營業網點的建設作為主要的手段，然而，這種物理網點的延伸需要付出很高的建設成本和維護成本。對規模較小的招商銀行來說，與四大國有商業銀行在營業網點建設上展開競爭顯然是不大可能的。所以，招商銀行在一邊適度推廣營業網點，一邊很早就推出二十四小時自助銀行，並實現全國ATM機聯網，在一定程度上彌補了網點不足給客戶帶來的困難，同時，依靠互聯網技術，開展多種網上服務，更使招商銀行的服務渠道大大地完善了。
(一) 網路銀行的優勢
網上銀行的競爭力在於低成本與個性化的服務能力。網路銀行將通過改變銀行經營環境，銀行的核心競爭力將發生轉移。從規模轉向技術、服務能力，營業網點的縮減將會成為一種趨勢。從而改變傳統銀行的依靠營業網點的擴張方式。因此，網路銀行將削弱四大國有銀行的競爭優勢，為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行通過發展網路銀行，一方面改善了自身的競爭地位，另一方面也可將主要精力集中在個人金融業務上。
隨著網路的普及，網民的增加。互聯網已不是少數人使用的「專利「，人們獲取信息的渠道將很大程度上來自互聯網。商業銀行利用對外開放的網路平台，可以吸引大量的網路讀者和訪問者。尤其是知識層次較高的潛在的顧客群，將成為各大商業銀行爭奪的焦點。因為高層次人群的絕對數與擁有的社會總財富之間有一種正相關的函數關系。因此，目前國內外很多銀行已紛紛看好這一階層，並在互聯網上搶灘設點。他們已經意識到網路營銷不僅影響銀行的現期利益，還決定著銀行未來的發展。
（二） 抓住時機及早取得了網路銀行中的領先地位
1996年，招商銀行率先推出網上金融服務業務：「一網通——網上支付」，相繼推出實現了個人金融服務的櫃台、ATM和客戶的全國聯網，初步構造了中國網上銀行的經營模式。1997年10月，工商銀行在網際網路上建立銀行主頁，向外界宣傳工商銀行的金融服務業務，為網路用戶提供業務指南。1998年3月6日，中國銀行成功的進行了第一筆電子交易。到1999年，各大銀行都加快了網上銀行的工作進程。
招商銀行是目前國內商業銀行中提供網上銀行業務種類最多、服務地區范圍最廣的銀行，因而對電子商務的支持也最強。1998年4月，招商銀行推出了網上支付業務，當時主要提供企業對企業（B2B）的資金結算，1998年5月，又與首都電子商城、深圳天虹商城等商家合作，開通企業對個人（B2C）的網上支付業務。
1997年4月，招商銀行繼中國銀行之後推出了自己的網站，不同的是，除了一些形象宣傳，它還包括了「一卡通」的帳務查詢功能，後來又增加了股票信息查詢。實際上，誰都知道1997年中國互聯網的環境很難真正讓銀行對全面開展網上業務產生信心。但是同樣是看到了一絲新經濟的影子，招商銀行暗地裡卻與其他銀行採取了不同的對策。從1997年開始，招商銀行電腦部一直在進行基於互聯網的業務模型探討。這對他們在後來市場機會真正出現的時候「一擊中的」起了關鍵的作用。
當時，國內銀行業的市場化已經開始，不少大銀行都開始放下自己的架子，注意了服務的質量，什麼微笑服務，上門服務等等在整個銀行業已經成了「你有、我有、他也有」的東西。顯然這種簡單的服務質量提高是沒有門檻的，對招行這樣的小行來說自己原有的平民化優勢已經消失了。
不過，「一卡通」全國聯網後取得的初步成功，恰好讓招商銀行明確了一個思想能夠利用自己的優勢建立技術領先的服務，或者說在服務效率上產生質的提高，是一個比平民化更穩固的也更吸引人的賣點。這時候，技術領先的概念已經明確地刻到了招商銀行的心裡。
與此同時，招商銀行正在積極執行自己「走向全國」的計劃。要盡快在激烈競爭佔領份額，建立自己的網點似乎是一個必須的步驟。但是，很快招行就發現靠自己當時那種速度的滾動發展，最後面臨的恐怕是還沒有成長起來就被人兼並的結果。這一方面是由於自己遠遠比不上財大氣粗的國有四大銀行，在發展速度上受到了不少限制。而更重要的是，許多基於在本質上提高服務效率的業務，正在受到物理網點發展速度的制約。
比如，「一卡通」實現全國聯網了，但是客戶在許多小的城市就找不到招行的營業網點和ATM機，而且雖然「一卡通」可以管理多個帳戶，但是畢竟存款還是需要到營業廳去辦理。為了解決這些問題，招商銀行可是想了不少辦法，比如借鑒國外銀行的經驗建立電話銀行服務等等，但從成本上和技術發展空間上總是難以讓人滿意。而更讓人著急的還不止這些，招商銀行的老本行對公業務基實一直也在努力搞創新。比如後來開展的「客戶終端」服務就是在企業放一個微機做客戶終端，然後通過電話線撥號連接到銀行的總機，企業就可以在這上面進行查詢、支付等活動。這在當時也是挺誘人的一種服務，不過一旦產品需要升級或者出現了問題，招行的麻煩就大了，企業可以在天南海北，這維護的成本恐怕一下子就把利潤沖沒了。
