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構建供應鏈網路的要點有哪些

發布時間:2022-07-04 15:33:28

⑴ 供應鏈網路的供應鏈網路的基本構成

在描述、分析和管理供應鏈時,有三種最重要的網路結構,它們分別是水平結構、垂直結構和供應鏈范圍內核心企業的水平位置,由此構成了供應鏈網路的三維結構。
第一維,水平結構是指供應鏈范圍內的層次數目。供應鏈可能很長,擁有很多層,或很短,層次很少;
第二維,垂直結構是指每一層中供應商或顧客的數目。一個公司可能有很窄的垂直結構,其每一層供應商或顧客很少;
第三維,指的是供應鏈范圍內核心企業的水平位置。核心企業能最終被定位在供應源附近、終端顧客附近或供應鏈終端節點間的某個位置。
供應鏈的組織結構應當圍繞核心企業來構建
一般來說,成為核心企業的企業,要麼為其他企業提供產品/服務,要麼接受他們的產品/服務,要麼在供應商與客戶之間起連接作用。以核心企業為中心建立的組織結構有以下幾種:
①核心企業作為客戶企業的組織結構
作為客戶企業的核心企業,他本身擁有強大的銷售網路和產品設計等優勢,銷售、客戶服務這些功能就由核心企業自己的銷售網路來完成。因此,供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分,供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇,以及信息網路的設計、生產計劃、生產作業計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等方面。
②核心企業作為產品/服務供應者的結構
作為這類核心企業,他本身享有供應和生產的特權,或者享有在製造、供應方面不可替代的優勢,比如能源、原材料生產企業。但其在分銷、客戶服務等方面則不具備競爭優勢。因此,在這一模型中,供應鏈管理主要集中在經銷商、客戶的選擇、信息網路的設計、需求預測的計劃與管理、分銷渠道管理、客戶管理與服務等方面。
③核心企業同時作為產品/服務的供應者和客戶
這類核心企業主要具有產品設計、管理等優勢,但是,在原材料的供應、產品的銷售及各市場客戶的服務方面,缺乏足夠的力量,因此,他必須通過尋求合適的供應商、製造商、分銷商和客戶構建整個供應鏈。供應鏈管理主要是協調好采購、生產和銷售的關系,如信息網路的設計、計劃控制和支持管理、物流管理、信息流管理等功能。
④核心企業作為連接組織
這類核心企業往往具有良好的商譽和較大的規模,並且掌握著本行業大量的信息資源,他主要通過在眾多中小經銷企業和大的供應商之間建立聯系,代表中小經銷企業的利益取得同大的供應商平等的地位,從而建立起彼此合作的戰略夥伴關系。供應鏈管理主要集中在中小經銷企業與大的供應商之間的協調、信息交換和中小經銷企業的控制等方面。 在眾多研究中,可以發現不同的結構變數能夠合並。有這樣一個案例,供應商那邊是一個窄而長的網路結構,而顧客那邊是一個寬而短的網路結構,但他們卻聯系在一起。增加或減少供應商/顧客的數目將會影響供應鏈的結構。當一個公司從多源頭供應商向單一源頭供應商轉變時,供應鏈可能變得越來越窄。開放物流、製造、銷售以及產品開發活動是另一個很可能改變供應鏈結構的決策實例,因為,它們可能增加供應鏈的長度和寬度,並同樣會影響供應鏈網路中核心企業的位置。
由於每個企業都將自己作為核心企業,並對其成員和網路結構有不同的看法,所以,表面上供應鏈與每個企業的目標不一致。然而,因為每個企業都是供應鏈的一員,理解他們的地位關系和前景對每個企業的管理來說尤其重要。只要每個企業都清楚供應鏈的前景,才有可能成功實現跨企業邊界的業務流程重組和優化管理。

