① 周例会会议记录(必备6篇）
周例会会议记录（1）
会议部门：研发中心-平台组
会议内容：研发中心-平台组周例会
记录人：___ 会议主持：___
会议地点：___ 审 查： 会议日期：___
出席人员：___、__、___
一、会议议题
研发中心-平台组的各成员汇报和总结了这一周的工作情况。
二、工作汇报
吕灶树：准备三款软件的结项工作。
余文聪：讨论一体化教学平台需求，涉及课程包结构、教学流程、课程要素等。
张盼盼：录入课程包结构清单信息，整理产品货架软件产品及信息，进行课程包出库操作。
周 琳：进行上汽帕萨特项目测试，编写项目操作手册。
胡绍林：开发平台软件，负责课程包出库操作，同时参与上汽帕萨特项目测试。
舒树奎：负责上海交校项目软件后台开发。
苏龙峰：实现开发平台电子书移植功能，修正产品货架软件Bug，与吕灶树、王云、余文聪协作。
周 治：开发平台课程包移植功能，处理资源中心资源移植事宜。
李宏伟：负责资源中心软件的Bug修正工作。
王 云：讨论一体化教学平台需求，涉及课程包结构、教学流程、课程要素和基础功能。
王为武：设计发动机3D结构原理展示软件的原型和界面。
丁天偎：参与练习项目界面、图标设计，负责帕萨特维修技术三维仿真实训系统后台界面图标设计。
三、待办事宜
四、问题讨论
五、会议总结
这是研发中心成立以来平台组的首次集体会议，各成员汇报了个人负责的近期工作。吕灶树分享了近期的工作重点。希望团队成员再接再厉，共同努力。
周例会会议记录（2）
名称：高管周例会
时间：20__年_月_日(星期一)9:30—10:30
地点：泰康人寿大厦十一层董事会会议室
主持人：陈东升
参加人：刘经纶、马 云、李艳华、段国圣、尹奇敏、邱希淳、燕达夫 列席人：刘大为、刘 渠、张 威、薛继豪、丁峻峰、杨学军、董 燕
娄道永
记录人：陈 莉、陶俊卿
议题：近期重要事项通报
20__年_月_日，陈东升董事长主持召开了20__年第35次高管周例会，周国端、贾莉萍、王道南、黄新平、刘挺军、何承周、李朝晖、苗力赴高盛进行学习培训，其余人员准时参会。会议记录如下：
一、工作通报
业务部门
张威：截至23日，个险标保额达到亿，月度达成率45%，环比增长，同比略减，广东地区达成率最高。本月实动人力达到万，同比增加万人。上周安排了四个专项会议的执行与落实，要求分公司上报假日经营企划。85家城关镇已试点，月底冲刺目标为同比正增长，预计保费在—5亿区间；通过10月2-3日的主管大轮训，10月5日的全国网络推进会、10月9日的假日经营战报，推动假日经营活动。
薛继豪：幸福人生产品当前销售额达9100万，预计本年度将实现亿元目标。环比增长。市场总体负增长，年底部分公司推出短期低价值产品抢占市场。上周完成了幸福人生分片区的专项推动活动。假日经营已通过审批，本周开始进行宣导和提前布置。____年计划预算已完成初步规划。
丁峻峰：截至9月23日，电销业务3479万，北京、深圳、河北地区业务发展不理想，但目标冲刺8000万。总公司重视区域中心的建设，各处经理已赴分公司现场指导，假日经营布置已完成，预计6日恢复正常运营。网销业务达到1790万。
燕达夫：经代业务已超400万，进度优于前几个月，预计本月将达到800万。保监会规定经代业务注册资本金最低为200万，预计九月底将有10-20%的公司注册资本减少。
李艳华：非健康险业务当前销售额为6000万，目标本月保持亿元平台，冲刺亿。重点是年金产品的开拓与同业挖转。产品开发为重中之重，包括特许金、养老社区产品销售等。大病医疗保险在广西探索模式，计划后续进行对接和推广，希望集团整合资源，跨系列进行协调。