這時候，互聯網幾乎救了招商銀行的命。至少通過虛擬的方式，業務拓展成本可以降低許多。而如果把互聯網與招商銀行在電子化特別是在內部信息順暢流動的優勢相結合，招行面對的將擁有一個很大優勢的全新天地。當然，上面這些想法在1997年恐怕還只能稱作「暢想」。因為那時候在國內知道互聯網的人還少得可憐。
其實互聯網帶來的機會其它銀行的專業人士也不是沒看見，不過，似乎只有招商銀行對此表現出了比較大的熱情，或者說產生了比較超前的意識。顯然小銀行和大銀行的思維方式是不一樣的，大銀行做到一定規模了，更多的可能是在想怎樣穩穩當當地發展。而小銀行強烈的危機感迫使其不得不去想一些打破原有體系的「怪招」。
1998年6月，招商銀行帶著嘗試的心理在國內第一個推出了B2C網上支付系統。不過當時還只是限於深圳本地使用，做了幾個單間的活動以後，發現每天的交易量實在是少得可憐，於是乾脆沒有進行大規模推廣。
轉折點出現在一個月以後。1998年7月，北京市商業聯合會搞了一個會議，請來全國商業系統的代表為他們普及互聯網知識，而這裡面很重要的一部分就是在線銷售的概念。由於當時招商銀行已經支持網上支付的產品了，所以也專門邀請招行到會上做介紹。當招行把自己的網上支付系統擺到這些知名企業面前的時候，竟然受到了出乎意料的關注和歡迎。招商銀行的代表一下子成了專家級的人物。
這件事情讓招商銀行堅定了在互聯網上繼續領跑的信心。緊接著，招行開始壯大自己的網上業務。先是把在線支付做到全國范圍，然後從嘗試企業網上銀行的業務，到豐富個人網上銀行的功能，逐漸把自己網上銀行業務的優勢建立了起來。這些行動雖然環環相加，但是仍然沒有大張旗鼓的宣傳。而與此同時，國內大多數銀行卻都對招行的做法抱著「旁觀」的態度，似乎感覺網上銀行屬於旁門左道，至少短期內成為了什麼氣候。
當進入中國互聯網全面「發燒」的1999年，這時候，招行靠著自己網上銀行從對公到對私業務最全；網上結算覆蓋全國而且還速度最快的絕對優勢一下子成為了國內銀行業的「年度明星」。當年「一卡通」盡管做得挺好，但是畢竟別人的信用卡做得也不錯，怎麼說也就是齊頭的感覺。但是現在招行網上銀行業務的推出，卻是「獨步天下」。
實際上，招商銀行在互聯網上獲得的無形資產遠遠超過現實的利潤收入。現在招行每個月在B2C方面的大概有20萬個客戶，幾萬筆的交易。不過相對對公業務而言卻有點小巫見大巫的感覺。當包含網上信用證、實時電子匯兌等又一批新業務的企業網上銀行3.0版本面世的時候，招商銀行聲稱自己企業網上銀行的交易筆數已經達到了18萬筆以上，交易金額超過了3200億元人民幣。應該說，這些數字在國內同業裡面已是絕對遙遙領先。
另外招行對私業務的45％和對公結算業務的15％已經成為了非櫃面業務。而且這一比例還在繼續增長，顯然對招行來說這是一個好消息。因為自己「吃螃蟹」吃出來的虛擬化建設之路，正在使其名副其實的揚長避短擺脫了「體形」的束縛，而得以充分發揮「智力」的優勢。由此我們就不難理解為什麼今天當國內各大銀行，包括中國工商銀行這樣的巨人都開始在互聯網業務上施展拳腳的時候，招行還堅持認為網上銀行業務是自己未來發展的主業。
如果說「一卡通」是招商銀行技術創新的開篇，也許，領跑互聯網就是它思維方式得到徹底解放的起點。
在招商銀行的意識裡面，第一位的是市場需求，技術是不是最先進的並不起決定性作用。從某種意義上講，招商銀行一直追求的「技術領先型」更確切的稱謂應該是「應用領先型」才對。
效益是第一位的，業務是核心，至於技術只是用來促進業務和效益的手段。招商銀行領跑互聯網的事實充分說明了這一點。
1998年2月，招商銀行推出「一網通」服務，成為國內首家推出網上銀行業務的銀行。1999年9月，招商銀行率先在國內全面啟動網上銀行服務，建立了由網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網路銀行服務體系。目前，招商銀行網上銀行無論是在技術的領先程度或是在業務量方面均在國內同業處於領先地位。
㈣ 請問怎樣才能營銷信用卡
我覺得信用卡營銷不能單純地以個人方式人對人那樣的發卡營銷或者採取網路營銷,這樣下去,個人的業績始終提不上來,而且付出的精力相當大,應該改變這個觀點.