⑵ 供應鏈管理的基本原則有哪些

僅供參考
第一個原則 連接原則
涉及公司、供應商、第三方服務提供商之間的戰略、策略和操作連接。連接性包括了供應鏈合作夥伴間IT、Internet和其他形式通訊的重要作用。該原則實際上是其他原則的基礎。連接性原則在實施中具有戰略性,因為它處理供應鏈關系的規劃連接、可見性、架構。在每日運作水平上,它是策略性的,處理供應鏈合作夥伴之間的策略性決策制定過程。
第二個原則 協同原則
與連接性原則一樣,協同性可以關注戰略、策略、或者運作決策制定。該原則使供應鏈夥伴通過整合組織間的規劃和決策制定,建立了他們之間的更近的連接。真正的協同是擴展供應鏈的進行中投資。需要所有的參與者更好的理解每個供應鏈合作夥伴的角色、業務過程和期望。協同不僅在好的時期出現,而且更可能在差的時期出現。作為學習過程中的進行中投資項目,協同持續地對供應鏈關系提供支持。該投資並不遍及所有的客戶和供應商,而是主要為關鍵合作夥伴服務。
第三個原則 同步原則
可以類比為交響樂隊,具有不同的部分——弦樂、打擊樂等——協調地演奏以後的預期效果。在供應鏈中,需要公司的外部和內部進行類似的協調努力。供應商、製造上、銷售和營銷、財務、客戶都在供應鏈的「交響樂團」中扮演重要的角色。在內部和外部的供應鏈合作夥伴間,界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。通過連接性原則和協同,同步性在戰略、策略和運作層次發生。
同步性原則提供了將供應鏈作為水平流動模型而不是傳統的「命令-控制」結構進行思考的方法。這一模型的完全實現將允許公司和供應鏈夥伴減輕系統中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應鏈中更有效的應用非存貨資產。這一原則需要盡早抓住原始需求數據,盡可能獲得需
求時間——同時在供應鏈網路中分配這些信息。為了確保同步模型,第一層、第二層和第三層都可能需要需求數據。此數據也可能對第三方物流提供商有用,因為他們可以有效配置運輸能力,准確的估算倉儲需求。
第四個原則 杠桿原則
需要關注核心客戶,核心供應商和核心3PLs。這並不意味著所有有資格的供應商或者客戶不需要仔細關注。原則實際上建議,增加的資源應該投入到批量更大的和更關鍵物件的供應商。在過去10年內,很多公司已經通過合理化其供應商基礎,獲得了明顯的成本縮減。通過將特定物件的供應商的數目從7個減少到2個,可以更容易地同步供應商界面。從而進一步導帶來了成功的JIT遞送戰略、協同規劃和更有效的總體運作。類似地,對核心客戶和第三方物流的關注可以提供同步的戰略、策略和運作機會。第四個原則表明,公司應該聚集並且將其資產集中於高杠桿性和高回報的機會,即投資於核心供應商、客戶和第三方物流。

第五個原則 可測原則
可測性在此處指公司開發供應鏈業務過程集合的能力,這種業務過程可以被添加的供應商、客戶和第三方物流提供商復制。該原則需要在定製性和可測性之間平衡。成功實施該原則的公司可以建立核心供應鏈過程,這些過程在添加供應鏈合作夥伴時可以以最小的變動被復制。這些過程也可以移植到更大的客戶或者供應商基礎上,而只需要很少的改動。沒有供應鏈管理者希望為20個不同的賬戶運行20個不同的分銷系統。但是有些核心客戶可能需要特定的軟體報、代碼、JIT過程或者安全標簽。曾經有一家公司在高技術倉庫方面投資了4000萬美元,可以處理客戶的修改,同時不會降低操作流的基本速度。注意除非供應鏈解決方案是可測的、定製需求將會摧毀杠桿能力和同步能力,因而降低整個供應鏈的效率。

⑶ 構建完整高效的供應鏈體系需要什麼條件

① 由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略。企業需要為多方創造價值,例如客戶、員工、股東,甚至是社區或社會,但所有的這一切追本溯源,都要從為客戶創造價值開始,它是企業的生存之本,也是供應鏈管理的初心所在。

雖然許多企業將「客戶價值」寫進了企業戰略,但卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。在眾多的真實案例中,「成本」成為了供應鏈的最高戰略,而它很可能與我們所尋找的「客戶價值」並沒有明確的關聯。例如,ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約,擺在時代廣場的店鋪中銷售,它所考慮的核心並不是成本,而是時效,是客戶對於「流行趨勢」的價值追求。

② 健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制。供應鏈的組織架構體系應當如何搭建,沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業,不可能千篇一律。但有一點是明確的,那就是供應鏈的組織架構要做到有合有分。

「合」是為了能夠有效整合資源,實現端到端可視化。例如,有的企業設立了供應鏈大部門,將采購、生產、物流、計劃等職能都劃歸到這個部門統一管理,提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。

「分」是為了能夠相互制衡,規避決策風險,並提升各個職能的專業化水平。例如,有的企業把采購分為尋源部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料采購部門等。

「合」和「分」沒有唯一的答案,其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分,有一點是需要注意的,那就是供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失,比如缺少了計劃部門,計劃協同的工作就沒有抓手了。

人才是一切的根本,僅有組織沒有人才,組織架構再好也是白搭。日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款,就幹了兩件事情,一件是強軍,一件是教育。因為他們深知,強軍是強國之根、教育是立國之本。

