构建供应链网络的要点有哪些

⑴ 供应链网络的供应链网络的基本构成

在描述、分析和管理供应链时，有三种最重要的网络结构，它们分别是水平结构、垂直结构和供应链范围内核心企业的水平位置，由此构成了供应链网络的三维结构。
第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目。供应链可能很长，拥有很多层，或很短，层次很少；
第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目。一个公司可能有很窄的垂直结构，其每一层供应商或顾客很少；
第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置。核心企业能最终被定位在供应源附近、终端顾客附近或供应链终端节点间的某个位置。
供应链的组织结构应当围绕核心企业来构建
一般来说，成为核心企业的企业，要么为其他企业提供产品/服务，要么接受他们的产品/服务，要么在供应商与客户之间起连接作用。以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种：
①核心企业作为客户企业的组织结构
作为客户企业的核心企业，他本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、客户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此，供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分，供应链管理的中心转到供应商的选择，以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。
②核心企业作为产品/服务供应者的结构
作为这类核心企业，他本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、客户服务等方面则不具备竞争优势。因此，在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、客户的选择、信息网络的设计、需求预测的计划与管理、分销渠道管理、客户管理与服务等方面。
③核心企业同时作为产品/服务的供应者和客户
这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场客户的服务方面，缺乏足够的力量，因此，他必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和客户构建整个供应链。供应链管理主要是协调好采购、生产和销售的关系，如信息网络的设计、计划控制和支持管理、物流管理、信息流管理等功能。
④核心企业作为连接组织
这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着本行业大量的信息资源，他主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。 在众多研究中，可以发现不同的结构变量能够合并。有这样一个案例，供应商那边是一个窄而长的网络结构，而顾客那边是一个宽而短的网络结构，但他们却联系在一起。增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从多源头供应商向单一源头供应商转变时，供应链可能变得越来越窄。开放物流、制造、销售以及产品开发活动是另一个很可能改变供应链结构的决策实例，因为，它们可能增加供应链的长度和宽度，并同样会影响供应链网络中核心企业的位置。
由于每个企业都将自己作为核心企业，并对其成员和网络结构有不同的看法，所以，表面上供应链与每个企业的目标不一致。然而，因为每个企业都是供应链的一员，理解他们的地位关系和前景对每个企业的管理来说尤其重要。只要每个企业都清楚供应链的前景，才有可能成功实现跨企业边界的业务流程重组和优化管理。

⑵ 供应链管理的基本原则有哪些

仅供参考
第一个原则 连接原则
涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。
第二个原则 协同原则
与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。
第三个原则 同步原则
可以类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。
同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令－控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需
求时间——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。
第四个原则 杠杆原则
需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则表明，公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会，即投资于核心供应商、客户和第三方物流。

第五个原则 可测原则
可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链过程，这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4000万美元，可以处理客户的修改，同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供应链解决方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力，因而降低整个供应链的效率。

⑶ 构建完整高效的供应链体系需要什么条件

① 由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。

虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。

② 健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。

“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。

“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。

“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。

人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。

供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

③ 完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。

协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

④ 完备的产品和服务生命周期管理。合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。

例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

⑤ 健全的供应链管理指标考核体系。供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

⑥ 支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。

创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。

许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。

⑦ 完善的供应链风险控制流程。供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。

企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

⑧ 供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。

这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。

传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。

如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。

⑷ 构建供应链的注意事项

(1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观，尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题 、同时．还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“l+l>2” 的效果，这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势．而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协渊. 致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。
(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么.
(3)注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识， 即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力就难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。
(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。
总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识， 即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协：向合作伙伴学习是最重要的任务。

⑸ 供应链的管理要点

1、供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。
2、供应链是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。
3、不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。
4、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制。
供应链的含义
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。在这种环境下,企业不仅要协调企业内计划、采购、制造、销售的各个环节,还要与包括供应商、分销商等在内的上下游企业紧密配合。
B2B电子商务模式是指企业与企业之间通过网络在自动交易平台上完成的企业间的商务活动。当它与供应链管理整合在一起时,企业通过Internet技术可以改进运营效率、提高资产利用率、缩短总的订购周期、降低交易成本、增强客户服务和提高响应速度、渗透新市场、获得更高的资产回报率和更高的股东价值,从质量、成本和响应速度三个方面改进企业的经营管理,增强企业的竞争力。
供应链的概念是20世纪80年代提出的，译自英文“Supply Chain”，在20年代得到广泛发展所谓供应链,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工到成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有与之有关的上下游节点企业,从原材料供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到产晶流向最终用户。它不仅是一条连接供应商和用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值,给相关企业都带来效益。

⑹ 供应链管理的原则是什么

五个原则分别涉及连接性、协同性、同步性、杠杆性和可测性：

第一个原则 连接原则 涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。

第二个原则 协同原则 与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。

第三个原则 同步原则 可以类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。 同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令－控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。

第四个原则 杠杆原则 需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。

⑺ 供应链战略的供应链战略的内容

1,优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定:交货期,价格,质量,服务水平等
2,决策领域
采购,生产,运输,存储,销售等方面的长期决策 1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。
2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略
维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移已发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为优秀，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供应链管理的优势所在。
3．良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。根据亿博物流咨询机构多年的项目经验发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而在于他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。
4．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节。
关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。 企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。
（一）竞争战略
企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。
（二）战略匹配
选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。
在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收益相对也会比后期高，面对这样低成本的产品，供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢？
为了解决这些难题，在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。
产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。下面讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。
引入阶段。在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。
成长阶段。在成长阶段，产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场，企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，需求基本稳定，风险降低，供应链战略需要逐步从以反应型为主转变成为赢利型为主，也就是需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。
成熟阶段。在成熟阶段中，产品的销售增长放慢；需求变得更加确定；市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈；价格成为左右顾客选择的一个重要因素。在成熟阶段，企业需要建立赢利型供应链战略，也就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。
衰退阶段。大多数的产品和品牌销售最终会衰退，并可能退出市场。在衰退阶段，销售额下降，产品利润也会降低。在衰退阶段，企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整。终止与那些不能为供应链增加价值或者增加价值很少的供应商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量，通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。
产品生命周期中的战略匹配
从价值链分析可以看出，企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持，例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略，这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配，只有这样企业才能够获得成功。在产品生命周期的不同阶段，战略匹配的内容也具有不同的特点，需要持续对不同战略进行调整，以保证在整个生命周期中不同战略能够相互匹配。
（一）引入阶段中的战略匹配
在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。
对于新产品开发战略而言，就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向，这样企业的产品在投入市场时容易被顾客所接受，可以提高顾客的满意度，进而提高企业对顾客需求的反应能力。供应商积极参与和加入到产品设计过程中，可以不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间，提高供应链的反应能力。根据对财富前1000家公司的大量研究表明，在新产品的推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。
对于市场营销战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。
在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。
（二）后续阶段的战略匹配
在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。
1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。
在成长阶段，由于需求趋于稳定，企业的重点需要转向巩固产品的市场地位，采购应该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购；生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标；为了避免断货，最大限度地占有市场份额，企业应当维持适当的库存水平，为了降低成本，企业同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存；在成长阶段，企业应该开始较多依赖低成本的运输方式，为了降低成本，企业应该开始从依赖快捷的运输方式转向较多使用低成本的运输方式。
2.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。
在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。
在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会，竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势，企业需要与合作伙伴构建供应链，并不断提高供应链运营水平，在快速适应多变市场需求条件下，实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候，产品的生命周期是一个重要的影响因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上，研究产品生命周期中不同阶段供应链战略与策略的选择，并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配，以提高供应链的运营水平。