我有個想法,也一直在研究這樣的可行性.
1.比如,我聯系一家公司,根據這個公司的經營范圍和文化特點以及利潤主要來源,結合代理的銀行信用卡特點,做一套讓這個公司\銀行\自己\還有客戶四方共贏的信用卡營銷方案,這個方案通過銀行和公司共同推出,那麼,凡是申辦這個業務的信用卡就應該全部記錄到自己的業績名下,而不管客戶是從什麼渠道通過什麼人申請到的.作為這個方案的策劃人,只需要每個月與發卡行核對發卡數量來進行提成結算.策劃人自己可以根據每個月的發卡數量來分析判斷發卡數量的增長狀況和申請人的身份構成,每隔一定時間,就根據這些分析及時策劃新的吸引客戶的補充方案來.
簡單的說,這種方式就是要把自己從信用卡直銷員變成信用卡項目策劃人,只有這種思維的轉變和業務的變化,才能更讓自己獲得更多的報酬,當然,這種轉變對信用卡直銷員的業務能力和策劃能力也會有更高的要求了.
2.信用卡營銷除了銷售以外還要做好後期回訪鞏固工作
不要以為客戶資源都是一次性的
比如:有什麼積分活動
或者
信用卡消費的最新資料不妨與老客戶多聯系,也許更多的新客戶就產生了呢!
㈤ 網路營銷模式有哪些
1.屏幕營銷
做網路推廣需要考慮到人們關注的三個屏幕：電腦、平板、手機。
在電腦上做廣告，邀請觀看者通過另外兩個屏幕參與到你的促銷活動中，同時可以隨時通過移動端了解活動情況。
2.靠近用戶
互聯網可以用來追蹤用戶的購買行為。但是不要忘了你的客戶也會在網路上分享其他的產品，這些信息都需要你收集分析。
每周都花些時間監控和收集用戶的活動信息。例如，你發現用戶們在論壇上討論周末聚餐的事情，你就可以根據契機打造相應的活動。
3.手推式營銷
手推式營銷意味著通過簡訊或者電話的方式發送促銷信息。
對於中小企業，若果要發大量的文字或者信息的話，還是相當不劃算。所以，可以通過電子郵件，它更加便宜且能容納更多內容。
4.折扣與回饋
由於經濟正處於轉型發展當中，且消費者的手中用有越來越多的選擇資本，所以市場也許還少不了發展廉價產品，不過並非低質的廉價，更需要創意。
企業隨時准備用超低的價格來吸引客戶。通過二次營銷和推薦新客戶來獲取利潤。除此以外，在客戶通過網路相互比價時留有後手，比如打折或者其它鼓動措施。
5.貼近營銷
可以讓人們選擇通過手機接收附近商店的促銷信息，比如共享單車就提供類似的服務。用戶可以通過手機的位置檢測或者地域定位技術找到商店。
許多人已經開始擁抱手機的位置檢測技術了，所以在2012年測試接近營銷可以幫助你在將來成為一家技術型賣家。
6.無處不在的支付
便捷支付早已深入人們的日常生活，現金和信用卡支付如今已滿足不了消費者的需求，我們需要給客戶提供更多的支付途徑，不要忘了，記得讓你的.店鋪支持第三方支付。
7.社會化媒體推廣
如果你的用戶群已經相當可觀了，那他們會隨時在網路上討論和評論你的商店。要盡可能的博得積極的評價，這就叫做社會化媒體推廣。
利用社會化媒體監控工具，找出有關於你的公司或者產品的所有評論，參與到用戶的討論當中，然後禮貌地請客戶分享或者評價。
8.手拉式營銷
手拉式營銷：即用戶通過手機與你的產品進行互動，然後拉動他們做出購買的決策。
這種營銷方式需要把傳統思維和網路行動結合起來。例如，讓消費者通過輸入一段關鍵字或者驗證碼來獲得優惠券，或者拍下報紙雜志上的優惠券廣告來獲取折扣。
9.全球化營銷
4G甚至5G網路的迅速擴張，讓得越來越多的人隨時隨地快速上網，且不止是本國的網路，還有他國的網路。這種時候翻譯工具便可使得人們更加容易的閱讀信息，像網站，電子郵件和廣告都可以被翻譯成本地語言。
你的生意也該趕上這種趨勢，為此你可以先看看哪些國家的用戶被你所吸引，根據這些用戶作測試。然後針對這些國際用戶制定產品和服務策略，如果效果不錯，就可以稍加變化，作用到其他國家。
㈥ 光大銀行信用卡推廣好做嗎
光大信用卡推廣員不好做，因為前景不好，很多做信用卡的朋友都有不少感觸。光大沒實力都快破產了，所以光大信用卡，很多人收到卡後都激活不了，耽誤大家的時間。
拓展3個出路建議：