供應鏈管理也類似,優秀的供應鏈管理人才,在人才市場中永遠是稀缺的。原因很簡單,供應鏈管理在中國的發展時間短,成功的企業屈指可數。而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科,一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間,時間之長、難度之大,可想而知。因此,企業應當建立起完備的人才引進和培養機制,要有十年樹木的決心,長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。

③ 完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機制。供應鏈管理是跨部門、跨企業的,但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大,也不可能把所有人都包括進來。即便包括進來,也不可能解決所有問題,反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。例如,銷售端連接顧客,算不算是供應鏈上的一個環節呢?當然算!但我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。

因此,一個有效率的供應鏈組織,應當以流程為抓手,統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作夥伴,讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程等。

協同流程只是開始,能不能讓流程落到實處更是關鍵,否則再好的流程也免不了流於形式。有些企業為了能夠推動協同流程的落地,將流程固化在IT系統中,這不失為一個好的解決方法。但流程不可能一成不變,需要不斷地進行升級改造,通過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。

④ 完備的產品和服務生命周期管理。合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果,圍繞客戶需求,設計產品、選擇商品、定製服務等,這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是,許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開,彼此的交叉和關聯少之又少,更談不上根據產品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。

因此,我們經常可以看到這樣的例子:一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘;一個滯銷商品在倉庫里靜靜地躺了一年直到過期;一個產品規格的修改沒有通知到供應商;一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……類似的例子有很多,究其原因,都可以歸咎為產品或服務的生命周期管理流程的缺失。

這就如同人有生老病死一樣,產品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段,供應鏈的策略就必須進行調整。

例如,在產品研發階段,可以邀請供應商或者客戶早期介入,幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點;在產品的上市階段,計劃部門需要准備好適量的材料,一方面要確保上市計劃順利開始。另一方面又要保持一定的靈活性,不能因為銷量好而造成缺料,銷量不好而造成庫存呆滯;以此類推,在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。

⑤ 健全的供應鏈管理指標考核體系。供應鏈管理的考核指標設計十分復雜,表面上看,供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標,但如果把這些指標細化拆解,會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約,但就指標定義這一塊,不同的企業、不同的業務模塊,都有可能千差萬別。

健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略,例如選擇成本領先戰略的企業,成本就是最核心的指標;選擇差異化競爭戰略的企業,交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是,它能讓企業管理更加聚焦。但這並不意味著企業要放棄其它指標,在這些指標上,企業仍然需要保持與行業平均的水平。企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好,因此,供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。

健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述,供應鏈管理的指標體系十分的龐大,在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中,很容易發生解讀上的斷層或者缺失,造成KPI體系的混亂。因此,指標體系需要做到清晰透明,管理者要承擔起指標解讀的作用,要能夠不厭其煩地進行溝通,所謂「上下同欲者勝」是同樣的道理。

⑥ 支持供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程,還有一個關鍵的保障要素,就是企業的文化。看一個企業的供應鏈有沒有生命力,同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。

創新和持續改進不只是個流程,如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理,那麼創新必亡。

創新和持續改善,應當是所有人的共識,是當一名員工做了一件極其微小的流程改善,哪怕只是每天節約了一度電或者增加了一顆螺絲釘價值的產品產出量,所有人都會對他翹起大拇指,所有人都會對他表示尊敬,這是供應鏈工匠精神的體現。缺少了這樣一種文化,再優秀的戰略、組織、人才和流程,都無濟於事。

許多公司設立了供應鏈創新委員會,督促管理者親身參與、親自倡導創新,及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動。只有持續推動和倡導,才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化。

⑦ 完善的供應鏈風險控制流程。供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定,企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸,大批的汽車瞬間被毀;再如中美貿易之戰,受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝枚舉。

企業的發展過程中,需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險,企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裡。有的來自於內部,稱之為內生風險,如信息失真、道德風險等;有的來自於外部,如政治風險、匯率風險、法律風險等。在這個基礎上,企業應當圍繞每一個風險類型建立起相關的風控流程,通過事前、事中、事後的管控將風險控制在最低的水平上。

⑧ 供應和需求相互協調匹配,最終實現精益供應鏈。供應鏈的運作,最困難的地方就是讓供應和需求相互協調匹配。因此,高效的供應鏈,必然需要建立一套能夠實現供需匹配的機制和模式。

這種機制往往還需要不斷調整升級,從過去的大批量生產到如今的小批量定製,供需匹配的難度越來越大,供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等,每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網路、不同的交付模式、不同的IT架構。

傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的采銷模式、預測模型、計劃流程等,由於較為剛性,在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚,越來越跟不上節奏。

如今,整個社會的供應鏈體系正在發生著巨大而快速的變化。例如,在新零售的推動下,需求的感知已經從門店向社區延伸,用戶的畫像已經從線下向線上延伸,物流的網路已經從中心城市向鄉村延伸,計劃的模式已經從單個企業向網路協同延伸。

