空調網路營銷模式

A. 格力空調實體店的款式和網銷款不一樣嗎

以空調為例，格力網上和實體店區別如下：
1、只要是正規渠道購買的大廠家空調產品，從網上買和從實體店購買空調在壓縮機等硬體參數和軟體功能上沒有差別，但是一定要選擇正規的家電網或者旗艦店。
2、買空調無論是實體店還是網上都是看選看參數，很多廠商會針對線上線下渠道提供不同的型號，但參數相同或類似的空調款式，所以對比關鍵要看參數。
3、線上線下渠道主要是優惠和服務方面的差別，線下渠道可能在贈送的禮品、售後服務方面有優勢，但線上也可能會有更大的降價服務，建議綜合對比實體店和網上的價格後再選擇性價比最高的購買。
珠海格力電器股份有限公司（簡稱格力電器）是一家集研發、生產、銷售、服務於一體的國際化家電企業，成立於1991年。該公司擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調、中央空調、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產品，於1996年11月18日在深圳**交易所上市。2001年6月格力電器投資2000萬美元在巴西建設的空調器生產基地正式投產。2002年5月，格力漆包線馬鞍山生產基地建成投產。2002年10月，入股香港環球動力控股有限公司。一系列重大投資項目的順利推進，為格力集團持續注入新的活力。

B. 美的空調網路營銷案例以及在哪些網站上做過什麼宣傳

C. 怎麼進行空調網路營銷

空調的網路營銷 在B2B B2C 平台上發布信息 、
網站的針對類「空調」關鍵詞、長尾關鍵詞 進行優化 將流量引入到網站或者商城
反正就是讓想要買空調的用戶 可以在網上搜索到你的信息吧 然後進入網站了解 網站用戶體驗做好了 希望就大了