1.信用卡主管。如果你還熱愛信用卡這一行當，那麼不妨考慮一下晉升主管。當主管的好處就是你不用再跑業務了，可以坐鎮大本營指揮了。我見過一個蠻牛的女生，畢業後就一直在廣發。一年晉升到團隊主管。拿了個POS機總代，自己掏錢請大學生擺攤、地推，還要求下面的人必須推她的刷卡機。一年下來團隊績效加外快還是非誠可觀的。
2.自己外包渠道。圈內都知道，信用卡真賺錢的是包裝跟收點，可是收點包裝這些都不合規。那有沒有既合規又賺錢的方式呢？有的，前提你有網路營銷資源。你有固定的流量渠道的話，你是可以跟銀行直接談合作的。只要有量，銀行給你的提成比業務員還高得多。你們都知道的某某天下，一個月辦卡傭金就有20多萬。這個就涉及到網路營銷了，以後再說。
3.信貸、保險銷售。相對來說，這兩樣的技術含量肯定是比信用卡銷售高的。
㈦ 如何開展信用卡行業聯合項目營銷
近年來，隨著國內各家銀行在信用卡業務中投入大量人力、物力開展競爭，信用卡產業競爭日趨激烈。同時，各行信用卡產品日益趨於同質化，信用卡中心要保持可持續性的競爭優勢已經越來越難。因此，許多信用卡中心紛紛與發卡合作方進行深度合作，藉助發卡合作方這一渠道，通過行業聯合項目營銷方式向終端持卡人提供綜合性用卡解決方案。能否在變化的市場態勢下迅速做出反應，通過成功策劃、實施信用卡行業聯合項目營銷，鑄就信用卡中心品牌，持續獲取市場知名度和美譽度，業已成為各行信用卡項目營銷人員關注的焦點。 一、深刻把握信用卡行業聯合項目營銷的本質和特徵 信用卡行業項目營銷本質上是一項復雜的交易，要求信用卡中心在限定的時間內與行業龍頭單位（以下簡稱「發卡合作方」）合作，向持卡人提供定製的綜合性信用卡用卡服務，包含基於信用卡自身的存取款、轉賬、消費、補換卡、掛失等基本服務功能以及在發卡合作方享受的消費折扣優惠、代發薪金、會員積分獎勵等一系列增值服務。 信用卡行業聯合項目營銷突出表現為以下特徵： （一）獨特性。任何信用卡行業聯合項目均非標准化的產品，而是根據發卡合作方的需求及其實際擁有的發卡合作方規模、資信層級和消費水平，由信用卡中心有目的、有意識地設計集成一套完整的營銷系統，因此，每一個項目都是獨特的。例如，在航空聯名卡項目中，面對不同級別航空公司會員，意味著設定不同的航空折扣費率和購買航空里程積分費用標准，而在政府機構公務卡項目中，補換卡、卡片掛失等費用的減免成為項目設計的一個要點。 （二）復雜性。信用卡行業聯合項目的營銷運作是一項復雜的過程，其表現在： 1、成本結構復雜：項目營銷方案元素的多樣性決定了其成本結構的復雜性。 2、參與成員復雜：參與項目運作的成員和機構包括信用卡中心及發卡合作方，分銷層次涵蓋了總、分、支各級，不同利益方對項目有著不同的認知，構成復雜的運作環境。 3、關系網路復雜：項目的運作全過程深深植根於社會關系和項目聯合雙方內部關系網路之中，並相互產生復雜的綜合性影響。 （三）高度不確定性。在項目運作過程中，信用卡中心與發卡合作方經濟關系的非連續性極強，很難通過保持經常性交易來培養項目業務中雙方之間的關系，這是行業聯合項目與眾不同的特徵。盡管在項目合作周期中，信用卡中心與發卡合作方之間沉澱了相互的信任和依賴。但是隨著時間的流逝，沉澱下來的關系可能逐漸淡化。例如，發卡合作方的關鍵人物替換，協議的非排他性致使發卡合作方考慮期滿後選擇與他行合作，行業收單環境出現不穩定因素。由於缺乏連續性經濟關系，項目合作初期強烈的相互依賴逐漸減弱，而雙方能否續約繼續推廣項目的不確定因素上升。 （四）項目周期性。項目的運作，絕非信用卡中心與發卡合作方單純的談判簽約，而是一個特定時間履行項目協議內容、服務持卡人的過程。在這個過程中信用卡中心和發卡合作方通過不斷整合專業技術和資源，向持卡人提供一套完整的信用卡用卡解決方案。因此，項目的運作一開始就賦予了時間的概念。一般來說，項目越大，其項目周期執行時間越長。 二、制定可行的信用卡行業聯合項目營銷戰略目標 如上所述，信用卡行業項目營銷所面臨的每個項目都有其獨特性和復雜性，同時，項目中還面臨與合作方在經濟關繫上的非連續性的特點。