⑷ 構建供應鏈的注意事項

(1)慎重選擇合適的合作夥伴。由於戰略聯盟巾成員企業之間關系相對鬆散,市場和行政雙重機制同時起作用,戰略聯盟的成敗取決於企業之間真誠的合作,所以要選擇有真正合作誠意的夥伴。相同、相近的價值觀,盡可能地消除信息不對稱所產生的影響,戰略資源具有互補性,產品線完整性等幾個方面是選擇合作夥伴要首先考慮的問題 、同時.還要考慮合作夥伴的產品和市場立足點應能夠對公司自己的產品和顧客形成有益的補充。供應鏈聯盟的最終目的是通過不同企業優勢互補及資源整合達到「l+l>2」 的效果,這就要求合作夥伴最好具備某種競爭優勢.而且這種優勢應當能在一段時間內保持穩定,並具有較強的發展潛力。此外,確定協淵. 致的目標是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一,但事實上聯盟夥伴之間的戰略目標差距是存在的,這就要求聯盟夥伴進行協調,尋求縮短目標距離的途徑和利益契合點,並在此基礎上建立相對緊密的戰略合作夥伴關系,把供應鏈聯盟作為促進和優化供應鏈競爭實力的長期謀劃。
(2)選擇適宜的聯盟方式和聯盟機構。供應鏈聯盟的方式有很多,包括供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定、管理合同等,無論採取何種形式,都必須根據企業的戰略目標,依照企業利潤產生的源頭,規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。且聯盟機構必須獨立且強有力。這里需要注意的是為了保護企業自身的權益,供應鏈聯盟必須步步為營,以避免重要資源的損失。合作是有限度的,企業不應該做出戰略性妥協。戰略聯盟是一個不斷討價還價的過程,合作各方真正關心的內容可能超出法律協議的范圍。成功的企業要經常告誡各個層次的員T哪些技能和技術不能向合作夥伴透露,並監視合作夥伴需要什麼和得到了什麼.
(3)注重聯盟企業間的溝通與協作,加強彼此的信任基礎。戰略聯盟可以給企業帶來競爭優勢,實現企業戰略目標,但卻非常難以管理。在建立和運營過程中有很多復雜問題和困難。因此,實施戰略聯盟並提高成功可能性必須有一種聯盟合作思維方式及合作意識, 即要使所有與戰略聯盟形成及運作有關的人員都清楚地理解和意識到聯盟能給企業帶來的利益和風險,並且加強聯盟成員之間的溝通與協作,在整體戰略及企業文化方面達成共識。在供應鏈聯盟中,不同文化產生的摩擦和糾紛是不可避免的,尤其是在國際聯盟中,以各民族傳統文化為根基的企業文化難免會有碰撞和沖突,如果企業管理者不能及時進行信息溝通,解決跨文化融合的難點問題,供應鏈聯盟就難以取得長期穩定的發展,企業核心競爭力就難以擴展。因此,聯盟夥伴之間應當具備對文化差異的充分理解態度和靈活協調能力,彼此相互信任、忠誠守信,從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實基礎。
(4)要建立完善的信息溝通網路。信息在聯盟體內迅速傳遞和處理是供應鏈聯盟成功的重要前提,也是企業核心競爭力的重要構成之一。聯盟企業必須通過積極有效的溝通,盡可能保持本企業發展目標與聯盟目標的高度一致,使供應鏈聯盟能夠對瞬息萬變的市場環境做出快速有效的響應,充分把握市場機會,完成供應鏈聯盟的任務。
總之,在建立戰略聯盟過程中,一定要達到以下共識, 即合作是以不同形式開展的競爭,也就是合作中的競爭和競爭中的合作;盡管參與合作的各方競爭目標不同,但戰略目標卻可能是相同的,應該相互允許在共同從事的業務中共同發展;融洽並不是合作成功的最重要標志,偶爾的沖突是合作中存在互惠互利、優勢互補的最好證明;合作是有限度的,企業不應該做出戰略性妥協:向合作夥伴學習是最重要的任務。