D. 格力網站平台的構建方法及營銷策略

摘要 格力指定方針

E. 誰發明的網路式銷售模式

由於互聯網（IT培訓 計算機培訓 電腦培訓 ）上銷售的成本較低，企業可以把節省的費用大幅度地讓渡給顧客。並且，顧客在消費時會留下電子地址及需求信息，這為企業進而向其推薦更多的先進性產品提供了可能。那麼什麼是網路銷售,網路銷售模式有哪些呢?以下我會為大家揭開什麼是網路銷售，網路銷售模式的神秘面紗。 什麼是網路銷售 網路銷售就是藉助網路進行開展的市場營銷活動。它既包括在網上針對網路虛擬市場開展的營銷活動，也包括在網上開展的服務於傳統有形市場的營銷活動，還包括在網下以傳統手段開展的服務於網路虛擬市場的營銷活動。這里所指的網路不僅包括互聯網(Internet)，還應該包括外聯網(Extranet)，即以及內聯網(Intranet)，即應用互聯網技術和標准建立的企業內部信息管理和交換平台。 網路銷售模式--多種銷售渠道 如果生產商自建網上商店銷售產品，那麼對於生產商來說，這種銷售渠道便是零級的。並且，迄今為止，很少有網路公司像傳統的渠道商那樣購銷產品，它們通常是搭建一個專業化的銷售平台並提供有限的服務，具體的銷售工作主要是由生產商來完成的，網路公司一般只是在事前收取一定額度的傭金或事後按交易額提取一定的傭金。從這個意義上說，生產商通過網路公司銷售產品，實際上也是一種零級渠道的直銷。 網路銷售模式-- 多種促銷手段 以下就是網上銷售更容易贏得顧客忠誠幾個理由： 第一，由於網上銷售的成本較低，企業可以把節省的費用大幅度地讓渡給顧客。並且，顧客在消費時會留下電子地址及需求信息，這為企業進而向其推薦更多的先進性產品提供了可能。 第二，企業與顧客的溝通成本低。由於網路溝通的快捷和成本低廉，並由於顧客在消費時會留下電子地址及需求信息，企業可隨時與顧客進行溝通，這是採取傳統的營銷方式所不能達到的。 第三，通過網路，企業可以低成本或免費地獲得大量的知識和信息。將大量的知識和信息轉化為顧客所需要的消費知識和信息，將可以贏得顧客忠誠。 第四，在一些特定的條件下，企業還可以通過網路搭建一個對顧客有著多重價值的平台，使顧客獲得更多的利益，從而贏得顧客忠誠。比如，嬰幼兒用葯生產商或專營商可以花不多的錢建立一個「嬰幼兒用葯與保健專家網站」，年輕的父母們通過這個專家網站，不僅可以獲得大量的嬰幼兒用葯與保健方面的知識和信息，而且可以與廠家、醫生、保健專家以及其他消費者進行多樣的交流，並且還可以在特設的留言板和論壇上發表自己的意見，不僅分享他人的經驗，也讓他人分享自己的經驗。此外，有心的顧客還可以藉助這個平台做自己的生意，比如上面所說的直銷業的「消費商」就可以藉助這個平台結識更多的朋友，更多的朋友對他們來說就是更多的商機。 網路銷售模式--先進性及多樣化產品 目前，網上銷售的產品五花八門，但絕大多數產品在網上銷售的數量微不足道，原因涉及到方方面面，其中網上銷售的產品沒有實現先進性和多樣化是重要原因之一。 要使網上銷售取得良好的效果，需要具備的第一個條件就是產品的先進性和多樣化。試想，如果一個專業網站能夠在網上銷售全行業的所有產品，並且在價格上比傳統渠道有明顯優勢，同時其他方面也做得較好，比如網頁設計很吸引人、交易方式安全，網下物流快捷等，那麼它是不愁沒有人瀏覽的，也是不愁沒有人購買的。美國亞馬遜書店和中國的當當網之所以能夠取得良好的銷售業績，就是因為它們滿足了顧客所要求的產品的先進性和多樣化這個條件。阿里巴巴之所以做得非常成功，也是因它滿足了顧客所要求的產品的先進性和多樣化，即它匯聚了中國最廣大的工業品供應商群體，從那裡可以獲得最新和最多的供應信息。換言之，設法使網上銷售的產品具備先進性和多樣化，就是為網上銷售創造最大的商機。 問題在於，單一的生產商通過網上銷售，由於只銷售自己的產品，它往往做不到產品的先進性和多樣化。不能做到這兩點，意味著消費者會因選擇餘地小而不願意在網上商店購物。 一些專業網路公司往往也做不到這一點。原因是，它們不知道或沒有能力設置一種吸引最大量的供應商與之合作的條件和機制。而之所以不能獲得供應商的合作，一個重要的原因是網上銷售的產品與其他渠道銷售的產品在價格上存在沖突，並且當這種沖突存在時，即便供應商願意合作，它們也不願意在價格上對網上銷售給予支持。比如，不是網上不能銷售空調產品，而是因為空調企業主要是依賴傳統渠道銷售其產品，做不到在網上大量地讓利給顧客，這樣一來，網上銷售空調的效果就不會好，網上銷售效果不好，空調企業就更不重視網上銷售了。 網路銷售模式--增加購買者彌補低價損失 理論上講，網上銷售可以大幅度地降低消費者采購成本。但現實中，網上商店的產品的價格並不低廉，這成為大多數產品網上銷售效果不佳的主要原因之一。造成網上銷售的產品價格偏高的原因至少有三個：一是，上面指出的，由於網上銷售的產品網下也有銷售，企業為了不使網上銷售對傳統的價格體系和渠道管理體系構成沖擊，往往不願意在網上進行低價銷售;二是，由於網上銷售的產品大多不能滿足先進性和多樣化這兩個條件，加上定價偏高，使得網上的銷售不能實現規模化，而不能實現規模化銷售意味著服務成本較高(溝通和配送成本較高)，這使得網上商店的產品價格無法降下來;三是，多數企業比較貪婪，它們往往更看重當期單位產品毛利的高低，而不願意或不懂得率先或在一開始就通過低價銷售實現規模效益。 網上銷售要想取得良好的效果，採取更富挑戰性的價格策略應該是一個重要而有效的方向性選擇。低定價雖然意味著企業單位產品毛利的降低，但在一定的條件下低定價可能使購買者增加，因此增加的購買者可能彌補低定價造成的損失。如果低定價並不能導致購買者增加，企業則可以用通過滿足同一消費者的多種需求來彌補低定價導致的損失。而如果低定價可以導致購買者大量增加，同時企業又善於滿足同一消費者的多樣化需求，盡管採取的是低定價策略，但依然可以帶來良好的和持續的銷售效果。 什麼是網路銷售?簡單的說，網路銷售就在網上賣東西的技術。也是屬於電子商務的一種。所以，網路銷售只要一個目的，那就是賣東西，只是途徑是網路。對於網路銷售模式，當少部分企業做到脫穎而出時，而它們自身為了防止對手的超越或為了追求自我完善，也會不斷改進它們的營銷策略組合