然而，項目營銷的目的並不是信用卡中心簡單就項目而論項目、單純地把握和跟進某一項目業務機會，而是結合營銷環境正確制定信用卡發展戰略目標，並通過項目營銷管理，在相應的目標市場內准確的自我定位，拓展與目標發卡合作方的連續性關系，以便能更好的預測未來和更好的控制局面，以保持領先於同業競爭對手。 在實務中，筆者發現，隨著各行信用卡業務競爭的日趨激烈，一些信用卡中心往往競爭某一個行業內的同一家發卡合作方，只要能夠在短期內擴大發卡規模，就不遺餘力地爭取簽約，並毫無目的性地去模仿甚至復制技術含量一致的產品，滿足短期獲利，從而缺乏對本行信用卡業務長遠發展的定位和核心競爭優勢的培養。這種「你方未罷我登場」的局面看似整個信用卡產業的火爆，在短期內市場欣欣向榮，但事實上，除了造成資源重復浪費外，相關信用卡中心所獲取的最終發卡合作方群體也大致雷同，加之商戶對兩家發卡行所承諾的優惠服務條件無差異化，站在持卡人的角度看，對錢包里的信用卡管理更加不便，從而容易導致「睡眠卡」現象再次發生。換而言之，如果甲銀行已與該發卡合作方合作發行了磁條介質的信用卡，而乙銀行不明白本行信用卡戰略定位什麼，尚不具備發行晶元卡的研發實力和技術能力，對行業的未來發展缺乏技術先導作用，為了短期業績傾力加入與甲銀行的重復磁條卡競爭，充當市場的攪局者，卻喪失對晶元卡等高端產品的研發機會，後果很可能是不僅得不到因甲銀行搶佔先機之後留下的剩餘市場份額，而且在未來高端產品的競爭中慢人一拍。 另外，由信用卡行業聯合項目的特點，筆者體會到，任何一個項目很難由信用卡中心單方面從頭到尾親歷親為，而是由一系列項目利益方組成聯合體共同協調合作才能穩步推進，上述項目利益方包括項目合作方、項目合作方下屬商戶聯盟、廣告傳媒、制卡商等等。因此，在制定信用卡行業項目營銷戰略目標時，須認真考慮選擇怎樣的項目進入模式。 選擇怎樣的項目進入模式，即找什麼類型的合作方、做哪類項目，這是信用卡中心選擇進入細分市場、增加項目營銷精確性的戰略決策。由於信用卡業務的高度競爭，項目運作又具有長期性與高度不確定性的特點，在項目前期策劃、中期推廣和後期維護過程中，信用卡中心都必須付出大量的時間、精力和財力。因此，為保障資源的合理分配與高效運用，公司必須對項目市場進行有選擇性的進入。 在評估各種不同的細分市場時，信用卡中心必須考慮以下因素： 1、細分市場合作方的綜合實力，包括行業品牌效應、發展前景、盈利能力、風險大小、競爭環境。 2、通過細分市場合作方這一渠道獲取的潛在持卡人數量及結構。 3、對細分市場的投入與信用卡中心目標是否一致。例如，某高能耗、污染嚴重的大型企業屬於銀行信貸規模壓縮發卡合作方，雖然其員工數量眾多，資信水平也符合銀行發卡信用政策，但一旦與該企業開展信用卡行業項目合作，在社會效益方面意味著潛在的盲目性風險。因此，信用卡中心應該擱置此項目。 同樣，選擇怎樣的項目進入模式，是信用卡中心根據自身的實力和競爭環境，主動選擇在項目運作的聯合體中所擔任的角色——項目主導方、項目配合方，這也是信用卡中心對自身所處項目階段（競爭地位）的能力分析和行業定位的過程。在項目運作中擔當的地位反映了其具備完成階段性項目目標的責任承擔能力。例如，與門戶體育網站在某項國際知名體育賽事期間開展項目營銷，通過網路營銷方式推廣體育概念的信用卡，則信用卡中心為項目主導方，藉助門戶體育網站的點擊率擴大信用卡規模是此次項目營銷的目標；而配合行內其它營銷部門，對某全國性的知名企業開展機構與個人理財、電子銀行、現金結算管理綜合性金融服務時，信用卡中心在項目營銷中的作用屬於配合地位，畢竟在全行的總體經營業績考核中，該企業的存貸款業務貢獻度超過信用卡業務。此時在制定項目營銷目標時，信用卡中心的定位應明確為以信用卡為銀企合作契合點，豐富銀行對企業的金融服務手段，提升銀企合作水平。 三、全力實施資源整合與關系開發 在確定了發展戰略後，信用卡中心就必須遵循其戰略意志，不斷提升在相關領域的項目運作能力，與發卡合作方一起努力，滿足持卡人需要，這是行業項目營銷最本質的核心，也是項目營銷保持可持續性發展的根本動力。