⑸ 供應鏈的管理要點

1、供應鏈是一個單向過程,鏈中各環節不是彼此分割的,而是通過鏈的聯系成為一個整體。
2、供應鏈是全過程的戰略管理,從總體來考慮,如果只依賴於部分環節信息,由於信息的局限或失真,可能導致計劃失真。
3、不同鏈節上的庫存觀不同,在物流的供應鏈管理中,不把庫存當做維持生產和銷售的措施,而將其看成是供應鏈的平衡機制。
4、供應鏈管理採取新的管理方法,諸如用總體綜合方法代替介面的方法,用解除最薄弱鏈尋求總平衡,用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大,用經濟控制論方法實現控制。
供應鏈的含義
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易夥伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。在這種環境下,企業不僅要協調企業內計劃、采購、製造、銷售的各個環節,還要與包括供應商、分銷商等在內的上下游企業緊密配合。
B2B電子商務模式是指企業與企業之間通過網路在自動交易平台上完成的企業間的商務活動。當它與供應鏈管理整合在一起時,企業通過Internet技術可以改進運營效率、提高資產利用率、縮短總的訂購周期、降低交易成本、增強客戶服務和提高響應速度、滲透新市場、獲得更高的資產回報率和更高的股東價值,從質量、成本和響應速度三個方面改進企業的經營管理,增強企業的競爭力。
供應鏈的概念是20世紀80年代提出的,譯自英文「Supply Chain」,在20年代得到廣泛發展所謂供應鏈,是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商及最終消費者組成的供需網路,即由物料獲取、物料加工到成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網路。它是一個范圍更廣的企業結構模式,包含所有與之有關的上下游節點企業,從原材料供應開始,經過鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到產晶流向最終用戶。它不僅是一條連接供應商和用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增值,給相關企業都帶來效益。

⑹ 供應鏈管理的原則是什麼

五個原則分別涉及連接性、協同性、同步性、杠桿性和可測性:

第一個原則 連接原則 涉及公司、供應商、第三方服務提供商之間的戰略、策略和操作連接。連接性包括了供應鏈合作夥伴間IT、Internet和其他形式通訊的重要作用。該原則實際上是其他原則的基礎。連接性原則在實施中具有戰略性,因為它處理供應鏈關系的規劃連接、可見性、架構。在每日運作水平上,它是策略性的,處理供應鏈合作夥伴之間的策略性決策制定過程。

第二個原則 協同原則 與連接性原則一樣,協同性可以關注戰略、策略、或者運作決策制定。該原則使供應鏈夥伴通過整合組織間的規劃和決策制定,建立了他們之間的更近的連接。真正的協同是擴展供應鏈的進行中投資。需要所有的參與者更好的理解每個供應鏈合作夥伴的角色、業務過程和期望。協同不僅在好的時期出現,而且更可能在差的時期出現。作為學習過程中的進行中投資項目,協同持續地對供應鏈關系提供支持。該投資並不遍及所有的客戶和供應商,而是主要為關鍵合作夥伴服務。

第三個原則 同步原則 可以類比為交響樂隊,具有不同的部分——弦樂、打擊樂等——協調地演奏以後的預期效果。在供應鏈中,需要公司的外部和內部進行類似的協調努力。供應商、製造上、銷售和營銷、財務、客戶都在供應鏈的「交響樂團」中扮演重要的角色。在內部和外部的供應鏈合作夥伴間,界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。通過連接性原則和協同,同步性在戰略、策略和運作層次發生。 同步性原則提供了將供應鏈作為水平流動模型而不是傳統的「命令-控制」結構進行思考的方法。這一模型的完全實現將允許公司和供應鏈夥伴減輕系統中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應鏈中更有效的應用非存貨資產。這一原則需要盡早抓住原始需求數據,盡可能獲得需求時間——同時在供應鏈網路中分配這些信息。為了確保同步模型,第一層、第二層和第三層都可能需要需求數據。此數據也可能對第三方物流提供商有用,因為他們可以有效配置運輸能力,准確的估算倉儲需求。

第四個原則 杠桿原則 需要關注核心客戶,核心供應商和核心3PLs。這並不意味著所有有資格的供應商或者客戶不需要仔細關注。原則實際上建議,增加的資源應該投入到批量更大的和更關鍵物件的供應商。在過去10年內,很多公司已經通過合理化其供應商基礎,獲得了明顯的成本縮減。通過將特定物件的供應商的數目從7個減少到2個,可以更容易地同步供應商界面。從而進一步導帶來了成功的JIT遞送戰略、協同規劃和更有效的總體運作。類似地,對核心客戶和第三方物流的關注可以提供同步的戰略、策略和運作機會。