段国圣：股市持续低迷，下半年市场反弹将决定全年投资收益。上周访问欧洲，摩根斯坦利预计明年：欧洲看好、美国表现一般、日本良好、巴西、印度、中国、俄罗斯则不乐观。
杨学军：与广州目标地块区部长沟通，加快项目进程。
其他部门
刘经纶：武汉后援基地利用率仅50%，培训设备未充分利用。基地财务、管理、机制有待优化。关注幸福人生产品早期现金价值低可能引发的投诉风险。
马 云：报告了保监会反保险欺诈视频会议的相关情况。
尹奇敏：上周组织了各业务系列的激励和荣誉体系梳理协调会议，向分公司发放问卷调查，计划十一后再次召开，从成本与效率角度讨论20__年激励和荣誉体系的设计。还组织了银保满期应对措施专项会议，并在上周六召开养老社区产品销售会议，计划本周落实并推出业务高手经验传授的课件。
邱希淳：继续推进个险项目，计划节后向陈董汇报广告宣传创意。国庆期间提供中网和某马术赛事的客户门票，同时完成节前媒体关系维护。
董燕：赴上海调研友邦，友邦后台以服务代理人体系为重点，提出降低运营成本的概念。新单保费50%来自老客户。上海银保存量大，分公司表示风险不突出，客户相对理性。银行对保险公司的中长期投资收益高度重视，同时也关注规模发展。
刘大为：九月底前不进行系统大改造；昌平信息中心招标入围3家，计划10月开始施工，确保在1月20日验收前完成。
刘 渠：上周下发计划预算调查问卷，本周回收并整理分析，国庆后第一周安排落实。
二、工作要求
陈东升董事长提出以下工作要求：
1. 抓好月底的业务冲刺，各事业部副总需在一把手不在时承担主要责任。
2. 着重推进养老社区产品销售策略，上海、广东等地学习北京经验，确保不盲目跟风，稳步发展。
3. 特定工作由尹总牵头研究同业年底推出短期趸交产品的应对策略，总裁负责大病医疗保险的资源整合和分公司运营保障。
周例会会议记录（3）
年第37期 签发人：
会议时间：__年__月__日(星期一)上午9时
会议地点：指挥部第三会议室
主持人: 邵衍伟
参加人员: ___、___、___及各部门负责人等
记录 人：___
会议内容
会议听取了各部门上周工作情况汇报及本周工作计划，公司领导对本周重点工作进行了安排部署。会议纪要如下：
一、安全管理方面：
1. 安健环部需按照公司秋季安全生产大检查的部署，确保秋检工作人员、项目、时间落实到位，实现实效性，不流于形式。
公司第七次安委会预计于9日上午召开，既是月度会议，也是季度会议。全体安委会成员需参加，特别邀请江苏三建公司和上海电建公司的主要负责人出席。会议将讨论安全工作，同时涉及进度、质量等工程相关问题的协商。
二、质量进度管理方面：
（内容略）
三、内部管控方面：
1. 神华国华公司港电机构与人员定编重新核定后，各部门应提前策划，优化配置现有员工能力，提高专业水平与工作能力，以满足高岗位要求。生产准备部需注意外出人员培训策划方案的制定，严格考试、考核制度，提升培训效果。各部门采取措施降低成本，执行国华公司的成本领先战略。
2. 国华徐电的外委检修事宜，公司相关部门需主动沟通，制定具体方案，与国华徐电进行磋商。对于国华徐电不能承接的检修工作，生产准备部应迅速研究其他方案。
3. 经济活动分析会从本月起增加对工程分析，包括设计优化与工程变更，相关部门需做好准备。下月开始，经济活动分析会将增加对物资的分析。
4. 送出工程费用需单独列支，专款专用，避免与工程建设费用混淆。
5. 公司专业人员需密切关注现场情况，深入一线，按照作业指导书要求对比、研究施工组织、方案、工序、图纸，找准问题根源，做到理论与实践统一。