項目運作能力包括項目的設計規劃能力，資源的整合和掌控能力，項目運作的管理能力以及項目核心技術平台的供應能力等等，因此，信用卡中心必須在戰略方針的指導下，通過整合外部資源和構建內部核心能力去鞏固其在細分市場的功能性地位。 整合外部資源是指在項目運作過程中，信用卡中心對來自其他組織的技術和非技術資源的掌控能力。在項目復雜的運作過程中，信用卡中心往往需要富有成效地引入其他組織，例如，數據倉庫分析組織、品牌策劃組織、手機簡訊運營商、廣告傳媒體機構、商戶聯盟等，並利用其資源和實力進行功能補缺，從而創造整體的競爭優勢。 有效地整合外部資源取決於信用卡中心與資源擁有者的關系定位。信用卡中心一般會根據尋求項目資源實力的重要性，與外部組織採用不同的戰略合作關系，基本上分為三種模式： （一）以市場為導向，建立短期合作關系，對外部資源即找即用。 （二）以關系為向導，建立長期合作關系，提高對外部資源的深度掌控。 （三）共同開發資源，利用與外部組織的能力互補，緊密合作，創造富有競爭力的共享資源。 當前在管理理論中，提得最多的就是打造核心競爭力，對從事行業聯合項目營銷的信用卡中心也不例外。在項目競爭中，信用卡中心必須比同業對手有更強的實力，才能讓合作發卡方意識到其能比競爭對手做得更好。而實力則反映在信用卡中心所擁有的基本實體和資源上，結合這些可進行項目開發。信用卡中心的資源分為兩類，有形資源和無形資源。有形資源包括：母體銀行賬戶數量、金融業務服務種類、信用卡發卡量、年消費額、信用卡後台系統實力、人力資源、商標等等；無形資源主要包括信息、知識和發卡合作方關系。信用卡中心創建內部核心能力，應當選擇上述資源中的一項或多項來集中強化，突出優勢，並企圖最終贏得在行業中無法代替的競爭地位。例如，可以憑借其強大的集中采購能力，在合作組織中占據領導核心，獲得對外部資源的議價主導地位。 關系開發表現為信用卡中心尋找目標發卡合作方，並有目的地與其建立商業性交易關系或社交關系，這是項目營銷的新趨向。在傳統的營銷方法中，往往是先由項目再接近發卡合作方，有項目時，各信用卡中心一擁而上，平時則悄無聲息。因此，筆者認為，從事行業項目營銷的信用卡中心應開始進行目標發卡合作方評估與發卡合作方關系開發，通過長期和持久的關系維護而獲取項目業務的先入優勢。在實踐中，筆者認為以下關系開發的目的和方法值得應用： （一）從被動適應到主動預測 信用卡中心通過對宏觀環境和發卡合作方未來發展規劃的評估，確定有潛在項目機會的目標發卡合作方，並在其非項目階段，尋機保持同潛在發卡合作方的聯系，以建立某種熟悉程度。通過不斷進行社會接觸，開展商業交易，培養同發卡合作方的關系，這種聯系和熟悉度的存在，能使信用卡中心擁有進行主動預測的基礎。首先，關注發卡合作方和項目網路中各影響角色的興趣所在以及他們可能採取的行動，信用卡中心可以提前察覺發卡合作方意圖和探測出某個項目的准備意向。之後，信用卡中心還可以進一步通過解讀事件和分析過去發卡合作方項目發展的方式來盡量預測未來項目范圍和相關指標，並明確誰是關鍵角色，發揮什麼作用，對發展前景進行掃描，評估這些角色涉入項目的可能性，及發起恰當的相關行動的可能性（可挑選其中一些角色，把他們轉化為保持信用卡中心同發卡合作方之間連續性關系的支點）。最後，信用卡中心根據准確的預測，充分准備滿足發卡合作方要求和合作心理的解決方案。毫無疑問，信用卡中心通過關系開發，提前預測，提前介入，提前准備，使信用卡中心能在今後的項目實際運作階段得心應手。 （二）從被動等待到主動開發 成功項目營銷不應僅僅定位於眾所周知的被動滿足發卡合作方需求，而是要把握行業未來的發展趨勢，積極創新，創造概念，策劃營銷事件，來創造需求以達到和保持在項目運作中的先端競爭地位和優勢。首先，信用卡中心將自身定位於發卡合作方問題專家，通過發卡合作方關系開發，保持與發卡合作方良好的互動和關系，並致力於解決合作方尚未加以明確的問題，從而進行項目挖掘，與發卡合作方共同開發項目。