華為全球無線網路市場

『壹』 余承東作為任正非的得力大將，他到底有多傳奇

余承東，1969年生，安徽省六安市霍邱縣人，現任華為技術有限公司常務董事、消費者BG CEO、Cloud BU總裁（兼）、Cloud BU行政管理團隊主任。

華為擅長於技術積累，一步一個腳印地去爬珠穆朗瑪峰最難的北坡，比國內其他擅長貿工技和資本運作去買技術的友商要強很多。

『貳』 華為的海外市場包括哪些區域

一、華為1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。華為的海外市場主要有：

1、俄羅斯市場

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

2、獨聯體國家：

1996年，華為開始進入獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。2002年底，華為取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

3、亞非拉國家：

拉美市場的開拓更加艱難。華為海外路線採用了一個重要的策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型，鞏固和發展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系。

4、歐洲：

華為一邊在發展中國家「蠶食」，一邊在發達國家逐漸擴大「戰果」。如今華為在歐洲是小有名氣，他們已經成功地切入歐洲腹地。對於通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關系，並籍此來進入本地市場。

歐洲市場已然成為華為業務開展的重地，其多項創新業務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合並基站商用地點在德國；同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲；從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。

5、美國：

進入對手最多和最強的美國市場，標志著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最後「城頭堡」就是美國市場。思科既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的「最後堡壘」。在剛進入美國市場，華為就遭遇到年銷售額8倍於自己的思科的阻截是必然的。

二、除了網路大型設備外，華為在全球的手機業務也很強勁。手機賣華為海外市場的規模

1、2016年上半年，華為銷售收入達到創紀錄的1759億，逆向增長30%，其中海外業務收入佔比2/3。

2、根據市場研究機構IDC的數據，2019第一季度華為智能手機出貨量有5900萬部，而其全球市場佔有率升至19%，市場排名超過Apple而升至第二位。

(2)華為全球無線網路市場擴展閱讀：

華為的對外合作：

1、在運營商業務領域，華為提出了「Open ROADS to a Better Connected World」理念，通過聚焦ICT基礎設施、 全面開放ICT能力，建設面向運營商數字化轉型開放生態系統，聯接全球運營商和合作夥伴，實現商業共贏。

2、在企業業務領域，華為堅持「被集成」戰略，以雲計算、敏捷網路、平安城市、金融、eLTE等解決方案為核心建 立廣泛生態圈。華為雲計算企業級合作夥伴達500多家，公有雲夥伴超萬家，並發展FusionSphere開放雲計算聯 盟。

3、在消費者業務領域，華為攜手時尚、汽車、家電等行業的國際領先品牌在智能手機、智能手錶、智能家居、車聯 網等領域進行跨界合作與聯合創新，將各領域的前沿科技以及完美的產品體驗帶給全球消費者。

4、華為積極開展與產業界、開發者、學術界、產業標准組織的密切合作，推動商業和科技創新，推動業界建立合作 共贏、公平競爭的產業健康發展生態。2015年，華為聯合創新中心增長到36家 ；宣布了未來五年投入十億美元的 沃土開發者使能計劃 。

5、華為在全球140多所院校開展華為信息與網路技術學院合作，為5000多名人才提供實戰培訓。在孟加拉國，華為攜手郵政通訊和信息技術部(MoPT&IT)信息通信技術部和電信運營商Robi Axiata，向24萬名農村女性提供ICT培訓。

『叄』 華為的主要市場在哪個國家

華為六成營業額來自海外，主要在中國，歐洲

『肆』 關於華為

公司介紹
華為技術有限公司（以下簡稱：華為），總部位於廣東省，是電信網路解決方案供應商。 產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）網路（FTTX，xDSL，光網路，路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN， mobile data service，Boss）、終（UMTS/CDMA）等領域。

業務領域
華為致力於提供基於ALL IP網路的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務。

經營業績
2006年銷售收入達656億元人民幣。華為與眾多世界領先的運營商建立了夥伴關系。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的31家選擇了華為作為合作夥伴。