F. 網路推廣怎麼做推廣方式有哪些

方法很多，要根據產品適合做什麼樣的推廣來決定推廣方式
有網路系列有 問答，貼吧 ，文庫，軟文，競價排名，優化排名等等
現在抖音快手這么火也可以用來推廣，各種app都可以用來推廣
前提是適合你的產品！

G. 海爾網路營銷方面的優點和缺點

優點在於強大的售後和形象展示中心缺點在於反應速度過慢機構過於臃腫 二、海爾與格力的營銷渠道模式

1.海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統
海爾營銷渠道模式最大的特點就在於海爾幾乎在全國每個省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司；同時不論在省會城市還是縣級城市海爾公司都建設有自己的分支機構，建立銷售渠道與網路。海爾工貿公司直接向零售商供貨並提供相應支持，並且將很多零售商改造成了海爾專賣店。 在海爾模式中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當於總代理商，所以批發商的作用很小。同時，海爾的銷售政策傾向於零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，而且保證零售商可以獲得更高的毛利率。除此之外，海爾模式的批發商不掌握分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%～5%，在海爾公司設有分支機構(續致信網上一頁內容)的地方批發商活動餘地更小。不過海爾銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾模式中，製造商承擔了大部分工作職責，而零售商基本依從於製造商。

2.格力模式——廠商股份合作制
格力渠道模式最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經銷商之間化敵為友，「以控價為主線，堅持區域自治原則，確保各級經銷商合理利潤」，由多方參股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨，當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標准線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況「有節制地上下浮動 。格力模式的根本性的變化在於格力公司與經銷商組織建立一個地區性、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力的分公司管理當地市場。各區域銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地經銷商大戶，並且格力占其經營業務70%以上。格力模式中製造商由於不再建立獨立的銷售公司分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。

三、對海爾與格力的營銷渠道模式的思考

我們從上面的海爾與格力市場營銷渠道模式的介紹中可以看出，這兩種營銷渠道模式各有其優缺點，企業在選擇那種渠道模式的時候要結合自身的實際情況，這樣才能找到一條適合企業自身的營銷渠道。
如果一個企業在海爾與格力這兩種營銷模式中選擇的話我們會發現：由於格力採取的是一種廠商股份合作制的營銷渠道模式，格力模式在早期銷量低的情況下可以大大減低企業的營銷成本與固定成本，降低了企業的經營風險。海爾營銷渠道模式在早期需要投入大量的資金，組建自己的銷售隊伍，企業在早期的固定成本較高，這時海爾的銷售成本要高於格力渠道模式的銷售成本。但隨著企業市場份額的擴大，市場佔有率的提高，格力模式銷售成本的增長速度要大於海爾的自建渠道的銷售成本增長速度。在銷售量到達如圖所示S點銷售水平的情況下，海爾的與格力這兩種銷售渠道模式的銷售成本會出現相等的情況，然後隨著銷售量的繼續增長我們會發現海爾自建營銷渠道模式的成本要小於格力廠商股份制的銷售成本。如下圖所示：

S點是一個企業選擇海爾模式與格力模式的損益平衡點
海爾選擇以零售為主的營銷渠道模式主要是爾由於自己的資金優勢及其在市場上的份額，加上自身的品牌影響力，從長遠的觀點來看無疑是正確的。格力選擇的是廠商股份制的營銷渠道模式。由於格力走的是專業化的道路，在其市場份額還沒有達到足夠強大的情況下，採取這種廠商股份制的形式也不失為明智的選擇。當然由於企業是處於復雜多變的環境下任何一種營銷渠道模式的選擇還要考慮企業自身的實際情況。