然後，信用卡中心可以與發卡合作方一同制定項目框架和預期發卡量、卡片消費額等各項指標，該框架和指標將保護信用卡中心免受發卡合作方轉而求助於市場上其他競爭對手的威脅，或限制發卡合作方對信用卡中心主動地位的壓迫。通過雙方達成的協議，發卡合作方將一般同共同創建該項目的信用卡中心進行合作。即使最後，發卡合作方為資金的經濟性而吸引其他競爭對手，並以一種公正的姿態要求信用卡中心重新定位。但由於信用卡中心的前期工作，根據發卡合作方與信用卡中心進行互動的開放程度（條款可能發生變化的接受能力），信用卡中心可以促使發卡合作方需求出現新進展，同時信用卡中心可以利用其關系與介入項目規劃的優勢，開發彈性較大的項目外圍，以補償由於競爭而被壓縮的項目利潤。 四、建立內部項目協調機制，強化項目營銷執行力 信用卡行業聯合營銷項目區別於一般性質的信用卡營銷活動，非標准化程度更高，業務制度和流程方面也表現出獨特之處，一般包括以下幾點： （一）對卡片收取的費用，是否較之普通的信用卡，享受優惠條件。 （二）收單方面，在發卡合作方下屬的商戶聯盟消費折扣優惠程度。 （三）可否突破常規的審核作業標准，批准更吸引申請人的信用額度，以及用卡過程中調整額度的處理許可權和處理時限是否符合發卡合作方特別要求。 （四）在協議中是否約定信用卡中心向合作發卡方支付相應的推廣發卡獎勵費用，或是購買合作發卡方會員積分，等等。 （五）在還款方式上，對信用卡後台處理系統甚至母體銀行主機系統是否需要進行改造。 （六）合作發卡方對發卡量、消費額等指標的統計分析需求。 在項目周期內，上述非常規化的問題對於信用卡項目營銷人員來說可謂司空見慣。而另一方面，麻雀雖小，五臟俱全，是信用卡專業化經營的一個顯著特點。由於崗位設置「事權分離，嚴格內控」的需要，對項目營銷執行是由技術研發、項目策劃、市場推廣、資金清算、財務核算、風險審核、賬戶運營、客戶服務等不同部門共同完成。因此建立內部項目協調機制從而強化項目營銷執行力，不僅是切實履行與發卡合作方項目協議的法理需要，更是信用卡中心作為母體銀行的有機組成部分，恪守「一切為了持卡人」承諾，誠信經營，樹立優質品牌與良好社會形象的內在要求。 而建立內部項目協調機制，離不開以下方面： （一）部門專業化。就信用卡行業聯合營銷項目執行而言，關鍵部門主要集中在項目策劃、營銷推廣和生產部門（包括風險審核、賬戶運營和客戶服務等）。專業化意味著這些部門中的人員必須以適合本崗位職能要求的技能、目標和態度，高度勝任自己的任務。 （二）跨越組織邊界。這意味著項目所涉及的項目部門都要與信用卡中心之外的環境相關部分保持密切聯系。 （三）部門間橫向聯系。這一點要求技術、策劃、推廣以及生產人員共享構思和信息。 因此，筆者認為，圍繞信用卡行業項目營銷這一新型信用卡營銷模式，信用卡中心在內部組織設計時，應大膽地突破直線管理制的部門壁壘束縛，組建跨職能項目團隊，建立內部協調機制，使得項目在整個周期內確保高水平的溝通與協調，使得項目策劃、方案設計、技術開發、產品生產和客戶服務充分滿足合作發卡方的要求，設法避免生產、營銷和客戶服務脫節的問題，強化項目營銷執行力，最終獲取持續性的市場競爭優勢。 (責任編輯：陳彥嬌)[我來說兩句]
㈧ 網路營銷的風險包括哪些
1．市場風險
市場風險的產生主要源於網路市場的復雜性。面對前所未有的廣闊的市場空間，企業一方面對網路消費者需求特徵的把握更加困難，另一方面競爭對手更多而且更加強大，市場競爭空前激烈。同時，由於網路市場中產品的生命周期縮短，新產品的開發和贏利的難度加大，使得企業面臨更大的市場風險。
2．技術安全風險
近年來，隨著我國經濟的快速發展，雖然網路基礎設施的建設也獲得了很快的發展，但是還不能完全適應網路營銷快速發展的需要。技術安全風險主要指網路軟硬體安全、網路運行安全、數據傳輸安全等方面的問題，其中，計算機病毒和網路犯罪是造成技術風險的主要原因。技術風險給企業帶來的危害主要包括伺服器遭受攻擊後無法正常運行，網路軟體被破壞，網路中存儲或傳遞的數據被未經授權者篡改、增刪、復制或使用等。技術風險造成的損失是巨大的。
3．支付安全風險
