网络效应有哪些体现

⑴ 平台经济的特征有哪些

平台经济具有以下三个特征：
1）网络效应
“网络效应”,也称为“马太效应”，在网络经济中，由于人们的心理反应和行为惯性，在一定条件下，优势或劣势一旦出现并达到一定程度，就会导致不断加剧而自行强化，出现“强者更强，弱者更弱”的垄断局面。以苹果应用商店(App
Store)为例，一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户,
用户在苹果应用商店购买程序之后会推荐其他用户购买，为其他用户创造价值，接下来其他用户会根据推荐购买应用程序，应用程序开发人员就会开发更多的程序来满足用户需求。随着两类用户人数的上涨，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足，产生的价值越高，而价值高就能吸引到更多参与者。网络效应带来的效益将随着网络用户的增加而呈指数形式增长。
2）边际成本趋零
平台成本主要由三部分构成：一是平台建设成本，二是技术维护更新成本，三是宣传推广等成本。由于平台建成后可以长期使用，其边际成本为零，只有第二、第三种成本与使用人数相关，即平台人数越多，这部分成本就会随之增大，但其平均成本和边际成本都呈下降趋势。因此，平台的平均成本随着平台人数的增加而明显递减，其边际成本则随之缓慢递减。到了后期，随着平台品牌信誉的建立，在平台成本几乎没有增加的情况下，平台使用规模的不断扩大可以带来不断增加的收益。这种传递效应也使平台呈现边际收益递增的趋势。
3）外部经济性
一般的市场交易是买卖双方根据各自独立的决策缔结的一种契约，这种契约只对缔约双方有约束力而并不涉及或影响其它市场主体的利益。但在某些情况下，契约履行产生的后果却往往会影响到缔约双方以外的第三方（个体或群体）。这些与契约无关的却又受到影响的经济主体，可统称为外部，它们所受到的影响就被称为外部效应。契约履行所产生的外部效应可好可坏，分别称为外部经济性和外部非经济性。通常情况下，工业经济带来的主要是外部非经济性，如资源的过度利用，自然生态环境的破坏等等。平台经济则没有这些，其主要表现为外部经济性，平台形成的是自我增强的虚拟循环，增加了成员就增加了价值，吸引更多的成员，形成螺旋型优势。

⑵ 什么是网络效应啊

四、网络效应
信息产品存在着互联的内在需要，因为人们生产和使用它们的目的就是更好地收集和交流信息。这种需求的满足程度与网络的规模密切相关。只有一名用户的网络是毫无价值的。如果网络中只有少数用户，他们不仅要承担高昂的运营成本，而且只能与数量有限的人交流信息和使用经验。随着用户数量的增加，这种不利于规模经济的情况将不断得到改善，每名用户承担的成本将持续下降，同时信息和经验交流的范围得到扩大，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。此时，网络的价值呈几何级数增长。这种情况，即某种产品对一名用户的价值取决于使用该产品的其他用户的数量，在经济学中称为网络外部性(network externality)，或称网络效应。
网络效应可以分为“直接网络效应”和“间接网络效应”两种。前者即上述的由互联需求带来的网络效应，而后者则与互补产品有关。例如，某个用户购买的DVD对其他用户的DVD机的价值没有直接影响，然而拥有DVD机的人越多，娱乐业制造的DVD介质产品也会越多，结果所有用户都将从中获益。因此从经济联系的角度来看，该用户购买的DVD机将给其他用户带来额外价值。与直接网络效应不同，间接网络效应是信息产业所特有的。当前最典型的例子包括宽带网络和在网络上提供的服务内容，以及3G能讯标准和为该标准设计的服务内容。在这两个例子中，对基础设施的需求取决于在其上面运行的程序的丰富程度。另一方面，规模更大的基础设施将吸引更多的企业来开发运行于其上的服务内容。当前宽带网和新一代无线通讯标准发展速度都没有人们预料得那么快，其关键就在于要出现一个运行在上面有市场规模的基本应用偏好。视频点播、交互式电视、移动商务等等都是候选方案，不过这背后也隐藏着巨大的风险。
当某种产品的直接网络效应充分体现时，用户可以得到规模经济的好处。这种规模经济被称为买方规模经济，它和前面所讨论的卖方规模经济相对应。在卖方规模经济的条件下，平均成本随着规模的增加而降低，而在买方规模经济的条件下，平均收入(用户获得的价值)随着规模的增加而增加。
网络效应(买方规模经济)带来的最直接影响是正反馈。当某种具有网络效应的产品刚刚投入市场时，从用户的角度考虑，由于要面对前述不利因素，所以用户群必定很小。初期的用户大多数是技术爱好者和高收入者等对价格不敏感的人。此时市场容量的增长是一个相对缓慢的过程。然而，随着用户数的增多，上述障碍将被逐步消灭，越来越多的人会从效益，利益示范中发现该产品是值得购买的。当用户数量达到某个临界容量后，该产品将正式进入大众市场，开始超常发展阶段，可见，能否在早期获得更多用户的支持，进入向上的正反馈，对于厂商具有重要的意义。