⑺ 供應鏈戰略的供應鏈戰略的內容

1,優先指標
根據競爭戰略和顧客需求分析確定:交貨期,價格,質量,服務水平等
2,決策領域
采購,生產,運輸,存儲,銷售等方面的長期決策 1.供應鏈戰略是一種互補性企業聯盟戰略
供應鏈戰略是基於業務外包的一種互補性的、高度緊密的企業聯盟,這個聯盟以核心產品、核心資產或核心企業(通常是最終產品的生產者和服務的提供者)為龍頭組成,它包括原材料、配件供應商、生產商、配送中心、批發商、零售商和顧客等,這個聯盟的目標是通過聯盟內各個成員統一協調的無縫隙的工作,以價低質優的產品、及時供貨和提供優質的售後服務來提高市場供應的有效性和顧客的滿意度,以較高的市場佔有率取得競爭優勢。
2.供應鏈戰略是一種企業核心能力強化戰略
維持和發展競爭優勢是企業核心能力的集中體現,也就是說它能使公司在下一步的競爭中具有引導和爭奪市場的能力,超越臨時競爭優勢而獲得持續性發展。泰吉和奧蘭德等人提出的「戰略缺口」假設,有利於我們理解企業運用供應鏈戰略的動機。如果企業在考察市場的時候會發現業務的發展正朝向一個新的領域,而本企業所擁有的競爭優勢隨著時間的推移已發生變化;它們所要達到的戰略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在一個「缺口」,那麼,它必須藉助於業務外包或尋找優秀的供應者來幫助它在供應鏈中改進技術、提高效率、降低成本,以改善其價值鏈上的薄弱環節,填補企業發展戰略的「缺口」,強化企業的核心能力。因此,一個企業的供應鏈戰略的核心問題,是設計公司業務的內包、外包,以及與承包合同商之間的關系。具體而言,要考慮哪一個合作夥伴更有競爭優勢,哪一個供應鏈的設計更為優秀,供應鏈上的哪一個部分更有效率。所有這些成分都要協調起來,才能導致企業競爭力的強化,這就是供應鏈管理的優勢所在。
3.良好的供應鏈網路有利於提升企業的競爭承受力
在經濟的周期性變化中,任何一個企業都要經歷它的高漲和低落時期,可以說每個公司都需要隨時應對不期而至的經營危機。根據億博物流咨詢機構多年的項目經驗發現:一些創業得以平穩地渡過危機,持續、協調地向前發展,他們的成功並非完全是因為擁有最大的客戶,而在於他們重視業務發展的規律,重視其商業經營中的客戶關系。他們不僅選擇了一條重要的供應鏈而且成為這個網路上的一個重要組成部分,是這個供應鏈網路的整體競爭優勢強化了這個企業的生存和發展能力。舉例來說,也正是因為有了像AT&T這樣的合作夥伴,朗訊公司才可以從困難中慢慢地度過,良好的供應鏈關系使企業獲得了抗拒風險、承受打擊的能力,能夠安然地度過危機,然後尋找新的發展機遇和下一個經濟增長周期的起點。資料統計表明,當今全球工業行業的競爭周期已經縮短到了5~7年,也就是說每過5~7年,企業就要面臨一次「重新洗牌」的劇烈震盪,我們更應當看到供應鏈的抗風險、抗打擊作用,更加珍視供應鏈網路的創作夥伴關系,共同應對世界性的經營危機的困難和挑戰。
4.供應鏈戰略是實施關系營銷的一個重要方面和關鍵環節。
關系營銷是企業與關鍵性的客戶(顧客、供應商、分銷商)建立長期滿意關系的實踐,它是營銷者通過不斷承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的合作模式,關系營銷使有關各方建立起經濟、技術和社會方面的紐帶關系。關系營銷的最終結果是建立起公司的獨特資產——營銷網路。正因為如此,我們說今後的商業競爭不是在公司之間進行,而是在整個網路之間進行,一個建立了更好關系網的公司將獲勝。供應鏈合作無疑是關系營銷的一個重要方面。在日益復雜的市場競爭中,逐步形成相對穩定的供應鏈體系,在分配信息和相互信任的前提下,確定一個長久的利益共同體,兼顧各個成員企業的經營戰略,實行「雙贏」乃至「多贏」,是構成企業之間緊密合作的戰略聯盟和供應鏈競爭成功的關鍵。企業在選擇供應商和進行供應鏈體系的設計時,始終應著眼於公司的長遠發展,首先要考慮的是戰略上的發展優勢,而不是簡單地從節約采購與製造成本、或者提高信息傳遞效率的角度考慮問題。 企業選擇合適的供應鏈戰略需要一個前提,即只有對於即定的競爭戰略,才存在正確的供應鏈戰略。這便是企業如何獲取戰略匹配的問題。所謂戰略匹配,是指供應鏈戰略旨在構建的供應鏈能力目標與競爭戰略用來滿足的顧客群體需求目標之間的相互一致。