網上支付是取代銀行匯款、郵政匯款、貨到付款等傳統支付手段的現代化支付方式。上網購物給我們帶來了便捷、便宜，但同時也讓我們對網路支付的安全性有所質疑，最終還有部分買家因此只能望而興嘆。目前，企業對網路營銷最擔心的問題之一是支付的安全問題，有很多企業對網上交易的安全性表示擔心。這主要是因為目前缺乏滿足網路營銷所要求的交易費用支付和結算手段，銀行的電子化水平不高，安全性差，銀行之間相對封閉。雖然銀行方面也做出了很大的努力，但遠不能滿足全面網路營銷的要求，消費者面臨網上欺詐的危險，害怕自己的信用卡號碼被盜用，擔心個人隱私被泄露。而企業與企業之間安全、快捷的資金結算更有很長的一段路要走。因此，建立一個安全的交易環境將是網路營銷亟待解決的問題。網上支付不統一，難以實現真正意義的網路營銷。網路營銷的核心內容是信息的互相溝通和交流，交易雙方通過互聯網進行交流、洽談和確認，最後才能發生交易。而對於通過網路經營手段進行交易的雙方來說，只有銀行等金融機構的結算介入才能最終完成。這就需要有銀行的信用卡、電子貨幣等各種電子支付方式的支持和保證。而目前，我國各大專業銀行選用的網路通信平台不統一，各銀行的信用卡不能通用，無法實現各銀行之間跨行業務的互聯、互通，直接限制了網路營銷的發展。
4．信用安全風險
信用風險是網路營銷發展中的主要障礙，這是因為網路營銷是建立在交易雙方相互信任、信守諾言的基礎上的。我國的信用體系還不健全，假冒偽劣商品屢禁不止，坑蒙、欺詐時有發生，市場行為缺乏必要的自律和嚴厲的社會監督。消費者擔心將款匯出後得不到應有的商品。企業擔心拿到的信用卡號碼是盜用的而在收款時出問題。網路技術異化，一定數量的網站成為經濟欺詐的「幫凶」，一些網站甚至成為騙錢的工具。許多電子商務是「穿新鞋，走老路」，即「網上訂貨，場外交易」。網上銀行作為金融服務的最先進的交易手段，但作為網上交易的主體，即商業銀行、商人、企業經營者卻大都持觀望態度，真正敢於「吃螃蟹」的人寥若晨星，屈指可數。銀行不願意通過網路劃撥款項，人們也不願意通過網路存款。如今，人們對對方當面提供的貨幣是真是假，都將信將疑。與網路經濟相適應的應該是一個組織性最強的社會，而信用危機與信用瑕疵，便是威脅這個社會組織的天敵。中國雖然已經進入了市場經濟階段，但因為市場經濟管理和法制建設的相對滯後，一直未能建立起與市場經濟相適應的信用保障體系。與網路經濟相比，中國的信用保障體系更處於待建階段。
5．法律風險
網路營銷經過多年的發展，逐步走向正規化，相關的法律法規相繼出台，有力地促進了網路營銷的發展。然而，盡管我國對電子合同的法律效率、知識產權的保護、網上支付、電子證據等進行不斷的研究，但這些法律法規的內容遠遠不能適應電子商務的發展，很多的商務活動還找不到現成的法律條文來保護網路交易中的交易方式，導致交易雙方都存在風險。另外，由於網路營銷可以在不同國家和地區的企業個人之間交叉進行，但各國的法律不同，社會文化、風俗習慣又有很大的差異，因此，很有可能在一方看來是正當的交易，但在另一方卻認為是不可接受的，從而導致交易的失敗或受到限制。
6．制度風險
與網路營銷風險有關的制度，主要指宏觀經濟管理制度，其中，最主要的是系統的法律制度和市場監管制度。制度的建立和實施是維持良好市場秩序的基石。企業作為市場活動的主體，在制度不健全的市場體系中從事營銷活動，必然會遇到市場秩序紊亂帶來的制度風險，並引發信用風險、資金風險等一系列潛在風險。而宏觀管理制度的缺乏正是目前網路市場的一個重要特徵。
7．管理風險
在網路營銷活動中，交易的順利進行、企業的生產經營都依賴於嚴格的管理，而人員管理制度的不健全常常是造成網路營銷風險的主要因素。在我國，計算機犯罪呈現出內部犯罪的趨勢，大都是由於內部工作人員職業道德修養不高、安全教育及安全防範意識欠缺、管理鬆散所導致的。
㈨ 平安銀行發簡訊說信用卡可以網路消費是什麼意思
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做信用卡是要完成辦卡任務、如果做得好、收入有近萬元的、如果不懂方法去找客戶、那麼不出三個月就做不下去的！