⑶ 网络效应的其他相关

如何诱发网络效应 诱发网络效应的实体，你的网络需要由下面形式的内容组成
内容（blogs/wikis）
人（社会网络Social Networks），内容的产生者
活动群组（例如：Katrinalist），用来建立人与内容之间的关系
诱发网络效应的机制
无障碍的参与方式，用户能够简单的贡献内容
内容能够有效连接
用户贡献的数据源必须是唯一的
小块的数据，能够自由的联合，被系统所识别，例如：Microformat
将你的应用作为平台
内容能够同步输出（RSS）
建立循环的反馈机制
诱发网络效应的价值
社区的建立与成长
鼓舞用户
培养/收获 形式的创新
引起注意（例如广告）
如果大家在行动上能够做到，思想也能够达到的话，那么这种分裂就可以在现有的商业与社会结 构中快速的、甚至是猖獗的蔓延！所以说，很多人对此充满了兴趣，他们会经常在网上和自己组织里的谈论Web2.0相关的技术优势。这就更进一步的解释了那些风险投资者、创业者和企业都争着进入这场游戏，在那些传统行业的领先者还没有进入之前。用我自己的话来 说，这只是一个开端，那些没有有效地利用Web网络效应的行业将会渡过一个非常艰难的时期。
让所有人都能够做到这一点实际上是比较不现实并且有讽刺意味的。Web2.0是一个真正平等的力量，虽然需要某种核心竞争力（能够让你保持持续成长的），但只要任何拥有创新想法的和优秀技术的人就能够叩开那扇拥有10亿听众的大门。 网络效应和网络负效应 网络效应是说，一个网络的价值，与网络中的节点数成正比。典型例子是电话，只有装电话的人多了，电话网络的价值才能充分体现。很多人对QQ充满抱怨，却放不下这个小小的IM软件，因为那几乎等于一个中国网民的网上社会关系。关注网络效应的人，可能忽视了网络负效应。一个网络的节点数越多，它被滥用的风险就越大，造成的损失也越大。典型例子是计算机病毒，Windows平台组成了一个巨大的个人计算机网络，在获得各种便利的同时，人们也不得不承受病毒带来的巨大损失。很多人开始由IE转向Firefox，并不是因为Firefox更快速或更稳定，仅仅是因为针对IE的各种流氓行径已经让人防不胜防。
另外，网络越大，网络的维护成本也就越大。以每个人的社交圈子为例，固然，扩展个人的社交网络，可以带来更多的潜在机会，但同时，维护这个网络也要花费更多的精力。不同年龄段、不同职业的人，对社交网络的需求也不一样。在校学生还没有建立广泛的社交关系，而且他们有大量时间需要消耗，所以他们的需求是近乎无节制地扩展网络，我想这是QQ和MySpace得以成功的关键。但在一个商务人群中，他们已经有了一定的社交网络，时间的价值常常要高于扩展网络所带来的价值，他们只是想更有效地管理和维护这个网络，而不是让它无限制地膨胀。
一个网络的大小，并不一定会直接影响使用者自身对网络的价值判断。电话网络再大，你能用到的部分，通常也只是电话本上的那几百个人而已；QQ用户再多，日常联系的也只是联系人名单上的几百个人而已。当然，一个大的网络的优势在于，你的联系人通常“天然地”存在于其中了，你不需要费力地向他们介绍一个新的网络。但如果你的联系人都进入了一个新的网络，那么这个网络的规模哪怕再小，其价值也并不比一个大网络小多少。 直接网络效应和间接网络效应? 网络效应可分为：“直接网络效应”和“间接网络效应”两种。
直接网络效应是指同一市场内消费者之间的相互依赖性，即使用同一产品的消费者可以直接增加其他消费者的效用，如电话、传真以及互联网等。
间接网络效应主要产生于基础产品和辅助产品之间技术上的互补性，这种互补性导致了产品需求上的相互依赖性，即用户使用一种产品的价值取决于该产品互补的产品的数量和质量，一种产品的互补性产品越多，那么该产品的市场需求也就越大。
网络效应的存在，尤其是未被市场机制化了的“直接网络效应”的存在，催生了外部性，即消费者对于网络性产品的消费行为会对其他消费者带来“正外部性”。而当这种正外部性的行为未得到补偿或鼓励时，造成网络产品的最有消费者数量低于实际消费者数量，这就导致了“市场失灵”。

⑷ 商业五大基本定律

从某种程度上讲，商业之所以存在于人类社会中，就是因为信息不对称。何为信息不对称？用刘润老师的话来说，就是“ 我知道一些你不知道的事” 。

为什么信息不对称？我想，这可能是一个宇宙法则，自然资源和环境的不均衡发展，导致了地理和生态多样性，这些又导致了人类个体之间的种种差异，最终形成一个多姿多彩又善恶并存的世界。在我们可控的范围内，这种不对称主要表现在

在商业社会中，大多数商人都在通过信息不对称这个永远会存在的“瑕疵”赚小钱，比如街边小店里正在进行的二手房交易，夫妻老婆店里正在发生的日用品交易。相反，只有极少一部分伟大的商人通过降低信息的不对称程度赚大钱，比如亨利·福特通过流水线作业将汽车送进普通百姓家，阿里巴巴让普通人可以用更低的成本购买来自全国各地的商品。

虽然“信息不对称”会一直存在于商业社会中，但它会随着社会发展的不断深入，变得越来越小。而所谓信息对称，就是说，在市场条件下，要实现有效交易，交易双方掌握的信息必须对称（相对而言要一样多）。否则，掌握信息比较充分的一方，往往会处于比较有利的地方。

有哪些方法可以有效降低信息不对称呢？大概有：

到目前为止，信息不对称程度依然比较高的行业有：

网络效应就是互联网最强大的“洪荒之力”，它是说，某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量， 用户越多，越有价值；越有价值，用户越多 ，如此不断彼此促进的关系。甚至，一旦用户总数突破一个临界值，将会进入“赢家通吃”的状态。

正因为网络效应的巨大威力，各个互联网巨头一旦在某个行业站稳脚跟，就很难被其他公司超越。比如在社交产品中形成的单边网络效应，即使是强大如阿里一样的公司投入资源，也不能撼动腾讯的社交帝国；在电子商务领域也是一样，阿里通过多年积累，买家和卖家形成的双边网络效应，也不会轻易被其他公司动摇；网络在搜索领域，通过个人用户、网站和广告主共同形成的三遍网络效应也同样不会轻易被其他玩家替代。