在發達地區市場，華為產品與解決方案廣泛應用於英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，並在日本和美國市場相繼取得新的規模突破。

作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步提升。

作為全球移動網路建設的主要供應商之一，移動產品在公司的產品銷售組合中，仍然佔有首要比重。2006年，華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網路銷售復合增長連續三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。

固定網路、IP網路和電信增值業務等產品領域均表現出良好的增長態勢，市場份額穩步提升。

在2006年全球市場份額排名中：
NGN產品居業界第一（Infonetics數據）
移動軟交換居業界第一（In-Stat數據）
光網路產品保持業界第二(Ovum-RHK數據)
IP DSLAM居第一（Infonetics數據）
寬頻匯聚路由器居第二（Gartner數據）
MSAN第一（Infonetics數據）

願景使命
願景：友誼，分享，感恩。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略：以客戶為中心。
* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

品牌標志
華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

* 創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

* 穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

* 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

全球運營
華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。

華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。

華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。採用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使我們的產品一上市，技術就與全球同步。

華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。

研究開發
華為長期堅持不少於銷售收入10%的研發投入，並堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

華為主動應對未來網路融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構築面向未來網路融合的獨特優勢。

在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球非同步研發戰略。印度所、南京所、中央軟體部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟體過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

標准與專利
40000名員工中的48%從事研發工作，截至2005年年底已累計申請專利超過12500件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。
華為技術有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標准組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為持之以恆對標准和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為佔7%，居全球第五。

管理體系
同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。

流程重整
華為以市場管理、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主幹流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，並建設了支撐這種運作的完整IT架構。

組織變革
從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織，強化 Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業務規劃的決策支撐能力。同時，我們通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰略及其實施。

質量控制和生產工藝
華為聘請德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

財務管理
建立了與公司業務基本適應的財經服務與監控體系,實施統一了財務管理制度、流程、編碼，實施統一監控,開始實現公司全球化的財務監控和管理。

供應鏈
華為持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢。我們建設了扁平化的製造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作夥伴關系，加強采購績效管理和推行基於業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。

合作
與客戶和供應商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值。vic&vip服務消費者!!

在過去的幾年中，啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗禦風險。與西門子成立了合資公司，專注於TD －SCDMA的研發、生產、銷售和服務，共同推動TD－SCDMA的進一步發展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯合研發中心，旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案 （HSPA）。

在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，引進了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）等流程，並在人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行了深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。

而在技術方面，與世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconctor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）進行合作和建立聯合實驗室。

社會責任
華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責(CR)，長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。

發展歷程
1988 創立於中國深圳。

1989 自主開發PBX。

1994 推出C&C08 數字程式控制交換機。

1995 成立知識產權部。成立北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996 推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。

與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。

成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1997 推出GSM設備。

與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯合研發實驗室。截至2005年6月，華為共有10所聯合研發實驗室。

從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業的最新動態。

1998 產品數字微蜂窩伺服器控制交換機獲得了專利。

成立南京研發中心，並於2003年6月通過了CMM4級認證。

1999 成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網路是當時世界上最大和最先進的智能網路。

成立班加羅爾研發中心，並於2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。

2000 合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。

在美國矽谷和達拉斯設立研發中心。

2001 10 Gbps SDH系統開始在德國的柏林進行商用。

根據RHK的統計，華為的光纖系列產品穩居亞太地區市場份額的第1名。

將華為的一個分公司Avansys以7億5千萬美元出售給Emerson。

成為國際電信聯盟的成員。

2002 盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。

華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證。

為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

2003 Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，並承認華為沒有侵權行為。

在世界各地部署了1億個C&C08埠，創造了行業記錄。

與3Com成立合資企業，生產企業數據網路設備。

通過了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001認證。

在12月為阿聯酋電信公司 (Etisalat)提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS服務，強化了Etisalat技術領導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網路的運營商。

2004 與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。

華為贏得中國電信的國家骨幹網優化合同。此項目的目標是優化中國電信在廣東省的163個骨幹網路。根據合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100％的市場份額，成功地進入了國家骨幹網的兩個超級節點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰略夥伴的地位。

