戴爾筆記本網路營銷工作進度

⑴ 戴爾電腦銷售話術

您好
戴爾公司創立的背景剖析：

1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
一、永不知足，追求「制勝」

雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。

戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。

二、務實與速度

戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。

同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。

三、積極的溝通

戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。

四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」

戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。

戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。

五、節儉

戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」

但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。

但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！

另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）

一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)

⑵ 網路營銷工作具體做什麼

現在我們經常在網上看到有網友在問：網路營銷是做什麼的、XX家網路營銷公司怎麼樣？好不好？哪裡有網路營銷公司以及網路營銷步驟、網路營銷經典案例、網路營銷策略、如何開展網路營銷等等諸多的問題。實這些問題看似不同，實際上都是同一個問題，說明了網友們比較關心以下兩個問題：

1. 網路營銷推廣是不錯的營銷方式，只是自己不會操作，又怕合作被人騙。

2. 自己想學習網路營銷推廣，希望找到一個比較好的方法，通過網路來提升知名度和變現。

根據《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》一書中的解釋：「究竟有沒有一種以實戰為根本目的，無需懂太多的網路營銷技術，少花成本或者不花成本就能」更快、更好、更多「的通過網路來獲得流量以至於流量獲得和流量變現」公式法「呢？實際上網友的這些問題，一句話就能說的明白。

實際上網路營銷推廣是根據不同產品搭配不同的營銷渠道方能起到好的推廣效果，並不通用。好的產品又需要好的內容為寫作基礎，所以將產品進行分類+營銷渠道進行分類+吸引力的創作才能獲得好的流量效果。

具體的大家可以詳細參考網路文庫：《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》

⑶ 戴爾Dell 內部銷售客戶經理職位究竟如何工作情況怎樣的發展機會好嗎

邁克爾•戴爾（michael dell）聞名於世的商業模式，使他的公司成為世界上首屈一指的
計算機製造商。如今，這家計算機公司又將觸須伸向了新的領域，事實上，它已經成為每
家硬體製造商的競爭對手。那麼，他原有的那種「模式」還能經受住考驗嗎？ ;
高效率的「dell模式」
dell電腦公司總部位於德克薩斯州讓德•羅克（round rock），這以南不到幾英里，就是
該公司的拓普佛（topfer）生產中心。這是dell全球7大製造廠中最新的一個，但它巨大無
比，相當於5個半足球場。廠房內，傳送帶上滾動著intel微處理器以及來自中國台灣和韓
國的組配件。按照定單配置，工人每3到5分鍾，就下線一台dell optiplex電腦。一般，在
這個廠區，每天生產電腦2.5萬台。最後裝箱的機器經過另外一條傳送通道直接交付給客戶
。dell電腦的生產節奏設計得如此緊湊，以致每天只需要2小時的備件庫存。2小時，這意
味著什麼？2小時的庫存備件只能堆滿一個普通卧室。這就是世界頂尖電腦公司的日常庫存量！

沒有誰像dell這樣在計算機硬體生產上有如此效率。去年，dell的營業額為350億美元，其
運營成本只佔其營業額的10%，相比較，hp佔到21%，gateway佔到25%，cisco佔到46%。
沒有不必要的成本支出，這就是dell的高效直銷模式。零庫存、沒有中間商共享利潤、更直
接地面對最終用戶，這是一個說起來簡單、做起來麻煩的模式。

與其他it公司相比，dell就是一個高效運做的大工廠。在研發上，dell也在追求最小化支出。
去年，其研發成本只佔營業額的1.3%，與之相比，intel、microsoft則佔到15%。dell
沒有自己的專利技術。dell的目標就是生產成本最低、最符合應用的電腦商品。恰恰是這
種思路，才是it製造業的正途。任何將it製造業粉飾成「高科技革新」、「高投入、高產
出、高利潤」的企圖和做法都將歸於失敗。生產就是生產，從本質上講，it製造業與其他
製造業沒有本質的區別。

與其說dell模式革新了it產業，不如說這種模式給迷途中的it公司一個良好的啟示。
現在，dell的模式遇到了最大的挑戰。該公司正試圖進入它以前從沒接觸過的市場：存儲
系統和網路設備。dell以前在pc市場的成功經驗還有用嗎？邁克爾•戴爾會採取哪些措施，
調整自己以適應新市場中對服務和科技研發的需求？等等這些都是未知數。