网络效应的力量如此强大，也就不难明白为什么很多APP在基本功能之上，都在或多或少添加或者加强社交分享功能，就是想通过网络效应建立属于自己的护城墙。

可以说，网络效应就是， 因工具而来，因网络而留。

另外，还有下面这些公司和现象具有网络效应：

边际成本是指，每多生产或者多卖一件产品，所带来的总成本的增加。实际上，“边际”是经济学中非常重要的一个概念，可以说整个现代经济学思维都是建立在“边际”这一概念之上的，薛兆丰老师说 “边际”就是“新增”带来的“新增” 。

对于航空公司来说，在起飞前的一两个小时内，到底要不要把剩下的座位低价卖出呢？很多人认为，如果低价卖出，就会亏损，所以不应该低价出售。但实际上应该出售，因为用“边际”的概念分析一下，就会知道：如果最后一两个小时卖不出去，那就会完全损失掉这些潜在收入，而如果低价卖出，则只需要付出很小的成本，主要是餐食费用，就能获得更多的收入，难道不应该吗？

在互联网上， 边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的冲击 。

想一想，在没有Internet的时候，一家零售商要扩大规模，必须在二三十公里之外重新开一家店，这个成本是非常高的。而有了Internet之后，当一家电子商务公司花费巨大成本开发好交易平台之后，在理论上它可以为全国、乃至全球服务，这就是互联网公司，如亚马逊、阿里巴巴、京东狙击传统零售企业的一个重要武器。

互联网天生具有边际成本优势，尤其对于虚拟类产品，这也有助于理解苹果公司为什么有底气敢收虚拟类产品和服务30%的收入。因为没有苹果提供的平台，一方面你实现不了，另一方面你只劳动了一次就可轻松多次获益。

但是，有些搭着Internet便车的 基于劳动时间的产品和服务 其实并不具有边际成本优势，比如O2O洗车、理发、美甲。

长尾理论是前美国《连线》杂志主编，克里斯·安德森，在其着作《长尾理论》中提出的，是说 随着互联网的出现，企业规模化满足人们个性化需求会成为一种可能 。

为什么要在互联网出现之后，这才能成为可能？因为在工业化社会中，所有的商品都是大规模大批量生产的，它们为了满足大多数人的需求，只能将人们的个性平均化，对于个人而言，这些商品都只能满足最基本的需求，个性被湮灭。

但是，随着社会的不断发展，个人变得越来越富有，他们有能力负担得起高价格、也愿意追求个性化产品和服务。再加上科技水平的不断进步，大规模满足个性化需求确实成为可能，比如目前越来越流行的C2M模式和柔性生产线，先获得用户需求，再反向由厂家定制产品和服务，完成之后才能消费体验。所以马云最近说，“在未来，能接一万件衣服的订单不是工厂的能力，能接一件衣服的订单的才是真正的能力。”

其实，到目前我们大多数人已经亲身体验到了长尾理论。比如你总能在“万能的淘宝”和亚马逊上找到很小众的产品，而在门口的店铺一般都找不到，就是因为互联网具有与生俱来的边际成本优势，而门口小店并没有。

记住，长尾理论成立的三个前提：

都说天下没有免费的午餐，但是在互联网上却有各种各样免费的产品和服务。

“免费”这一革命性的商业模式是互联网得以蓬勃发展的重要因素之一，如果互联网上没有如此多免费的产品和服务，很可能到现在互联网还是有钱人的工具，就像有线电话和有线电视一样，始终没有获得突破性的发展。虽然到目前为止，斯坦福大学博生生杨致远等人开创的雅虎很少被人使用，但我们不能忘记这些创新者，就像吴军老师在《浪潮之巅》中这样评价杨致远等人：

免费经济学，最早是由克里斯·安德森在他的另一着作《免费》中提出的。他的两本书《长尾理论》和《免费》撼动了整个互联网业，甚至雷军把这两本书，称为互联网的理论基础。

在克里斯看来，实际上免费的精髓是“二段收费”，先通过免费的产品和服务获得消费者的注意力等稀缺资源，然后再通过合适的方式变现获得利润，以反哺免费产品。对此，流行的一句话是： 羊毛出在猪身上，让狗买单 。

关于免费，还有这些玩法：

⑸ 《梁宁产品思维30讲》读书笔记

第一层——感知层

产品的设计、人的外表

第二层——角色框架层

产品方面：只抓表面数据

人和人浅层的关系：基于表面的感知，基于角色化的接触。角色的对接关系。第三层以下就是一个人的深层部分

第三层——资源结构层

每个人的财富资源、人脉资源、精神资源

第四层——人的能力圈

存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了。一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，就会不断改变自己的能力圈、资源等

第五层——人的内核：对自己存在感的定义

对自己为什么而存在是怎么感知的，什么状态下，人的存在感得到了充分的满足

1、同理心训练：怎样理解愉悦与不爽

“满足”和“愉悦”的关系

愉悦就是被满足。

需求被满足是愉悦，绷了很久的需求被满足叫“爽”。

微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感，加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。

“不爽”与“不满足”

不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。

通过“满足”、“愉悦”、“不爽”，可以量度一个产品到不到位，量度人和人的关系，预见自己的天分和命运。

优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。

2、同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧

愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界。

不同的人，愤怒和恐惧的点不一样。同样的情况，可能有的人愤怒，有的人恐惧。所以，愤怒的本质是一种恐惧。

焦虑也是一种恐惧，它来自对恐惧的想象，想象无从逃避，持续的恐惧内化为焦虑。

恐惧是观察人和做产品非常重要的点。

1）恐惧是边界

看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里。

2）恐惧是动力

愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力。

3）恐惧是痛点

每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧，人们会毫不犹豫的花钱。

做产品就是要抓住痛点，要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

3、同理心训练：产品要顺应用户潜意识

产品经理要体会各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑，看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合用户潜意识下的选择。

