蘋果網路供應鏈

① 你認為蘋果的供應鏈有什麼優缺點

蘋果的產品都是做代工，就是他一些核心部件才自己建造，其他的都是由世界各地的廠商為他們代為建造，雖然說現在他們確實有很高的知名度，有很多廠商願意和他們合作，但如果說這些代工廠商突然聯合起來要求加價，那他就很尷尬了，因為它本身沒有那麼強的生產能力，它僅僅有核心部件，它造不出來手機。

② 戴爾與蘋果供應鏈區別

戴爾與蘋果供應鏈區別？、戴爾的快速反應供應鏈

當供應鏈遇到災難事件或其它突發性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢? 「9.11」和SARS等一系列危機不但沒有給戴爾公司帶來重大損失，反而孕育了無限的商機，讓我們從中學習快速反應供應鏈的構建。

1. 計劃先行，臨危不亂。

戴爾公司的全球供應鏈監督小組時刻關注全球動向，一旦意外發生，立即組織危機處理小組，減小或轉移危機。 「9•11」事件後，美國立即封鎖各機場，並暫停接納所有飛入美國的飛機。戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監督小組立即發揮計劃作用，與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。「9•11」事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業者緊急向PC製造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。

2. 戰略合作，上下協同。

在供應鏈中，戰略夥伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種夥伴甚至是朋友關系。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業運作模式，以至於在危難時能很快地做出反應。如在「9.11」事件之後，戴爾立即就能調整公司的運營，找出哪裡供應商可能會出現中斷，並迅速調動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產能力，滿足訂單的需求。

3. 直銷模式，貼近用戶

戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，並按需定製產品。產品的直接遞送，讓產品直接從工廠送到客戶手中，由於消除了流通環節中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機造成的損失。SARS肆虐期間，戴爾通過平均4天一次的庫存更新，及時把最新相關技術帶給客戶，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在SARS期間不少客戶推遲了他們購買產品的計劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發現與市場的反應是保持一致的。根據相關的統計數據顯示，SARS風暴並未對戴爾上半年的業績造成什麼影響。戴爾2004財年第一季度營業額為95億美元，比上財年同期增長18%;出貨量同比增長29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為8.5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。蘋果的供應鏈管理成功之處還在於和產品戰略的完美結合。《哈佛商業評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持，而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在聖誕節前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月。等到成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。iPad499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高，以此拿到優惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是經典的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在於其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為，蘋果在產品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰略，其實處處都是風險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實也很難復制，因為產品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，iMac計算機在聖誕節不熱銷怎麼辦？你花上億美金，買下供應商未來幾年的產能，iPhone銷不上去怎麼辦？如果新產品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應鏈的成功，其實也是其產品成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有幾個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，後來被惠普兼並，現在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什麼？在聖誕節前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的列印機？

③ 蘋果公司如何選擇供應商

以下是回答，希望能幫助到你！
還請及時採納謝謝！
蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質量、技術能力和規模。成本次之。

而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因在於蘋果公司的認可被視為對製造能力的認可。

在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而，這些供應商的背後還有代表蘋果公司向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。此外，蘋果還通過觀察供應商製造難以生產的樣品考驗每一家工廠—此階段的技術投資由供應商負責。

蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果公司要求供應商從其推薦的公司那裡購買材料。

隨著時間的推移，蘋果公司已經同這些供應商建立了強大的合作關系，同時，還投資於特殊技術並派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率。

與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍並提高議價能力。比如，富士康現在就有一個名為和碩聯合科技股份有限公司（「和碩聯合科技」）的競爭對手。和碩聯合科技是一家小型台灣公司，同蘋果公司簽署了生產低成本iPhone5C的協議。

很少有買家能有像蘋果公司那樣的業務范圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中採用的戰略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經驗。我們認為，最主要的五大經驗如下：

1.拜訪工廠
買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產高質量的產品。

工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數和他們的技能水平。

評估供應商的無形資產，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，並派駐自己的工程師監督生產流程以便了解樣品是由供應商內部生產的而不是從他處采購的。

2.談判和監督並用
同一種產品使用不止一家供應商，以改善買家的議價能力並降低風險。

當為合同開展談判時，成本和質量都要重視。為有缺陷的產品建立緩沖並且為延遲交貨談判一個折扣。

下單後，派本地代表拜訪工廠並且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。

發貨前檢查非常重要，因為由於稅收原因向中國退回有缺陷的產品代價非常高。買家應該密切監督供應商的表現。在建立合作關系的最初階段，這一點尤為重要。

3.了解供應商的供應商
供應鏈的能見度對於盡量減少有缺陷的產品和知識產權盜竊的風險以及控製成本來說非常必要。

貴公司的實力也許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購的產品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節省成本經常更換他們自己的供應商，了解這一點尤其重要。

4.准備好提供幫助
當貴公司確定了供應商名錄中的優質供應商時，要准備好同這些供應商分享提高產品的想法，以便提高供應商所售產品的利潤。這樣做可以向供應商表明，降低成本（比如通過使用更便宜的材料）不是持續提高利潤的唯一方法。

貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。

5.經常溝通
最後，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。而建立一個包括反饋在內的成熟的溝通機制則勢在必行。這樣可以避免誤解的發生，同時在問題演變成危機前把問題解決掉。

理想的狀態是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業務知識和專業技能的現場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現問題時才去拜訪。如果目前無法採取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻率。

④ iphone 產品的供應鏈特點與競爭對手相比有何區別

其供應從這一年變化是能自己生產就自己生產，不然的話供應商也再變多，無固定的供應鏈，多方向保證穩定，例如ssd來自好幾個廠商所以經常會有不一樣的使用評價，屏幕以日本夏普為主，移動cpu自從從英特爾脫離後就是自行設計但不是製造，由代工廠例如富士康！其他晶元模塊拆解得知都不是自己生產，有德州儀器，意法半導等！實際蘋果主要從事設計！

⑤ 蘋果採用了什麼類型的供應鏈模式

蘋果公司採用了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存，這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。

供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的管理與優化。但對大多數公司來說，管理往往止步於一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。

而對於那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統稱下級供應商），采購方認為應該歸一級供應商管理，因為他們直接跟下級供應商有訂單交易；而一級供應商呢，又缺乏技術和管理能力，沒法對下級供應商實施行之有效的管理。

於是，下級供應商在很多公司就屬於"三不管"地帶，有供應商選擇（比如由采購方的設計部門選定）、但是沒有後續管理，或者說管理不善，形成供應鏈的風險源。

(5)蘋果網路供應鏈擴展閱讀：

供應鏈的分類：

根據供應鏈范圍不同可以分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。

外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。

可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

⑥ 美國蘋果公司的供應鏈屬於什麼型

摘要 你好，關於你的問題我認為供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的管理與優化。但對大多數公司來說，管理往往止步於一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對於那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統稱下級供應商），采購方認為應該歸一級供應商管理，因為他們直接跟下級供應商有訂單交易；而一級供應商呢，又缺乏技術和管理能力，沒法對下級供應商實施行之有效的管理。於是，下級供應商在很多公司就屬於"三不管"地帶，有供應商選擇（比如由采購方的設計部門選定）、但是沒有後續管理，或者說管理不善，形成供應鏈的風險源。 下級供應商之所以存在，往往是基於其獨特的經濟或技術價值，是專業分工的結果。比如螺絲釘雖說簡單，技術難度不高，但從經濟角度講，專業的螺釘廠家在成本上更具競爭力，所以一級供應商往往從下級供應商處采購。

⑦ 聯發科打入蘋果供應鏈，蘋果供應鏈有何魔力，為何大多大企業都想入圍

對於我們現在這個時代，手機對於我們就是非常常見的工具，甚至可以說每天都在使用。人們基本上每個人都有自己的手機，而手機裡面的老大自然還是蘋果，畢竟它的系統和CPU確實非常強大，這時候人們就會感到困惑聯發科打入蘋果供應鏈，蘋果供應鏈有何魔力，為何大多大企業都想入圍？其實很簡單，蘋果公司也就是手機裡面的老大哥存在，而且手機的供應鏈鏈非常復雜，如果你能夠達到蘋果的供應鏈，說明你的等級還有質量是非常精簡的。我們來具體分析一下吧。

1：灰色渠道：

所以很多公司都想成為蘋果公司的供應鏈，我覺得其實也是很有道理的，畢竟在手機行業裡面，即便是過去了這么多年，蘋果公司依舊是手機裡面的老大哥，這一點也不說是過分地誇獎，確實，事實就是這樣。想一想，第一代蘋果七出現取消耳機介面，當時網友一大片罵聲，但是很快國產廠商也開始追隨。帶到後面蘋果12取消送充電器，小米也開始學習，所以可見蘋果公司對於手機裡面的貢獻以及影響力。

⑧ 為什麼蘋果的供應鏈聯盟不穩

摘要 iPhone 13pro的基帶來自高通，CPU/GPU是蘋果自研，電源IC晶元由蘋果自己供貨。屏幕和內存來自三星，快閃記憶體來自日本東芝(鎧俠) ，CMOS感測器來自日本索尼 。WIFI6模組的核心SOC來自美國博通的BCM4387。這些核心零部件占據整個BOM成本的70%。當然國內供應商的零部件也不少，其中包括鏡頭、電池、外殼、板材、線材、PCB板、馬達、天線、麥克風、揚聲器等。比如京東方提供手機控制面板，藍思科技生產手機金屬外殼，另外舜宇光學提供手機鏡頭等。

⑨ 物流與供應鏈中蘋果手機供應鏈如何簡化

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構

⑩ 蘋果供應鏈概念股有哪些

蘋果產業鏈概念股一覽：

晶盛機電、天龍光電、安泰科技、歐菲光、露笑科技、天通股份、東晶電子、大族激光、立訊精密、華工科技、水晶光電、錦富新材、歌爾聲學、環旭電子、安潔科技等。