發展之路
在一個12月的早晨， 邁克爾•戴爾，這位37歲的百億富人，世界上最大的pc製造商的ceo
，將他的所有成功經驗歸於一個隱喻。「一些人說我們就像沃爾瑪，」他說。但戴爾似乎
又發現這個比喻有些不合適，可很難找到更合適的比喻了。

1984年，只有1000美元的種子資金，dell公司發蒙於德州大學的新生宿舍里，誰能想到，
它成為了今天的巨無霸：它是世界上最大的台式pc製造商、美國最大的低端伺服器供應商
和網際網路零售商。18個月以前，全球pc製造業滑落低谷，但dell的營業額反而上升了14%，
達到350億美元。去年，時值不少pc製造商大幅虧損的時候，dell的凈贏利為20億美元。

盡管如此，持股人依舊希望dell能有所發展，而不局限在現有業務上。就像wal-mart一樣
，dell已經開始將觸須伸向新領域。在過去的18個月之內，這家公司已經宣布進入全新的
市場：網路交換機、pda和列印機，同時還將提供企業計算的核心層設備。戴爾說：「現在
，對我們最好的描述就是：一家寬范圍計算機系統和服務公司。」

有標准就好辦
在新的市場疆土上，等待dell的不僅是新的客戶群，還有成群的新「敵人」。而競爭對手
已經開始注意這條來自異地水域的肉食大魚了，有些競爭者也開始了不咸不淡的評價。「
請看好：他們從哪裡來，還會回到哪裡去，」 ibm公司伺服器業務部的戰略總監tim doug
herty 說。「企業級計算並不是dell的看家本領，」hp首席市場官mike winkler表示，他
還預測hp將戰勝任何「入侵者」。「與這最類似的，」他說，「就是拿破崙對俄國的入侵。」

但這種言論，邁克爾•戴爾以前就聽到不少了。很多人（不僅是那些競爭對手）認為他不
過是個會攢機器、玩點小花招的頑童，根本登不了大雅之堂，更別提和ibm或康柏競爭了，
而其直銷的模式也不會將母雞變鳳凰，難以打入企業計算市場。但結果呢？大家都看得很
清楚了。戴爾認為，實現他們的商業模式遠比別人想像的來得復雜，但說起來卻很簡單。
「我們擁有一個異常簡易的系統，」他說。「最重要的事情是讓客戶滿意，其次重要是要
贏利。如果我們不能將第一條做得很好，第二條也無從談起。」

直到20世紀90年代中期以前，dell還被排斥在企業計算之外。其台式pc和筆記本只是企業
雇員的用品。但dell想在企業的核心計算層獲得一片天空，這是一塊利潤空間更大的市場。
進入這個市場的第一步是在90年代中期，該公司推出低端伺服器產品。當時價值5000美
元到25000美元的產品，性能強勁，足以用於提供 web服務或布置小型的郵件系統。像pc
一樣，這些伺服器運行microsoft windows，採用intel晶元，但價格比競爭對手便宜許多。

「開始生產伺服器以來，我們利用了我們在生產pc上的優勢，包括采購、物流和生產能力，」
dell副總裁兼企業系統部總經理randy groves說。該公司在企業級計算的營業額，1994年
幾乎為零，1998年便佔到了該公司總收入的13%。3年後，dell超過康柏成為intel架構
伺服器的領頭羊，市場佔有率為31%。

dell伺服器受到客戶青睞，並不主要因為it部門減縮開支、選擇更便宜產品的結果。dell
在伺服器上採用了更少的專利技術，例如ibm的power4微處理器以及不同版本的unix操作系
統。邁克爾•戴爾將這些專利技術統稱為「專利監獄」，採用這樣的伺服器，用戶在升級
應用時只能向原廠商「討教」，增加了成本。取而代之的是，dell採用事實上的工業標准，
例如intel處理器、windows或 linux 操作系統，使客戶不為特定廠商所系。