好产品经理，不让用户启动防御。意识即防御，思考会让用户戒备，就是在推开用户。

潜意识是如何存在的？两种情况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。

产品经理做用户调研，就是要清空自己，接纳别人的世界观。

4、认清人的本性，理解角色化生存

被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复。

教育的目的：便于管理。

我们从小接受角色化教育，目的是训练你成为我需要的那个角色。

集体就是角色的聚集。人们被角色训练好，收敛自我，变得同质化，就成为了一个集体。这群人就会呈现出来一种集体人格。

产品经理如何看待角色：要学会通过“去角色化”来研究真实的用户。

人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力，否则就不要对人做角色化预期。

不能习惯于角色化思考，放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。

如果想做一个让用户放松使用的产品，就不要给对方过大的压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

5、自我与自律，哪一种更贴近产品精神

两种思维

左脑思维：逻辑推理能力强，时间观念强，感受力差，没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板，更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。

右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑。难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力，时间观念差，比较自我和自私。

优秀的产品经理善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。

自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。

自己应该释放哪方面的能力？找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动，自律的人靠恐惧驱动，这两者都会催生出非常优秀成功的人。

1、机会判断：点线面体的战略选择

悲催的人生，就是在一个常态的表面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果回报，这叫穷人勤奋的一生。

如果要成为中产至少要收获一次线性周期的收益。如果要成为富人，就要借助经济体的崛起。如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力，也只是“穷人勤奋的人生”。

2、机会判断：怎样找到有势能的趋势

结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：1.打扮要女性化；2.不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可；3.适当的时候，主动结束约会，如果对方不再约你了，就放弃这个人。你的样子了，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子，这样你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。

你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。人生的选择比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益，你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。

求之于势，不责于人。每一个人要做成一件事，本质上不在于你多强。而是你要顺势而为，于万人之上推千钧之势。如士兵面对敌人时，恐惧和焦虑是人类的正常反应，所有的士兵其实都贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。如果你选择做一个将军，那你就找到战略的制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。

3、痛点、痒点、爽点，都是产品机会

痛点是恐惧。比如，当年的海飞丝广告打动了我，我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是痛点。

爽点是及时满足。比如，今天的外卖，你在家用手机下单，吃的就送到你家来了；你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做了美甲了。自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出来勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。

痒点是满足虚拟自我。虚拟自我就是想象中那个理想的自己，比如，我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人创业故事、成功神话。这是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。

痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。（不准确）没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧。

爽点是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦，不被满足就会难受，就会开始寻求。如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽。

痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己。

痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准。

4、两套经典的用户画像

第一套：大明、笨笨、小闲

大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、网络）

笨笨是有并不明确的需求的人。（小红书、淘宝）

小闲是没有需求，仅为了打发时间的人。（游戏、视频、社区）

第二套：羊群与草地

三个角色：第一只羊、头羊、狼。

第一只羊是第一个用户，第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。

第一只羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一只羊，并且第一只羊在草地里获得了即时满足，玩的开心，才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开。

当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来，并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题。

羊多了的时候，头羊则是关键。头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后，最核心的就是头羊。有了头羊，一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限。当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群，则代表着产品拥有了网络效应。

若想评估一个产品或一家公司的网络效应有多大时，非常简单的评估方式就是看头羊的数量。

羊多了就会产生狼，狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等。

第一套角色中大明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊，则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点，要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草，如果吃的开心就再也不离开了。

5、设计产品时要包括产品的场景

万物互联，未来互联网到处都是入口，但又入口不等于流量。只有能触发用户情绪的场景，才是流量入口。互联网商业和兴比拼的就是三件事：产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。

1、怎样用系统能力给人提供确定性

考虑服务而不是产品。总谈产品，很容易形成以产品经理为中心，想要做一个产品来改变世界。但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。

确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖，不确定的东西是没有办法让人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性。

如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。

系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等。

做一个产品要考虑产品处于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性，同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？

用户不是需要一台打孔机，而是墙上有一个洞。以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别 。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。如果你把过多地热情花在了诸如ATM机应该是什么形状，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。不要想着你要做一个产品能改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务。

2、系统效率：小米的效率革命

第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼。

企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。

当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势。没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统。

3、系统世界观：微信、米聊、陌陌

判断产品经理水平的依据：第一个产品版本本能不能设计得功能简单、直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信，只能从附加功能中找心理安慰。产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。

4、系统迭代：微信红包的意外与刻意

版本规划能力是产品经理的重要能力。

很多产品经理出产品规划，第一版就无比复杂。而判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心。

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

案例：微信迭代的价值

微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么方式持续迭代。

核心功能最重要，没有必要憋大招，把所有功能做好再放出来。

罗马不是一天建成的。不管我们今天看到的微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

5、系统生死线：猎豹和它的关键任务

如果生在和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会变成红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认和你真正的兄弟。

1、用户体验的五个层次

1）战略存在层

最核心的一层，在着手做一个产品之前，必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同。

a、我们要通过这个产品得到什么？

b、用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？

2）能力圈层

能力圈层是变化的，如果有清晰的战略，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的战略就是偶发和随机的。

要确定两件事：

a、我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。

b、我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。

3）资源结构层

资源的建设，与能力有关，但也与战略有关。有共同的战略时就会有更多的资源。

4）角色框架层

框架就是框定每个页面有多少元素，他们的链接规则、调用规则是什么。

5）感知层

位于最表层，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题。

当用户抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题。

没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。

看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层：战略存在层、能力圈层、资源结构层、角色框架层和感知层。一个人或者一个产品，有没有满足你需求的那一层？