獲得由Frost & Sullivan頒發的「亞太區2004年度最有前途企業」和「亞太區2004年度寬頻設備供應商」兩個獎項。Frost & Sullivan是一家全球市場研究機構，提供有關新興高科技和產業市場的信息和情報。

獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用於實施公司的全球發展規劃。

華為贏得為荷蘭運營商Telfort 提供UMTS網路設備的合同。

2005 與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協議。根據該協議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運營商轉銷華為的電信級數據通信產品 ，而華為將在其無線網路項目中轉銷Marconi的微波設備，包括下一代微波設備以及相關的網路服務。

贏得了為泰國CAT建設全國性CDMA2000 的3G網路，價值1.87億美元。

為海嘯受災國提供了500萬美元現金和設備的捐贈。

成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商，提供支持高速數據、語音（包括IP語音業務）、視頻廣播和商業服務的DSL接入設備。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21CN網路供應商，為BT21CN網路提供多業務網路接入（MSAN）部件和傳輸設備。

獲得了在中國生產和銷售手機的許可。

2006 5月8日，華為推出了新企業標識。新標識體現了華為聚焦、創新、穩健、和諧的核心價值觀。

在06年香港ITU展上，華為推出了基於All IP網路的FMC解決方案。

華為移動軟交換用戶數突破一億。作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。

沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網路。

摩托羅拉和華為UMTS聯合研發中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。

eMobile選擇華為為其部署日本第一個基於IP的HSDPA無線接入網路。

華為與3COM完成針對H3C的競購。

美國移動運營商Leap選擇華為建設3G網路，該CDMA 3G網路將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內華達州等重要地區。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第五十七，2007年度中國企業500強排名中名列第五十一。
2007 年銷售額達到160億美元。
2007年前英國電信高管Mick Reeve空降華為
除了作為BT的技術官員外，Mick Reeve個人網站資料顯示他還是一位吉他好手。
2007年 10月4日消息，據Light Reading報道，前英國電信集團技術官Mick Reeve將加盟華為，擔任戰略顧問一職。Mick Reeve自今年5月於英國電信退休，在網路架構以及運營支撐系統領域極具經驗，他在ITU及電信管理論壇等組織的標准化工作方面作出過重要貢獻。Mick Reeve即將代表中國華為參加在巴黎舉行的歐洲寬頻論壇(Broadband World Forum Europe)。
Mick Reeve為歐洲老牌電信運營商英國電信「21世紀網路」的規劃者之一。去年4月，英國電信確定其「21世紀網路」供應名錄，8家設備商分享了18.8億美元的訂單，華為占據接入和傳輸兩個領域的各一席。
Mick Reeve在英國電信的最後一段職場時期，他負責主管實施PBT乙太網技術。PBT技術是IEEE802.1ah標准規范的最新演進特性之一，其設計初衷和最大的價值體現是深入挖潛傳統乙太網技術以及相關設備。
Light Reading並認為，西門子通信等製造商在PBT技術方面緊隨北電網路，而華為正試圖在乙太網領域樹立話語權。但是這一推斷尚未得到華為的證實。

企業文化
華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工 3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「博愛"

'為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120 億元左右。

華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔， 「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

「華為基本法」

從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

《華為公司基本法》摘要

核心價值觀
追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標
顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長
成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在企業文化建設，商業道德培養，人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

『伍』 哪個品牌的路由器最好

普聯TP-Link、騰達Tenda的路由器都很好。

TP-LINK150M無線攜帶型3G路由器TL-MR11U榮獲2012美國CES「創新設計與工程大獎」。
TL-WR700N，TL-MR11U榮獲中國第六屆外觀設計專利大賽「最佳時尚設計獎」及「最具潛力設計獎」。

入選2012年「中國電子信息百強企業」。全球著名市場調研機構IDC發布的最新數據表明，2012年一季度全球無線網路市場佔有率排名中，TP-LINK以34%的市場佔有率蟬聯全球第一，佔比超過第2、3名的總和。

騰達是中國網路產業的開航者，自1998年創立，就一直致力於中國網路產業的發展，並於2001年率先自主研發推出全系列無線區域網產品，成為中國無線網路領域的首批開拓者之一。