其他：
1. 综合管理部需整理国华公司十周年庆典所需上报的材料，精心准备，按时上报，确保不遗漏。
2. 立丰公司应尽快完成#5、6楼结算，同时为#3、4楼结算做好准备。
周例会会议记录（4）
会议时间: 20__年1月21日 13:40至15:00
会议地点：会议室
主 持 人：叶嗣玲
参加人员：小郑总、沈腾飞、李霞、胡蜀平、洪卫、李红、张莉、江洁、叶嗣玲、康厚彬、张明放、徐春
缺席人员：唐二玲
记 录 人：王廷廷
会议内容：
本次周例会听取了各部门上周工作情况汇报，公司领导对遇到的困难与问题进行回复与指示，会议纪要如下：
一、存在的问题及解决方案：
1. 李经理汇报19#楼租赁事宜已确定。
2. 洪总指示策划部张经理提交开业活动数据报告。
3. 康经理卷帘门维修问题未完全解决，沈总要求以公文形式要求对方整改。会议提出的问题，如已有处理方法，应自行落实，避免反复提出。
4. 有商家请求办理货车通行证，但不具备办理资格，想让公司帮忙办理。
5. 24#楼正在进行消防整改，闸阀需要更换，逐步完善。
6. 张经理要求商管公司配合，工程问题以书面形式报至工程部，避免电话通知导致不便统一安排。
7. 徐经理汇报预售转竣工时网上系统被锁定，需待完成
② h3c是什么
华三的胜利京东翰林教育H3C培训中心
核心提示：令思科不安的是，作为根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。
思科不是那种容易击败的公司。
8月，思科进入新财年。最新财报显示，上年第四财季净利润12.3亿美元，同比下降36%，整个2011财年净利润为65亿美元，同比下滑16.4%—在节节败退的2011年，思科对这类新由头习以为常。8月19日是思科6500人裁员计划全部结束的时间，此后，思科继续全面收缩战线，给自己从容的复苏时间。
但在种种忧患中，思科无法忽视一股尖锐的力量。它来自杭州华三通信技术有限公司(亦简称H3C)。就企业网市场而宽敬言，在思科管理不善的中国大陆，2009 年销售额与华三持平，2010年则被华三超过;即使在思科力量雄厚的全球交换机市场，其市场份额也被华三拉低6个百分点，路由器业务降低近6个百分点。
对思科而言，华三不是通常意义上的对手。从体量上，两者仍相距甚远。譬如迟迅，2011年上半年全球交换机市场上思科份额近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈现稳定增长势头;但这足以使华三稳坐第二把交椅。这家仅有8年历史的公司，只用三年便完成了华三首席执行官郑树生的目标：“每个公司都有自己的一个特长，这个特长就是专注，H3C希望基于IT领域，成为全球除了思科之外的第二选择。”
真正令思科不安的是，作为一家根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。其最高端的数据中心产品已征服宝洁、沃尔玛等主流跨国公司客户，而这本是思科的领地。
不仅如此，相比思科的财务困局，华三的现金流及运营情况健康，无论纯利还是毛利，从全球来看“几乎和思科持平，或许纯利更高点。”一位华三内部人士对本刊说。在上个财季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊专访时，华三营销副总裁王巍不仅感叹：“我们应该是整个行业内财务状况最良好的公司之一，这也是为什么被卖了很多次，但每次都溢价很多的一个原因。”