2、怎样绘制用户体验的地图

方法：

1）一个完整的人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；

2）清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；

3）服务触点：从用户接触产品到实现目标之间，会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；

4）用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；

5）用户情绪曲线：场景要触发情绪，记录用户的情绪如何变化。

目的：

避免产生管理员视角。很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。

要通过用户体验地图，让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易。

用户体验地图和两个核心观点：故事比数据更重要；一个好产品，从一个好故事开始。数据时管道里的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，而是要建立一个有代表性的故事。

3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值

体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。

我们有个用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成任务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。

4、上瘾机制：用户激励系统

激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足。人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计。

激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制，产品是不完整的。

停止激励会对用户造成伤害，所以改版需要非常慎重的考虑。

激励的分类：内在激励、外在激励。

内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具。

要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励，接下来就是设计并不断优化自己的激励系统。

激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。

同时要考虑，降低激励门槛。激励与对方能力不匹配时，就是无效激励，所以也要定义用户的获得能力。

除了外部激励外，用户的内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。

5、名字是你的文化资产

名字是先于给用户的体验，并存在文化势能。

有好口碑要超过用户的预期。slogan要做到口口相传。

当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。人为什么要说话？说话就是咒语，舒舒服服的，干嘛要说话，说话是为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”一个朋友买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品。他收到包裹第一感受是一瓶小精油，还寄这么大一个盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿赠品，拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有？”朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买一件赠7件，这真是过头了。但真的让人印象深刻，有一种忍不住要和人想说说的感觉。这就是口碑，这里有一个净推荐的概念。工作上也一样，把工作上的事做过头，超出领导的预期。

1、用“用户价值公式”衡量创新

用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本

要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量市场。

存量市场的竞争，先发优势很重要。

存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

2、用“交叉视角”跨界创新

可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了，只是在另外的领域被使用着。

案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱

创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。未来已来，只是分布得不均匀。

3、怎样从新要素到新物种

新要素有两种

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

实体商业的流量创新

第一，好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能。

第二，用众筹把单纯的“消费者”变忠实的“投消者”。

第三，IP合作，自带流量。

4、三级火箭：深度讲解互联网降维打击

解释

第一级，头部流量。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。

第三级，完成商业闭环。

必要条件

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。

原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

5、颠覆式创新：成败价值网

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

价值网的三大要素：客户、对手、投资人。

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。

1、看产品的微观、中观与宏观视角

中观是套路：大公司是学习套路的好地方

套路是前人总结的有效经验，是有价值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……

微观体感：成为高手

用大量的时间建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。

而拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。

如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。

宏观能力：打大仗

点线面体、创新模式。

大公司是学习套路的好地方，一家公司能系统培养一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、网络出技术。除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年，因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。

练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感，套路靠判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。

2、人生逻辑大于商业逻辑

商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。

3、产品连接客观世界、过去与将来

⑹ 公司该如何构筑自身坚固的“护城河”

公司领先最重要的是竞争对手不易模仿的要素，这种不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，被称为“护城河”。

护城河理论，主要围绕无形资产、商业模式的网络效应、用户转换成本和产品成本这四点来展开。

第一大要素：无形资产

无形资产就是无法简单用钱来衡量的东西，最主要是品牌和专利。

好的品牌能让用户更方便地找到你，最极致的情况就是，一个品牌和一个行业划等号，比如搜索引擎里的Google，电脑芯片Intel。

品牌不仅能降低公司的营销成本，还能帮助公司的产品实现更高的定价。

专利也是一种护城河，但最好把它作为一个动态的指标去看，看公司不断创造新专利的能力，体现出的持续创新实力。

第二大要素：商业模式的网络效应

这里有3种情况：

第1种：规模效应，就是规模越大，效率越高。

比如单边模型的共享单车，哪一家公司的车子越多，用户用它就越方便。

第2种：相互促进的双边经济模型，经济学上就叫双边经济。这种双边模式在取得领先后，双边模式一般会比单边模式的竞争壁垒高一些。

像酒吧针对女生收低价来吸引女性顾客，女性顾客增加后男性顾客也会增加，酒吧再对男生收高价，结果男女双方都实现了社交需求，而酒吧也赚到了钱。

再比如专车领域有司机的需求，也有乘客的需求，更多的司机会带来更多的乘客，更多的乘客也会带来更多的司机。

第3种：网络效应，社交类产品非常典型，用户主动传播，帮助公司接近零成本获取新用户，它不只是双边模型，而是多边的网络模型，用户越多，网络的价值就越大。

第三大要素：用户转换的成本

转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强。网络效应强的产品自然不必说，例如微信，用户的很多东西都沉淀在上面；还有office办公软件，要更换需要从头再学习一遍，所以绝不会轻易更换。

而像日用消费品，换一个新产品毫不费力，这也是为什么，转换成本越低的产品，就越会把精力投入到渠道建设中，来弥补这种不足。

第四大要素：产品成本

在面临同样的产业环境时，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应、可能来自于先进的技术，也可能来自于这家公司精益求精、步步为营的长期建设。

能拥有护城河里的若干要素，是一家公司取得最后成功的关键。那如果这几个所谓的护城河都没有，又该怎么办?