騰達的科研技術始終位於業內前沿，引領著網路產品的技術方向。公司擁有一批優異的、創新的高科技人才，他們專注於研發擁有自主知識產權的「Tenda 」系列網路產品。產品包括無線系列、千兆有線系列、百兆有線系列，覆蓋了包括無線AP、路由器、交換機、網卡、MODEM、光纖收發器等各類別，產品均已通過國家 3C、美國FCC、歐盟CE認證。

『陸』 華為現在的業務有哪些

第一，運營商業務。一是通信設備供應商，包括中國移動、聯通在內的全球運營商都會采購華為的通信設備搭建基站，這樣手機才有了信號有了網路，主要的競爭對手是愛立信、諾基亞、三星。二是4G、5G無線通信網路解決方案，主要競爭對手是高通。總的來看，在通信設備與5G通信領域，華為已經位居全球第一。
第二，企業級業務。一是企業網路設備，如交換機、專業級伺服器、企業用路由器等，這是華為在企業級市場的硬體產品，主要競爭對手是思科、IBM等。二是企業級智能解決方案，面向企業的數字化轉型，為企業搭建智能化平台，這相當於企業級市場的軟體產品，主要競爭對手是思科。總的來看，在企業網路設備和智能解決方案領域，華為已經做到了全球第二，僅次於思科。
第三，消費者業務。面向大眾消費者，包括智能手機、平板電腦、筆記本電腦、智能穿戴、家用路由器等，華為已經做到了世界第三，僅次於蘋果和三星。特別要介紹的華為的智能手機，實行雙品牌戰略，一是中低端的榮耀品牌，是面向年輕人群的科技潮牌，主打潮流設計和極致性能。在手機產品側，榮耀推出包括定位科技理想主義、主打未來科技的榮耀Magic系列；定位先鋒科技、主打極致性能和體驗的榮耀V系列；定位潮流科技的榮耀N系列，定位千元旗艦、擁有極致質價比的榮耀X與榮耀暢玩系列等。二是中高端的華為手機品牌，包括P系列、Mate系列、Nova系列，中高端的華為P系列以靚麗前衛的外觀造型為特點，主打時尚和拍照；中高端的華為Mate系列則主打商務旗艦，在外觀造型上比較硬朗，往往更加重視續航能力等，以此契合商務人士的使用需求；華為Nova系列主打拍照和外觀顏值，定位於國內中端智能手機市場，相較P系列，價格稍微低一些。華為全品類手機出貨量在2018年已經和市場佔有率第二位蘋果的出貨量相當，達到2億台，而且增長率都遠超第一位的三星和其他競爭對手，按此趨勢，華為手機佔有世界第一市場份額指日可待。
第四，華為雲業務。包括雲計算伺服器、雲電腦、雲存儲、雲虛擬網路、雲資料庫、雲安全中心以及雲端解決方案等，主要的競爭對手是谷歌、微軟、阿里巴巴。華為雲已經上線超過160個雲服務和140個解決方案，與夥伴在全球23個地區運營40個可用區，全球發展合作夥伴超過6000家，華為雲業務雖不像阿里巴巴在國內雲計算領域那麼突出，但是比網路雲、騰訊雲這些比較專注某一領域的雲還是領先了不少。