(一)競爭戰略
企業的競爭戰略是由其所提供的產品或服務能夠滿足的目標顧客群需求的類型來決定的。馬歇爾·L·費希爾將顧客的需求模式分為兩類:功能性產品和創新新產品。功能性產品是指那些邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長且可以准確預測需求的產品;創新產品的特徵包括邊際收益較高、滿足個性化需求、生命周期短並且難以預測的需求。企業將根據自身產品的需求特點來定位競爭戰略。
(二)戰略匹配
選擇供應鏈戰略,使之能最好的滿足企業目標顧客群體特定類型的需求,是獲取戰略匹配的全部內容。功能性產品由於其需求可以准確的預測,從而達到供需平衡,企業則能夠集中精力降低供應鏈上的成本,因此可以與贏利型供應鏈相匹配;對於創新型產品,企業要考慮的中心問題不是低成本,而是速度與靈活性,反應型供應鏈恰好與之相匹配。
在實際生活中,大部分的顧客需求並不能簡單的用功能性或創新性來劃分。例如,時下國內各汽車廠商紛紛推出的經濟實用型轎車,每款車型又都有自己獨特的個性化設計,這種產品既有功能性存在也有創新性開發。這就使得產品的需求特性難以判斷,給企業的戰略匹配造成障礙。再如:即使是功能性強的牙膏上市,同樣會面臨需求不確定的狀況,它在導入期的邊際收益相對也會比後期高,面對這樣低成本的產品,供應鏈是採用反應型戰略還是贏利型戰略呢?
為了解決這些難題,在此本文考慮是否可以引入風險性概念。由於新產品剛剛上市,會使得產品的生產銷售與需求失衡,一旦失衡可導致產品脫銷或產品積壓,給企業造成損失,此時企業的競爭戰略具有高風險性,當然高價值產品比低價值產品的風險還要更高;相反,老產品的風險性則較低。
產品從進入市場到最後退出市場會經歷不同的階段,一般而言產品的生命周期可以分為四個階段,即引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在產品生命周期的不同階段,需要有不同營銷戰略和供應鏈戰略。下面討論在產品生命周期的不同階段中的供應鏈戰略。
引入階段。在產品的引入階段,產品的需求非常不穩定;邊際收益比較高;由於需要及時佔領市場,產品的供給能力非常重要,但也可能會面臨產品滯銷,庫存積壓的風險,在這一階段供應鏈應該根據風險程度採取一種以反應為主的戰略,也就是需要對不穩定的需求做出快速反應,在一定的前提下考慮成本。
成長階段。在成長階段,產品的銷售迅速增長,與此同時新的競爭者開始進入市場,企業所面臨的一個主要問題是需要最大限度地佔有市場份額。在這一階段中,需求基本穩定,風險降低,供應鏈戰略需要逐步從以反應型為主轉變成為贏利型為主,也就是需要開始降低成本,以較低的成本來滿足需求。
成熟階段。在成熟階段中,產品的銷售增長放慢;需求變得更加確定;市場上競爭對手增多並且競爭日益激烈;價格成為左右顧客選擇的一個重要因素。在成熟階段,企業需要建立贏利型供應鏈戰略,也就是在維持可接受服務水平的同時,使成本最小化。
衰退階段。大多數的產品和品牌銷售最終會衰退,並可能退出市場。在衰退階段,銷售額下降,產品利潤也會降低。在衰退階段,企業需要評估形勢並對供應鏈戰略進行調整。企業需要對產品進行評估以確定是退出市場,還是繼續經營。如果企業決定繼續經營,就需要對供應鏈進行調整以適應市場變化,企業需要調整或者重構供應鏈。對供應商、分銷商和零售商進行評估並進行調整。終止與那些不能為供應鏈增加價值或者增加價值很少的供應商和零售商的合作,將合作夥伴的數量減少到合適的數量,通過調整或重構供應鏈,在保證一定服務水平的前提下,不斷降低供應鏈總成本。
產品生命周期中的戰略匹配
從價值鏈分析可以看出,企業經營活動中的基本活動包括新產品開發、市場營銷以及生產、配送、服務等供應鏈活動。這些活動均有相應的戰略支持,例如新產品開發戰略、市場營銷戰略以及供應鏈戰略,這些戰略之間需要相互匹配並且與企業的競爭戰略相互匹配,只有這樣企業才能夠獲得成功。在產品生命周期的不同階段,戰略匹配的內容也具有不同的特點,需要持續對不同戰略進行調整,以保證在整個生命周期中不同戰略能夠相互匹配。
(一)引入階段中的戰略匹配
在產品的引入階段,產品的需求非常不穩定,企業需要建立反應型供應鏈戰略,也就是需要對不穩定的需求做出快速反應。與此對應,新產品開發、營銷戰略、生產和物流戰略都需要圍繞提高反應能力來設計。