其实还有一个看起来有点无奈，但又非常有效的壁垒——利润率。利润丰厚的地方，竞争者一定很多。所以与其让竞争者瓜分市场，领先者还不如主动降低利润率，来获取更大的规模和影响力。

举个美团和滴滴的例子：

滴滴在处于垄断地位后，不仅没有建立起对手不易模仿的护城河，还实现了较高的毛利率。这相当于用高音喇叭向世界宣扬，我这里市场人傻钱多（利润丰厚），可不就招致了美团铁蹄的无情踏入。

假设滴滴花更多的钱，把调度做的更好、把地图做的更准、给司机更多的激励，不仅在建立更深的护城河，并且短期的财务报表拿出来，也能让潜在对手更加望而却步，他们会想：连唯一的垄断者的财务报表都这么不好看，那又何苦再插上一脚。

小米在这一点做得较好。

雷军在小米某城发布会上向所有用户承诺，小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。这是因为小米在硬件上要的是规模、是用户体验、是护城河，低利润率有助于战略的顺利执行。虽然利润率低能形成一定意义上的壁垒，但并不是说公司就一定要为形成护城河而放弃大部分的利润。

现实中，“人精”企业家往往有一个“后手”，便是靠前端的低利润率模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

如小米硬件可以不超过5%的利润率，但小米的广告、内容分发、会员费等都有超高的利润率。在硬件的大用户量基础上，小米总体的盈利能力还是很强的。

护城河的内涵远远不止这些，而且也一直在动态发展的过程中。

特斯拉的创始人马斯克就对护城河理论不屑一顾，他看来 护城河是动态的，而不是让你安稳地倚靠的 。

他认为，再深的护城河也挡不住前仆后继的进攻者，唯一的办法就是疯狂地创新，不断向前跑。特斯拉这种疯狂向前跑的姿态，其实就是在构造护城河。

此外，如果再考虑资本这一要素，会发现资本市场的火爆，也会加大一个公司塑造护城河的难度。

过往时代，一家公司有可能进入一个前景巨大的行业，并凭着它的工匠作风，慢慢成长成一个伟大的公司。但现在，资本已经不允许了，一旦商业模式被验证是可行的，接下来就是在资本的助推下大规模复制。共享单车就是典型的例子。

有一点要切记，就是不要想当然判断一家公司是否具备这些护城河。

如果觉得一家公司的护城河是品牌，要看跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用？

如果认为一家公司有规模效应，要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加？

如果一家公司的产品有多边网络效应，通常它会有快于行业的客户数增长和边际递减的成本？

如果认为转换成本是一家公司的壁垒，就看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用？

如果判断一家公司有成本优势，那它应该相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率，要去验证是不是这样？

除此之外，更主动运用低利润率获取更大市场份额的玩家值得关注，而在壁垒不清晰的情况下过早追求利润，往往是一个短视的行为。

总之， 客观事实和财务数据是支撑护城河判断的重要论据 。

⑺ 网络效应的构建与维护手段有哪些

包括：(1)网络实体安全：如计算机的物理条件、物理环境及设施的安全标准,计算机硬件、附属设备及网络传输线路的安装及配置等.(2)软件安全：如保护网络系统不被非法侵入,系统软件与应用软件不被非法复制、篡改、不受病毒的侵害等·(3)数据安全：如保护网络信息的数据安全,不被非法存取,保护其完整、一致等；(4)网络安全管理：如运行时突发事件的安全处理等,包括采取计算机安全技术,建立安全管理制度,开展安全审计,进行风险分析等内容.
1使用网络防火墙技术
这是一种用来加强网络之间访问控制,防止外部网络用户以非法手段通过外部网络进入内部网络,访问内部网络资源,保护内部网络操作环境的特殊网络互联设备.它对两个或多个网络之间传输的数据包如链接方式按照一定的安全策略来实施检查,以决定网络之间的通信是否被允许,并监视网络运行状态.防火墙作为一种边界安全的手段,在网络安全保护中起着重要作用.它使得内部网络与因特网之间或与其它外部网络之间互相隔离、限制网络互访,用来保护内部网络.
2访问控制
访问控制是网络安全防范和保护的主要策略,主要任务是保证网络资源不被非法使用和访问.一般采用基于资源的集中式控制、基于资源和目的地址的过滤管理以及网络签证等技术来实现.目前进行网络访问控制的方法主要有：MAc地址过滤、VLAN隔离、IEEE802．Q身份验证、基于iP地址的访问控制列表和防火墙控制等.
3身份认证
身份认证是任何一个安全的计算机所必需的组成部分.身份认证必须做到准确无误地将对方辨认出来,同时还应该提供双向的．认证,即互相证明自己的身份,网络环境下的身份认证比较复杂,因为验证身份的双方都是通过网络而不是直接接触的,传统的指纹等手段已无法使用,同时大量的黑客随时随地都可能尝试向网络渗透,截获合法用户口令并冒名顶替,以合法身份入网,所以目前通常采用的是基于对称密钥加密或公开密钥加密的方法,以及采用高科技手段的密码技术进行身份验证.

⑻ 企业竞争优势都有哪些

1、比预期的产品（服务）好

开发出一件与你的竞争对手相比要远好于预期的产品。如果你的产品无法做到比竞争对手们好上几个数量级的话，客户吗就会很简单的去寻找这个市场上最便宜的产品，而你也就永远无法建立起一个庞大的企业。

2、创造一个全新的市场

如果你的产品足够独特和引人住目，单单产品本身就已经足以定义一个全新的产品分类的话，那么，你必定是一个超级大赢家。要做到这一点并不容易，但是有很多公司一直在这样做。你只要看一下大疆，这家深圳无人机公司称霸全球民用市场不说，还渗透入诸多军事系统；还有柔宇科技，这家显示系统创业公司将帮助国产手机称霸世界。

3、成为第一家颠覆现有市场的企业

使用新技术或者商业模式创新来颇覆现有市的企业，如果能以远低于竞争对手的价格向市场提供同类产品或服务，即便你的竞争对手在市场上的地位已经根深蒂固，你依然能从他们的手中夺取客户，这就是最经典市场颠覆。比如今日头条比某博更吸引用户的喜爱。

4、抓住网络效应

网络效应是指在你的网络销售端用户人数越多，你的销售额增长就越快。社交网络和电商平台就是这一效应的完美案例。某日优鲜凭借推荐共享4折优惠的手段（外加2小时内送达），强势收割朋友、同事等熟人社交圈，用户数呈雪崩式增长。