此言隐含酸楚。1995年以来，从华为数据通信部、华为3Com、H3C，到现在归于惠普旗下的华三，几经易手，命运多劫，在中国高科技企业发展史上实属罕见。 这家迅猛增长、有能力挑战思科的公司，其生命力源自一段崎岖的成长历程。
2003年11月，郑树生率领一千多人，从深圳、北京两地迁往杭州，华为数据通信部蜕变成华为3Com的初始团队。此举主要是为了缓解华为与思科的知识产权诉讼。此后不久，3Com总裁兼华三董事长Bruce Claflin透露3Com是主动方。谈判历时一年，在最后三个月内进展神速—这正是思科诉讼华为侵权最为激烈的时段。而在2003年3月24日，合资公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，使后者摆脱思科的诉讼。
若按当时的设计，如今的华三“早就完成了它的历史使命。”一位华三离职人士对本刊说。至2006年底，华为将H3C49.5%的股权出售给3Com，实现了聚焦核心业务，收缩战线的目的。通过此次合资、出售等行为，华为获得了近10亿美元的商业回报。
从诞生起，华三就被置于高度竞争的生存环境，并承担独特使命。直至2009年，因惠普收购3Com，华三被收归旗下，在资本层面，华三从未真正掌握自己的命运。“3Com主要资产是靠华三，都是自己打下的天下，都给卖了，自己没有什么主权。”一慎旦慎位业内人士说。
但在这种被动状态中，华三用6年时间将销售规模从6亿扩展到100亿人民币。戏剧性的是，诞生之初的竞争格局今年再次演变：华三在惠普体系内，暂时保持独立的地位，并得以挑战思科，而昔日的母公司华为，则开始进军企业网市场，成为华三未来的对手。
对华三来说，什么局面都见怪不怪了。既然控制不了命运，这家公司早已学会如何保持强悍的生命力。
随之而来的，却是一种与生俱来的危机感。“华三的危机意识很强，我们时刻准备着有比较严峻的过冬，跟经历相关或者是跟整个行业相关。”王巍对本刊说。在他看来，华三本是伴随风险而生，也注定拥有不确定的未来，“之所以叫华三，是源于自古华山(三)一条路”。
袭击思科
长期的业绩增长，使华三有种本能的骄傲。如今，无论是最高端的核心设备还是最低端的接入设备，新浪、搜狐、网络、腾讯、淘宝、盛大均采用华三的设备。
但值得挖掘的是，在如此复杂的背景下，华三到底以怎样的方式赢得这一切，并以此挑战思科。
显然，华三在早期深得华为血脉，成为其核心竞争力的基础。譬如，华三将每年营收的15%-18%作为研发经费。与此同时，对客户需求的深度挖掘也承袭华为传统，体现在产品的定制化上，与思科中国迥然不同。除了会为少数大客户提供一定的定制化服务，思科对中国市场提供的服务和产品与总部相同，而华三则是深耕中国。“坦率来说，我们的绝大部分产品都是由客户引导的需求。”华三营销副总裁王巍说。
几年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有华三和思科两家参与测试。当时，思科在中国市场如火如荼，但最终搜狐选择华三，正是因为华三愿意倾力满足搜狐的需求。2006年，在华三跟网络合作的联合实验室里，华三技术人员问“你们到底需要我们的交换机容量有多大?”，“设备容量多大，我们都能瞬间将其消耗完。”于是，华三从那时就开始做世界上最大容量的交换机。
就这样，无数经验促使华三围绕客户需求，逐渐建立起一套与之相应的体系。
华三内部有一个庞大的用户需求电子流，公司所有的技术支援、售前、客户经理、销售、预演、研发等工作人员都有进入该平台的权限。在其中，长期跟大客户保持沟通的研发团队会带来客户的各种需求、产品研发团队带来纯技术性的小需求、产品预演时所带来的产品规划类需求。为保持更加客观的评价，收集而来的需求并不直接给产品设计者去判断，而是形成任务书给C-Marketing部门进行分级预测，保证决策的准确性。