四、海爾與格力的營銷渠道的未來發展趨勢以及對我們的啟示

1.海爾營銷渠道的未來發展趨勢
由於海爾強大的資金實力，產品市場份額的擴大以及其品牌知名度的提高，海爾會進一步實現渠道的扁平化，淡化一級市場，在一級市場主要加強與連鎖企業的合作，大力加強對二、三級市場的開拓。加強自己的專賣店，專營店的布點，加強對終端市場的控制，從而使企業在激烈的市場競爭中處於有利位置。隨著信息技術和網路技術的發展，現代網路技術和功能強大的營銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息的傳遞與處理，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展，海爾也必然會順應時代潮流進一步加快扁平化建設。

2.格力的營銷渠道模式的未來發展趨勢
在家電業日趨白熱化的競爭當中，格力的營銷渠道稱為家電業內的「單打冠軍」。當前格力會加大對具有影響力的「區域性銷售公司」的控制力度，但格力會減少流通環節，進一步降低渠道成本。強化對二、三級市場控制。加強自身的專賣店，專營店的建設，繼續加強與國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業合作。畢竟國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業在一級市場上占據了較大的市場份額，隨著這些大型連鎖企業在二、三級市場的擴張，企業自建渠道的市場份額會越來越小。
但從長遠的觀點看，隨著格力實力的增強，在市場上份額的提高，企業將來也可能會走上多元化的道路，目前這種渠道模式也會隨市場環境及企業自己的實際情況發生變化。

3.對我們的啟示
從上面的分析可以看出不論是海爾還是格力，不論採取什麼營銷渠道模式都將會減少流通環節，使渠道盡量扁平化，只不過側重點所不同。每個企業都要根據自己的實際情況與市場環境，選擇一條適合自身的營銷渠道模式，沒有一成不變的渠道模式。由於海爾與格力是中國知名的家電企業，這兩個企業的營銷渠道模式在一定程度上也代表了中國家電企業未來的營銷渠道的發展方向。筆者認為未來的中國家電企業會進一步加強對流通領域滲透，基本上要改變為廠商均衡合作的渠道模式，當然也可能會自己組建全國性的家電連鎖渠道，加強對終端市場的控制，使營銷渠道進一步扁平化，強化對二、三級市場的控制力度，整個營銷渠道的重心將進一步下移。
從中國家電企業的市場環境與行業特點來看，未來的中國家電企業的營銷渠道必然會呈現以下的趨勢：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度將大大增加。

H. 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析： 面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號： 海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林�6�1羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。 海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」 海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。 海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。 海爾的方針、形象以及主題： 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。 走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。 走出去：進到國外的主流國家，主流市場； 走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品； 走上去：真正成為當地的一個主流品牌。 海爾的風格、實力和方案： 張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。 海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。 海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。 最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。 同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯。

I. 美的的營銷模式是什麼樣的

美的方面稱，「為了順應經濟環境變化，美的正全面推動轉變發展方式和戰略轉型，過程涉及對企業組織模式及人員結構的調整。」對於老美的人來說，美的的變化他們已經見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風格讓它的規模迅速壯大，成為營業收入僅次於海爾的全國第二大家電集團，並且兩者的差距越來越小。

美的製冷家電集團成立中國營銷總部，將原來分散在冰箱、洗衣機、家用空調三大事業部中的營銷體系整合。

以家用空調豐富的營銷網路為基礎，納入冰箱、洗衣機的優質營銷資源後，構建全新的營銷架構。 最大看點：原創性的管理模式 據了解，美的白電產品一直採取以事業部為主體的管理方式，即分別由家用空調、冰箱、洗衣機三大事業部，負責各自產品的研發、采購、製造與銷售。美的製冷家電則以這三大事業部為考核載體，這一管理模式在產品進入市場初期起到了有力的推動作用。

從品牌層面看，美的屢創「挑戰行業老大」奇跡的原因是，其選擇進入的行業基本處於「一家獨大」局面，競爭對手的數量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結局自然完全不同。根據艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導，這也說明美的的做法存在戰略機會。

「美的空調，還是從銷售分公司拿貨；但美的冰箱、洗衣機，最近已改從代理商拿貨了。」美的某地銷售分公司的人員也坦承，今年「五一」後，美的空調、冰箱、洗衣機業務，「已重新分開三線操作」。