5、获得排他性的经销权

利用各种方式和关系，建立起你独有的排他性经销权。你可以使用的方式，包括专利权，独家分销渠道，政府支持法律壁垒等。例如，“某滴出行”在中国则取得相关支持：市场准入以及基层管理机构的支持，抢到了通向霸主的船票。从而完成蛇吞象——并购了国际巨头Uber。

⑼ 平台战略（一）

平台这个词一直都是创业者脑里绕不过去的一个词，尤其是前几年一张口必谈平台，包括去年的跨界思维，归根到底其实也是平台思维。
几乎所有人都想做平台，就在于其一，平台处于产业链的高端，在竞争中处于极有利位置，往往都是号令天下莫敢不从；其二就在于商业模式本身的价值上，经营越久、价值越大，壁垒越高。
企业如何打造自己的平台？《平台战略》这本书给了很好的答案。

平台核心一点就是其多边模式，最基础为双边，多者三边、甚至四边。比如淘宝平台的卖家和买家两个群体即是平台的双边关系。
多边与单边，即是平台企业与传统企业的区别。在传统产业链中，一家企业受上游制约，又只为下游服务，因此只面对下游一个边，产业链的流动是垂直的。很多平台的诞生却是直接打破垂直流动的产业链，直接将产业链两端的群体连接起来，比如淘宝直接将工厂和用户连接，因此每一次平台的诞生都在于打破已有的产业链条。

提到网络效应，一般即跟社交相关联。用户越多，产品对每个用户的价值就越大。比如QQ，只有5位好友和有100位好友同时使用QQ，是截然不同的两个概念。
对平台来说，网络效应也是关键点，比如淘宝上，卖家越多，淘宝平台对买家的价值就越大，反之亦然。

因此企业如果要以平台思维发掘新的变革与机会，需要注意三点：

我们很多时候都会被先有鸡还是先有蛋这个问题疑惑，到双边平台上，是需要先关注哪一方的问题（比如滴滴的司机和乘客）。但是在实际情况中，都有可能存在任何一方先来报道的时候，因此在设计之初就需要纳入多边群体的策略，讨好每一方的使用者。

（1）对价格敏感的一方适合作为被补贴方，对价格不敏感的群体适合作为付费方。因为向他们收取费用，也不会造成人员过度流失；
（2）成长时的边际成本，若某一类群体数量增长后，服务于这部分群体的边际成本在减小，这部分群体适合作为被补贴方，反之，则应该作为付费方。毕竟 若用户数量增长，服务这部分用户的边际成本反而在增长的话，这种情况根本上是悖于企业盈利的原则了 。
（3）同边网络效应，若某一边群体拥有正向的同边网络效应，应该成为被补贴方。 若向这部分群体收费，则会减缓数量增长，网络效应的增值性无法体现。
（4）多地栖息的可能性，若某一群体多地栖息的可能性高，平台转移的成本低，就不适合收费了，这一类适合作为被补贴方。反之，平台转移成本高，则适合于付费方。
（5）现金流的汇集方便度也是一个参考，以网络为例，若向所有搜索信息的用户收费，很不方便，因此搜索信息的群体不适合作为付费方。

然后有时候，平台企业发现双边的大部分使用者都很不愿意付费，此时，平台不能单纯的将一边群体视为付费方，将另一边视为被补贴方，而是在两部分群体中找出比较愿意支付的使用者作为付费方，其他为被补贴方。
设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样引发第一股推动力，进而激发网络效应。