除了根据用户需求调整产品，华三在渠道上比思科中国花费了更多的心思。一般而言，渠道分为总代理和二级渠道商，总代理更大程度上发挥类似中转站的作用，从设备厂商处现金提货，先发货给二级渠道商，给后者一定的时间期限返款。
当出现资金回笼风险时，总代理和二级渠道商易出现矛盾。坦率地说，厂商并没有义务和责任去预防这个风险。但为了整个渠道更加干净透明，华三为渠道设置了一个信用评价系统，所有代理商都有资格进入该系统查看业内代理商的信誉水平，也能检举恶性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在卖给客户的集成解决方案中将某些产品或者产品模块用廉价产品品替代。只要接到客户的投诉，华三会停止给该代理商供货。在年度渠道大会上被列入“表扬名单”的渠道商就因此被停货6个月。
相反，在思科销售体系中，只有金牌和部分银牌代理商能够直接下单，绝大部分高级认证代理商无此权限。华三有5家总代理商和2000多家的二级代理商，后者亦可直接下单。同时，华三员工也会陪同各级代理商去见客户，以保持较强的客户关系。
事实上，华三的成长也顺应了中国企业网市场的发展。与通信设备商熟悉的采取集中采购方式运营商市场不同，在企业网市场，客户则分散极广，这间接造成其产品链模式的不同。最初，华三也曾采取低价模式，后来有遭到渠道商投诉。客户关系和渠道为王，才是这个新市场的游戏规则。
生存在惠普
依托客户关系和渠道优势建构竞争力的过程，也和华三独特生存方式相关。无论在3Com时代还是惠普时代，华三都得以保持独立运营的地位。
尽管几经易手，华三真正的操盘者仍是华为老员工。2006年，华为方面称，按当初合资协议，华三只有20%的员工是华为旧部，并拥有华为工号，80%都来自社会招聘。但这20%的员工却掌握华三决策权，任正非的命令可以有效地上传下达。在卖给3Com之前，称华三为“华为企业网事业部”并不为过。
“都是华为的老人，3Com当时就打不进去。”一位熟悉3Com的人士对本刊说。不过，自从卖给3Com后，华三与华为在管理关系上渐行渐远。华三成为 3Com的核心业务，而华为从中赚得盆满钵满。但仅有华三业务的3Com无以为继，2009年11月，惠普如愿收购3Com。
无论在哪个平台上，华三都像一颗战略性棋子，与收购方的行业布局紧密相关。
就在华三被易手的这几年，IT业格局也朝向“云”的方向发展。在经历了从硬件软件到服务的整合与剥离后，包括存储、计算、安全、监控等在内的IT基础设施行业出现空前融合趋势。
在2011年3月发表的新战略中，惠普全球CEO李艾科提出，将提供从后台基础设施到终端的全线系列产品。“一方面，惠普将提供公共云，以及用户可以依赖的安全并具可管理性的企业云。另一方面，惠普将为全球企业提供完整的产品和技术，打造混合云。”惠普公关总监陈雷告诉本刊。
为了尽早部署未来行业布局，惠普近年来不断收购，存储领域的3PAR，软件行业的Mercury、Opsware等公司。而在被称为脑神经系统的网络系统领域，华三自然成为众矢之的。惠普、戴尔和华为都曾参与竞购。
鲜为人知的是，2009年年中，IBM也希望和华三在网络设备方面进行合作。经几轮洽谈，几近成功。但同时，3Com高层则主动寻求惠普的收购，对此，华三内部绝大部分人几周前才得知确切消息，IBM项目被终止。
最终结果是，惠普找到了脑神经系统的设计者—华三，IBM则与Juniper合作。