對於新產品開發戰略而言,就需要顧客和供應商及時參與新產品的設計和開發,提高企業的反應能力。顧客參與新產品的開發與設計意味著企業開發新產品時要以顧客的意見和建議為導向,這樣企業的產品在投入市場時容易被顧客所接受,可以提高顧客的滿意度,進而提高企業對顧客需求的反應能力。供應商積極參與和加入到產品設計過程中,可以不斷加快產品創新的節奏,縮短產品從研發到投放市場的時間,提高供應鏈的反應能力。根據對財富前1000家公司的大量研究表明,在新產品的推介過程中,越早讓供應商參與其中,整個項目所節省的資金也就越多。
對於市場營銷戰略而言,為了提高對不確定性需求的反應能力,就需要建立足夠的零售網路,避免缺貨,與客戶進行良好的溝通。在產品的引入階段,為了能夠及時佔領市場,需要建立足夠零售網路,保證高度的產品可獲得性並盡量避免缺貨現象的發生。另外,企業需要與客戶進行良好的溝通,一方面可以使企業更了解客戶的需求,提高企業對市場的反應能力;另一方面可以使顧客盡快接受企業的產品。
在生產和配送中,由於在產品的引入期,企業難以准確預測市場的需求量,因此對於原材料和零部件應該採取小批量采購的策略;生產上企業需要減少零件的變化,提高生產系統的柔性,進而提高生產效率,保證產品生產能夠快速滿足市場的需求;在產品引入階段,企業的庫存策略是維持彈性庫存,以滿足非預期需求和應付意外積壓;企業的物流策略是較多依賴於快捷的運輸方式,實現物流的靈活性,這樣不僅實現了小批量、頻繁送貨的方式,而且也可以有效地控制物流成本。
(二)後續階段的戰略匹配
在產品的成長階段以及成熟階段,企業的其它職能戰略和供應鏈戰略也需要相互配合。
1.成長階段,企業的供應鏈戰略需要從反應型供應鏈逐步轉向盈利型供應鏈。企業的營銷戰略與此相配合,需要最大限度地佔領市場,降低單位產品的平均成本,保證企業獲得一定的利潤。企業需要提供合理的服務,吸引更多的顧客購買產品,建立密集的分銷渠道,保證顧客能夠方便地購買到企業的產品,進而擴大產品的市場份額。進行適當的促銷,降低單位顧客的促銷成本,通過擴大市場份額、降低單位產品的成本,以較低的成本來滿足顧客的需求,實現供應鏈從反應型向盈利型的轉變。
在成長階段,由於需求趨於穩定,企業的重點需要轉向鞏固產品的市場地位,采購應該由小批量采購原材料和零部件轉變成為批量采購;生產策略應該是一種批量生產策略,以實現企業最大限度佔有市場份額的目標;為了避免斷貨,最大限度地佔有市場份額,企業應當維持適當的庫存水平,為了降低成本,企業同樣需要優化安全庫存,在向顧客提供高水平的產品供給的同時,保持一個較低水平的安全庫存;在成長階段,企業應該開始較多依賴低成本的運輸方式,為了降低成本,企業應該開始從依賴快捷的運輸方式轉向較多使用低成本的運輸方式。
2.成熟階段,企業需要建立盈利型供應鏈戰略以低成本滿足顧客的需求。與供應鏈戰略相匹配,企業的營銷戰略是擴大銷售,降低單位產品的成本,獲取最大的利潤。企業需要建立更為密集的分銷渠道以擴大產品銷售,同時企業需要運用電子商務創建新的銷售渠道,利用電子商務降低企業銷售成本,並擴大銷售。
在成熟階段,企業應採用准時化采購的策略,降低供應鏈總成本;企業需要在實現大批量生產的同時不斷提高設備的利用率,實現規模生產,降低單件產品的生產成本,實現成本領先;實現最小庫存,以降低成本,通過持續地庫存改進和優化,不斷降低庫存水平,達到降低成本地目的;物流策略中,盡量利用第三方物流等先進的物流技術和方式,降低供應鏈成本並為顧客增加價值。
在需求日益多樣化、競爭日益激烈的現代社會,競爭已經不是企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。為了能夠在市場中獲得競爭優勢,企業需要與合作夥伴構建供應鏈,並不斷提高供應鏈運營水平,在快速適應多變市場需求條件下,實現供應鏈價值最大化。而在規劃供應鏈的時候,產品的生命周期是一個重要的影響因素。本文在分析企業競爭戰略和供應鏈戰略匹配的基礎上,研究產品生命周期中不同階段供應鏈戰略與策略的選擇,並探討產品生命周期中供應鏈戰略如何與企業其它職能進行匹配,以提高供應鏈的運營水平。

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