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下一篇应该是平台的成长与竞争了~

⑽ 网络外部性的应用

移动通信市场是典型的网络外部性效应市场，并且涉及多个不同层次的经济网络。源自于直接使用产品的效用，当使用单一相同产品的使用者人数不断增加时，其直接使用产品的效用将不断的提升，且将吸引更多未使用的消费者加入。另外，网络外部性源自于产品周边系统所提供的效用，即产品现有的使用规模，刺激生产周边兼容或互补性产品的厂商，愿意不断提供更多样化或低价的互补品，促使使用该产品的效用不断提升。网络外部性在这些不同层次的经济网络中有不同的表现，这些都为用户带来了网络外部性成本。
首先，所有的移动通信用户构成一个经济网络。该网络成员间的相互通信基本不受地点的限制，即能够“在移动中通信”，而这种“在移动中通信”的效用随移动通信用户总人数的增加而增加，表现为一种直接网络效应。同时移动通信用户的增加使得基于移动通信技术平台的增值服务增加，从而吸引更多消费者使用移动通信，表现为一种间接网络效应。
其次，某个移动通信运营商经营的网络中的用户构成一个经济网络。网络内部成员间的通信更便宜，通信质量也更有保障。这些好处随使用同一网络的成员人数增加而增加，表现为一种直接网络效应。同时，用户的增多使该运营商有动力增设营业网点，并针对细分的用户群开发个性化服务，从而吸引更多用户选择
加入该运营商的网络，表现为一种间接网络效应。
其三，使用同一种移动通信技术标准的用户构成一个经济网络。网络内部成员之间的通信质量更有保障，而且这种好处随使用同一技术标准的用户人数增加而增加，表现为一种直接网络效应。同时，使用同一种技术标准的用户越多，与该技术标准匹配的手机供应量越大，竞争和生产的规模经济同时使该类手机价格 增值业务展现特殊网络外部性
电信增值业务是电信运营商和增值业务提供商的主要业务，是通信行业发展的增长点和主要驱动因素。电信增值业务的实现建立在电信通信网络基础上，业务网络中的每个要素都存在着互补关系。正是由于电信增值业务这种网络特性，网络外部性在电信业务中得以有效体现。
增值业务用户都不能单一存在，因为业务的价值体现在用户的互联互通上，特别是短信、交友等业务。用户追求的不是业务本身，而用户之间形成的互动网络。当一个用户使用新的增值业务，不仅新用户的个人效用增加，而且使用该业务的原有用户的效用也增加，因为新用户的不断加入，用户网络逐渐扩大，业务成本也随之下降，同时，加入网络的用户可以与越来越多的原有用户产生互动，用户获得的效用就越来越大。更重要的是，原有的用户无需为这样的额外收益而提供相应的补偿。
在同一时期，不同的电信增值业务由于用户数量、企业网络规模等的不同，各业务所具备的网络外部性的大小是不同的。同一增值业务在不同的发展时期，由于用户数量、企业网络规模的不同，该业务所具备的网络外部性的大小是不同的。
电信增值业务网络外部性分类
电信增值业务网络外部性通过用户之间的交互实现，用户间的互补产生的价值将随着网络规模的增大而增大。根据用户互补而产生价值的不同方式，网络外部性可以分为两类：
一种是“直接的网络外部性”。由于某一产品的用户数量增加而直接导致网络价值的增大就属于“直接的网络外部性”。电信增值业务的直接外部性是电信增值业务的用户增加，用户之间的互联互通直接引起网络内部用户效用以及整个网络价值的相应增加。
另一种是“间接的网络外部性”，即随着某一产品使用数量的增加，该产品的互补产品数量越来越多、价格不断降低而产生的价值。电信增值业务也很好地体现了这一点：随着用户需求的增加，作为原增值业务互补产品的新的电信增值业务也会逐渐增加，从而引起原增值业务的价格降低而产生价值。
找准增值业务网络外部性的特征
经济学上的外部性问题是通过对整个社会资源的优化配置来考虑的。而在研究网络外部性问题时，应该从如何最有效配置整个网络内部资源出发，解决因网络外部性产生的各种问题。电信增值业务因其网络特性也具有网络外部性的主要特征：
非市场性。增值业务网络外部性的影响不是通过通信市场发挥作用，它不属于运营商和用户的关系范畴。传统市场机制无力对产生外部性的运营商和增值业务提供商产生作用(奖励或惩罚)，价格机制不起调节作用。这是网络外部性最重要的一个特征。
互依性。增值业务网络外部性的互依性是指用户之间的决策是互动的，各类增值业务的用户很容易结成一个联盟。
非偿性。电信增值业务网络外部性的非偿性是指某个用户所产生的成本无法要求其他用户支付。非补偿性的用处在于可以区分购买成本与使用成本，因为增值业务网络本身的获利来自业务的销售，但实际上网络外部性的成本还来自所谓的使用成本。因为运营商开展增值业务并想得到最大的效益，除了自身必须学习并使用增值业务外，还受到网络基础设施的好坏与用户使用情况的影响。这些成本与购买各项增值业务网络设备的成本无关，且此成本必须自行消化。
关联性和强制性。增值业务网络外部性与业务使用者之间具有某种关联，如消费路径关联、业务使用的关联，这些必然会给用户带来某种正的或负的效用意义。网络外部性在业务用户身上的关联，具有强制性，并且这种强制性不会由于市场机制或者用户意愿而产生和消失。
网络外部性推动增值业务发展
电信增值业务网络外部性的存在，对电信增值业务提供商的发展产生深远的影响，而且使业务市场表现出了不同于传统商品经济的特点，网络外部性成为电信增值业务发展的决定因素之一。
网络外部性对增值业务提供商发展的影响
一般来说，电信增值业务表现出的网络外部性，即随着用户数量的增加，每个用户从消费增值业务中获得的效用也随着增大。这在现实中也得到验证，尤其短信、手机游戏、交友等交互性很强的增值业务表现得尤其明显。这类业务需要交互双方都开通该业务，只有多人使用这些业务的时候才可以实现自由交互，从而得到更多的效用。电信增值业务的这种明显的网络外部性对电信增值业务提供商的发展产生重大影响。
电信增值业务提供商推出新业务产品时，在拥有一个用户时的边际成本就是投入的固定成本，当用户不断增加时，服务成本开始不断变小，最后趋近于零。根据电信增值业务网络外部性，业务的用户数量越大，业务对用户的效用就越大，吸引力就越大，业务本身的价值也越大，价格也可以相对较高。而且用户对低市场规模的产品愿意出较低的价格，也就是说，电信增值业务的价值在一定程度上取决于市场规模。由于随着用户的增加，电信增值业务的边际成本趋近于零，网络的价值变大；对于用户而言，用户总是选择价格低的产品，而在价格差不多的情况下，用户就会选择用户数量多、网络规模大的业务产品，即网络规模大的增值业务提供商就越来越强。网络外部性与电信增值业务这个特性就决定了电信增值业务市场容易出现寡头垄断的竞争格局，即产生强者越强，弱者越弱的马太效应。 病毒营销是网络外部性的最集中体现，一条营销信息的对外传播，其营销效用，会随着传播者的增加以平方级的方式进行增长。低成本，高效益。
病毒营销根据传播媒界的不同，基本可以分成两块：载体传播和口碑传播。载体传播主要是营销信息搭载其产品、服务或其他信息载体，让消费者在使用商家的商品、服务时或接受其宣传后，就完成对营销信息的二次推广传播效果。像前面讲的hotmail的“收尾线”营销推广，还有如利用博客、软文、视频、电影、游戏、论坛、在线调查等进行的营销传播。目前，利用博客、论坛、视频的病毒营销最是红火，甚至现在还出现了博客营销、视频营销等新推广方式。主要是通过用户的不断转载来完成不断的传播。
病毒营销最大的特点是低成本，有一两拨千斤的效果。往往商家只要花很少的广告投入就可以达到很好的营销效果。病毒营销传播的方式多种多样，而且也在不断的创新，很多时候还与新闻炒作、软文宣传、营销策划等呼应，相得益彰，显示出极强的营销杀伤力。