而如何在惠普体系内确立自己的独立性，是华三必须面对的挑战。
惠普收购3Com的交易完成后，华三内部出现过一次小的流动高峰。尽管惠普高层给华三“5年内不变动”的承诺，但员工们担心EDS悲剧重演。惠普收购EDS后，整个EDS中国区的办事处由原来的几十个缩减到十几个，被取消的办事处采取了更为经济的在家办公方式。
好在，华三和惠普也在寻求恰当的合作模式。管理结构上，华三跟惠普中国无直接关系，而是向惠普全球企业业务部门下面网络部门汇报。在产品线上，惠普中国将原有交换机团队，共20余人并入华三。
具体到销售层面，国内市场，华三按原有渠道和策略继续推进;而国际市场上，华三将自己产品卖给惠普，以A系列产品进入惠普渠道。这样以来，华三产品进驻沃尔玛、宝洁等全球500强企业的数据中心。
2007年前，中国业务持续高涨，华三也曾想过自己开拓全球市场，当时也在东南亚、北美和巴西市场有所突破。但2008年4月，毛渝南担任3Com的 CEO后，其首要任务就是将包括华三的3Com兜售出去，华尔街的投资者等着套现。为此，处于资金投入期的海外业务就被暂时搁置。
在惠普的销售渠道和服务渠道下，华三的海外市场份额增长非常快。在年初一次访华中，掌管华三业务的惠普网络部门主管非常高兴地做演讲“我们海外的销售额是百分之一百多的增长”。同时，海外市场的扩展也给华三注入更多资金，有利于其国内市场的发展。
这对包括郑树生在内的华三高管团队至关重要。
“郑总认为通过惠普海外渠道得到的资金能够让国内市场走得更好。不然，华为企业业务的兴起会在不久的将来给华三带来更大的压力。”一位不愿透漏姓名的华三员工告诉《环球企业家》，“这跟华为核心管理团队的观点和视角并不一样。”
事实上，华三一直在学习如何在不同的公司平台上，整合资源。3Com曾给华三带来更加严格的财务制度。华三每季财报都经过国际会计事务所的审计，并按美国 GAAP审计原则公示，这是华三在多次易主中溢价出售的基础。 而现在，将惠普的全球资源合理利用，使华三在全球市场对思科的反击能力有所增长。
对惠普来说，不仅是华三的产品，其研发和技术实力也颇有价值。
过去一年来，双方在产品研发方面沟通频繁。华三的研发人员经常飞赴美国，进行关于存储、云计算和统一管理的讨论，也会参加一些国际标准的制定。根据王巍的说法：去年一年，我们对计算和存储的理解抵得华三自己摸索的5、6年。目前，华三已经形成了详细的3年产品规划。这其实是有利于华三提供更高端和更全面的解决方案。
但即使有效融入惠普棋盘，华三一样在坚守自己的生存模式。
为了让研发工作有更强的可控性，华三创立了独特的“三权分立”模式。2600人的研发团队中有三分之一的人从事着立法工作:将原有程序和代码标准化，形成共享平台，任何人不能再修改该程序;行政体系指的是那些从事满足客户需求的具体操作人员，当他们收到任务书后，便会从立法人员所搭建的平台中挑选出所需的程序和代码，在此基础上进行一定创新，去完成任务书的目标。这样一来，每个新项目的创新并不多，创新过多时会导致系统不稳定。
司法人员则是负责“挑刺”，他们对行政体系所出来的产品进行各种测试和评价。为保持这个环节的独立性，该系统员工直接向公司决策部门汇报。
生于忧患
保持独立性，已经渗透到华三员工的精神世界。随之而来的，则是一种难以言说的“不安全感”。在中国企业史上，没有哪家公司有着华三这么频繁地易主。
被惠普收购后，一些员工选择了离开。“华三在惠普的体系中太小了，很有可能最后被并成一条产品线，甚至到最后连华三的品牌都消失了。”一位离职员工对本刊说。而一些选择留下的人，也私下表示：“别以为我们并入惠普会觉得怎么样。”
