全球共享服务与外包网络

❶ 共享服务中心很受青睐，共享服务中心该如何建设

金融共享服务中心是近年来通过对易于标准化的金融业务进行重新设计和标准化，并由共享服务中心统一处理而出现并流行起来的金融业务处理模式。是将不同地区实体的会计业务带到共享服务中心进行同一处理的一种方式。统一处理保证了会计记录和报表的标准化和结构化，节省了系统和人工成本，因为不需要在每个公司和办公室都设置会计师。达到降低成本、提高客户满意度、提高服务质量、提高业务处理效率的目的。经济全球化和高科技的发展导致了金融共享服务的出现。

随着企业规模的不断扩大和业务种类的不断增加，企业分支机构和子公司的财务机构使得财务人员和管理费用迅速膨胀。导致财务效率降低，设备投入重复，内控风险激增，使得总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重损害企业核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业寻求改革突破的结果就是金融共享服务的起源。成功实施共享服务最重要的因素是有效的管理创新和思维方式的转变，这需要高层管理者、基层管理者和员工的大力支持。

❷ 当纳利获得过哪些奖项和认可

当纳利获得过的奖项很多的，比如说2017年中国“包装之星”优秀奖，2015年第五届中华印制大奖的多个奖项，2013年第七届上海印刷大奖精装类金奖等。当然，除了印刷方面的奖项，当纳利还拿过2016共享服务与外包网络（SSON）中国区杰出奖等共享服务和专业外包方面的奖。此外，当纳利在设计类奖项方面也有所斩获，比如其为某国际品牌相机设计的包装盒就获得了2015年成功设计奖——视觉类奖项。其他诸如各地方政府评选的先进安全生产单位之类的荣誉和认可就更多了。

❸ ssc的共享服务中心概述

共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司/集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元/部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的SLA（服务水平协议）来递交服务。也正因为有这么一套协议，就可以使所集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。为了不至于使这种中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务，假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务。这种竞争的压力，就迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务。一个优秀的共享服务中心，必须始终关注一下几个关键因素：
1、始终保证内部客户所需要、关心的服务要素，确保服务的效果；
2、始终致力于成本的降低，在这一点上，很多的企业是通过将一部分程序性的活动信息化或外包，并在服务端引入自主服务的形式，以求在不影响质量的前提下尽可能地降低成本；
3、使自己成为真正的业务伙伴，以自己对业务需求的深度了解，来更加深入、具体地帮助内部客户创造更多价值。
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❹ 什么叫全球服务外包产业

“全球服务外包”就是 现代的国家或大型企业之间高端服务的转移
表现为： 由美国、日本、欧盟等国家向加拿大、俄罗斯等地第一阶段转移，和向印度、中国、越南、菲律宾等国家的第二阶段转移。
特点是：信息技术承载度高，附加值大
影响因素：主要是 技术和信息网络
通俗讲： “全球服务外包” 就是 一些发达国家将他们的非核心业务（但趋势是 技术性强，信息化强的产业高端服务内容）转移到发展中国家，达到降低成本的目的，以实现他本国更加专注核心业务！
千万区分： 科技指向型，劳动力密集型，市场指向型 。。。。与这些因素是不同的

❺ 共享服务中心，该怎么建设

构建共享服务中心一般必须经过下面几个步骤：1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。

因此，HRSSC的模式引入共享服务中心的概念，把一些HR的基础工作服务作为常规项目，例如工资、社保、福利等等这些硬框架下的内容分离出来，而针对每个独立的业务部门设立HRBP岗位，负责业务与日常HR服务的对接。HRBP的考核指标和业务部门一致，这样，目标一致的情况下，HR人员会采用更好更合理的方法为业务部门确立人才标准和留用计划。至于日常的服务，则交给共享中心处理，甚至有些单位会把基础服务外包出去。

所以，从这个角度回答你的问题：重点不在于有没有共享服务中心的形式，而是在于HR人员的考核方式，服务对象以及工作模式会不会有本质上的变化。

❻ 人力资源共享服务中心的HRSSC组织结构及运作架构[2]