『柒』 「華為公司」的簡介是什麼

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。

『捌』 華為為什麼成功

摘自別人的分析
解析華為成功的秘訣 華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在於，它可以集各種武器於一身。必然性在於，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業的佼佼者。 據2007年7月9日消息，華為無線產品總裁余承東近日在接受路透社采訪時表示，華為力爭在1～2年內拿下全球GSM網路設備市場30%的份額。 目前，愛立信是全球GSM網路設備市場的領頭羊，去年的市場份額為30%。諾基亞、西門子緊隨其後，市場份額為15%。如果華為能夠拿下30%的市場，那麼勢必將威脅到愛立信等巨頭的銷售額。華為高管對外的宣示，有著堅實的基礎。2007年6月，華為成功PK掉許多國際大集團，成為中國移動350億元GSM招標的最大黑馬贏家。中國移動的大單，反映了全球GSM產業此消彼長的新競爭格局正在形成。以華為為代表的中國新興設備企業正在快速崛起，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、上海貝爾阿爾卡特則紛紛縮水，北電網路等一些老牌電信巨頭開始漸行漸遠。華為已經從簡易房起家的一個小公司，快速成長為世界一流的通訊公司。 華為為什麼成功？它的武器值得特別關注。本地研發 搶占戰略高地通訊行業的一個特性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在年收入2萬元時，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。 二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為在國際與國內建立了諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。 以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應當地人審美、思維、工作習慣的技術設計，是難以贏得客戶的。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。借船出海 間接策略贏天下對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在更多地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。 發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM 等。華為與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略，客戶也通過這些巨頭對華為品牌有了一定的認知。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股的方式，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接策略的實質。削足適履 強化流程與制度在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，這體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，而且已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。 1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出了「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號，表達了任正非的意志和決心。華為曾聘請IBM專家給自己的各個部門做管理評分(TPM)，以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年才達到2.3，而當年的目標是2.7。按照IBM專家意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。 華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94% ；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商平均水平為10天左右。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。有意思的是，華為曾經兩次聘請美世管理顧問公司，就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次，美世制定了全面學習IBM的集中式方案，但並沒有被華為採用。因為「集中模式」對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求，於是決定暫時按兵不動。 2004年，華為重新聘請美世做企業管理的第二次組織結構調整。目的有兩個： 一是改變企業的組織結構，從以往按照部門設立的直線職能性組織，轉變成流程性組織； 二是建立一個與國際接軌的營銷體系(包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系)，以適應本土和國際市場上，客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。無微不至 建立整體解決集合器華為固守設備供應商領域，但是華為的理念卻是持續為客戶創造長期價值和潛在增長。因此，華為的產品和服務，已經深深地切入了運營商的所有神經末梢，包括基站系統、流程運營、信息化管理在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟體與晶元，華為都在涉足。這種供應鏈的深度延伸，使得華為對運營商系統內的所有問題和環節都了如指掌。 在整體解決方案中，運營商成了一個殼，華為則成為內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新的市場。有些時候，華為更能為運營商點撥增值的新途徑，主動為他們創造新的價值。華為的整體解決集合器，在為客戶和自己創造價值的同時，也形成了強大的競爭壁壘。華為的無微不至，培養了客戶的習慣，使得客戶一旦進入華為的集合器，就別想再離開。 同時，客戶個性化的需求也是無止境的，一體化的整體解決也註定要被現實需求突破。任正非非常清楚這一點，所以他歷來強調聯盟，所有的參與者都是盟友。一旦聯盟成規模，一個敏捷的供應鏈聯盟體也就成型了，華為將會更上一個台階。以心經營 不流俗才能成就一流華為十幾年如一日，始終以能夠為客戶創造長期價值和潛在增長為目標。 對於任正非來說，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會精神領袖，更不是為了躋身為政府官僚。做企業是一種生存狀態，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚。做企業永遠有數不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現的本質。許多企業家的行為和思維出自恐懼，而任正非則出自愛心。李一男的回歸是任正非2006年最開心的事。中國人有時對敵人能夠寬容，但是對「叛徒」卻恨之入骨，任正非卻能夠包容。李一男走過彎路，自己從華為出走創業，並處處以華為為對手。但在任正非眼裡，經歷了這一番的李一男卻更加珍貴。因為任正非知道，李一男是華為的財富。當中國公司把面臨的跨國公司的壓力傳遞給每一名員工的時候，全員創造力被激發的同時，員工抑鬱症便也開始頻繁發生了。推崇以心經營的任正非，為此殫精竭慮，出台了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關照並安撫員工的身心。任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人的唯利是圖，要敢想敢做，要勇於走向孤獨，不流俗、不平庸，做世界一流企業。只有強者才能把他的幸福狀態宣布為模式。 華為之模式，太輕柔地說話，只訴之於最清醒的靈魂。