从纯正的民企，蜕变为外企的一部分，华三想在角色转变的同时保持尊严。一些客观情况也增加了华三的底气，在同等岗位上，华三员工的薪酬比惠普员工要“高出两到三倍。”低薪酬，高激励，华三依然承袭华为的激励机制。
与此同时，华为人的勤奋也深入华三血脉。
无论环境怎样变迁，华三市场部每次汇报工作，仍像一场辩论赛。全球营销总监吴敬传坐在前面，低着头，并不看各部门老大汇报工作的PPT。但她仔细聆听并记录，并对细节随时提问，以至于每个汇报都得进行2个多小时。“从早上一直到晚上就在不断地提问和辩论。”一位华三员工说。
跟华为一样，华三也非常强调制度和原则。某员工出现了原则性错误时，即使再有能力，该开除还是开除。不过，多次易主的经历，让华三更强调人性化管理。
跟绝大多数公司不同的是，即使被开除，华三也会肯定该员工对公司的贡献和成绩。一位中层员工犯错离职，华三提前发放其此前工作奖金并给予半年工资。
大浪淘沙的过程中，过于不安的人都已经离开，留下来的无疑是坚守者。对华三高层来说，需要协调惠普和员工的关系，寻找新的独立性极为关键。
“老板也会抱怨，以前自己说了算，现在得跟惠普汇报，但不管国内业务。很多事情我们内部要想其他的办法。”一位员工对本刊说。
并入惠普后，每年初，华三高管层会飞到美国跟惠普高层洽谈员工奖金包的安排。2010年年初，第一次谈，确定了固定比率的激励机制。年终时，一线市场员工得到的奖金和福利相对比较少，于是，公司内部想办法，对奖金进行了一定比例的调剂。过渡期结束，2011年，华三高层决定和惠普谈浮动激励机制。
但另一方面，惠普对华三也着实做了一番调整。原本，华三业务布局包括网络(安全，视讯)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储)，由于存储和监控板块一直不盈利，且与惠普资源重复。现在，双方打算将华三原有存储和监控卖掉，若华三中国市场有需求，可从惠普购买。这样一来，以存储为重心的华三深圳研发中心可能消失，部分员工会也会流失。在最近的各种代理商大会上，郑树生总会跟渠道商说：“我们都是兄弟，以后即使分家了，大家也得多关照关照存储和监控系统。”
种种经历让不安转化为强烈的忧患意识。
身在以创新为基础的高科技行业，华三知道高投入与高风险的游戏规则。“你要想抵抗风险的话，你就必须不能靠借钱过日子，”王巍对本刊说。
自诞生以来，华三始终重视现金流畅通，靠自有资金周转，唯一一次贷款是郑树生为了让会计了解下贷款流程和技术，从银行贷过几百万元。
金融危机时，郑曾告诉员工：“大家不要过于担心，我们目前账面上的现金还有40亿元”。目前这笔资金约为60亿元。今年5月，惠普和华三的财务系统合并。而这笔“风险资金”对惠普来说，“是很麻烦的事情”。
事实上，无论怎样努力。不安仍是存在的。华三是否会被并入惠普中国区?华三品牌是否会在未来消失—类似猜测有时会出现在员工脑海中。
“如果真把华三品牌弄得没了，肯定会影响士气，只有一种情况下，华三可能并入惠普中国。那就是国内云计算和数据中心业务高速发展……但从目前国内趋势来看，至少3年内都不会有这个可能。”一位华三员工说。
此外，和华为的关系也近乎微妙。失去华三后，华为在数据通信领域不曾松懈过，据知情人士称，与华三同类的产品，在华为内部都有研发与后备。未来，华为和华三将成为中国企业网的对手。与此同时，华三“最核心的员工，都有华为的股票。华为的分红和激励。离开华三，只要华为的竞争性条款，辞职后也可以拿的。”
对老华三人来说，在惠普的未来或许不够明朗，但这已经不重要了—能在如此复杂的境遇中保持尽可能的独立，才是生命力的呈现。