1、组织结构
人力资源管理是组织战略的贡献者,它的运作目的是提高企业的绩效,扩展人力资本,保证人力资源管理的成本有效性。为了更好地节约人力成本,更有效地进行信息共享,提高人力资源管理的运作效率,越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心,这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。
按用户导向来分,主要有两种人力资源共享服务中心:一种是一个大型组织建立的共享服务中心,它不仅向自己的组织提供HR服务,还向外部客户组织提供外包服务,这样的组织有英国的BAE System。第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式,只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种HR共享服务。
随着公司贸易范围的不断扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图,共享服务则是一种新的资源组织方式,企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构,可在地域上由大到小地进行划分。以一个跨国公司的HR部门为例,其全球HRSSC部门组织结构图如图1所示。

图1:全球HRSSC组织结构图
跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可作如下划分:①全球中心;②区域中心;③国家中心。出于降低成本和提高服务质量的内部驱动,人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业,并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。
2、运作架构
人力资源部门作为一个共享服务部门,其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HRSSC的运作如同经营一个公司,因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心,即使它不产生利润,但至少应做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果,这为公司节省了许多财务成本。这一管理模式在公司的内部运作引入市场机制,并采用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求,所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系,HRSSC要对自己提供的服务承担责任,其他业务部门有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的业务部门,于是在共享服务中心之下,要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作,这样相对应的又有以下HR运作管理的结构(以某跨国软件公司为例),如图2所示。

图2HRSSC的人力资源管理结构
从组织结构模式上看,过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分,例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC)、专家中心(center of excellence,HRCE)和人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成。
(1)HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心,它为不同地方(北京、上海、大连等)或不同的业务部门(研发、售前、售后服务等)提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供3个服务内容:①负责全国或区域的岗位招聘;②实施统一整体的薪酬福利计算及执行,部分员工岗位的安置工作;③进行员工发展培训。这部分工作与传统的HR工作内容相似,但把它们更集中化操作来达到规模效应,改变了以往分布不均匀,各地系统重叠且不统一的状况,使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加,进而节约人力物力,达到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起,以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是变革服务,这部分工作不是常规的行政性的HR工作,而是为公司变革服务的,主要包括帮助实施公司战略,创造新的企业文化,以及完成业务目标等HR服务。也有的公司把专家中心单独分出来,如Philips公司,但这都是概念上的划分,其组成成员及服务于公司变革的服务内容都是一样的。
(3)HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识,主要负责本地或本部门的HR工作,把实践工作与业务目标结合,把多样的HR工作主动联系到业务焦点,并诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织。其工作内容主要分为如下3个部分:①主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;②针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;③把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。这就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSC的财务运作是独立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色,这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率,体现了其行政专家的角色;HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了HR战略伙伴和变革代理的角色;HRBP最大化员工责任和能力,对员工的变化予以及时反馈,体现了HR作为员工伙伴的角色。

❼ 2016共享服务与外包全球网络评比（SSON）是什么，文思海辉获得了什么奖项

这 是 一 项 全 球 知 名 的 年 度 行 业 内 部 最 强 比 拼 评 选 ！ 入 围 者 必 须 经 过 多 位 行 业 资 深 典 范 评 委 严 格 甄 评 。 这 个 大 奖 在 欧 洲 、 北 美 地 区 、 大 洋 洲 区 域 以 及 亚 洲 都 有 颁 发 ， 旨 在 表 彰 那 些 超 越 行 业 标 准 、 在 过 去 的 一 年 中 有 着 杰 出 表 现 的 共 享 服 务 中 心 及 其 团 队 。 可 以 说 是 全 球 共 享 服 务 界 的 “ 奥 斯 卡 ” ， 文 思 海 辉 斩 获 “ 杰 出 转 型 奖 ” 的 金 奖 。

❽ 什么是sson峰会有什么特色

共享服务中心与外包国际社团(SSON)是由共享服务和外包专业人士组成的规模最大、最着名的团体，有着活跃的会员群体，包括来自近百个国家及地区的约2万家全球共享服务从业者、提供商和顾问。 “SSON2014中国系列—苏州”在2.5产业园召开，来自人力资源、财务及IT等多个行业的180多位企业家、行业专家参加本次盛会。据说，今后每年春季sson都将与2.5产业园合作举办“中国战略共享服务与外包峰会”，以此持续不断地推动中国服务外包行业的发展，促进园区服务型、创新型经济的提升。