可以講，dell模式的以外一個含義就是依靠工業標准。戴爾解釋說，這就像熱力學第二定
律，是事物發展的必然規律，你別無選擇：「長遠看，所有技術都朝著低成本的標准發展。」
電腦產業將是一個標准化的產業，電腦產品將是標准化的日用品，大家的產品差異性
越來越小，人們選擇產品的理由只有一個，就是價格。而一旦到了價格競爭的層次，dell
就可以戰勝任何人。

與其說dell模式革新了it產業，不如說這種模式給迷途中的it公司一個良好的啟示。

沒有標準的戰場：存儲系統
機會: 220億美元；
競爭者: emc, 日立, hp
伺服器奇襲戰的勝利，從邏輯上講，dell下一步將進攻存儲系統，因為先進的計算機系統
都承載著企業的最關鍵數據，這些數據需要最安全的存儲方案。 但不像pc和伺服器市場那
樣，存儲領域沒有標准可言。這對「 dell模式」可是個大考驗。

dell進攻存儲市場的第一次不成功的嘗試是想自己開發一套存儲系統，但很快認識到這樣
做不行，自己沒有這方面的專業經驗。

於是，dell想通過轉賣別人的產品來切入。1999年，dell花費3.32億美元收購了網路存儲
專業廠商convergenet技術公司，這是一次非常規的收購，事後證明並不成功。dell發現，
convergenet的確很優秀，但其復雜的系統難以適應dell日用品生產型的模式。此次投資
遂宣布失敗。

但dell並不甘心。2001年10月，dell看好了最接近產業標準的系統——來自業內領導者em
c的產品。雙方同意在2006年之前共同推廣emc的中檔（3萬美元到50萬美元）clariion存儲
系統。 emc在存儲市場受到了hp/康柏的激烈擠壓，有了dell這個夥伴，憑添了1500個新客
戶，而dell也獲得了沒有進行任何r&d投入，便進入這一市場的利益。

進入存儲市場，給dell著實上了一課。這個沒有標準的市場上，競爭也十分激烈。現在，
這個市場已經初現標准化的曙光，這對dell來說，可是個利好消息。因為據一家投資公司
調查，有17%的dell現有企業用戶將在未來半年內購買dell的存儲設備。一旦有了產業標准
，將標准化的產品以最低價格提供，可是dell的長項。

無「網」不勝
機會: 130億美元
競爭者: cisco, enterasys, nortel, 3com
在網路領域，dell的目標自然放在路由器和交換機上。但dell的行動十分謹慎。這是一個
危險的市場，猶如伏滿巨鱷的池塘。dell生產第二層交換機——powerconnect系列。dell
採取了低價策略，每埠20美元。（按照yankee集團的數據，cisco第二層交換機每埠1
00美元， 3com同類產品的價格為38美元。 ）這種定價策略引起了競爭對手的緊張，3com
制訂了相關對抗dell的策略，向自己的經銷商折扣25%，以抵抗dell的進攻。

在網路市場上，很多分析家認為dell的發展將面臨很大挑戰。因為很多標准化的協議，比
如數據流區別技術、智能交換技術等依舊是個別公司的專利技術。而想在高端市場挑戰ci
sco，不在研發上化經歷是不行的。 giga信息集團的分析家jim slaby說：「想創建一種新
的字處理軟體同microsoft word競爭，沒有15年的軟體開發和若干開發人員是不行的。」
但是，大規模的r&d投資可不是dell模式的路子，在存儲上研發的失敗已是前車之鑒。但好
消息是有的，不久將來，業內的鐵碗公司可能會松開握緊專利的手。 intel和broadcom正
在設計可以用於網路晶元的指令，可以讓硬體廠商採用，而避免以往的研發過程。 dell等
待著。

服務觸覺
機會: 3500億美元
競爭者：accenture, hp, ibm, 其他若干
也許，在dell模式的適應性方面，該公司遇到的最大挑戰在服務上。這是一個巨大的市場
，面臨的競爭對手也異常強硬。dell有8000人的服務隊伍，但這些人都是不懂得咨詢服務
的楞頭漢，與ibm的服務隊伍根本不能相提並論。在咨詢的游戲里，「dell模式」沒任何優
勢可言。「dell擁有令人驚異的產品製造效率，」一位分析家說。「但管理一個咨詢隊伍
完全是另外一碼事。對於電腦這種小玩意，控製成本是容易的，但對於咨詢師，就難了。」

但dell肯定要進入服務市場：它有廣泛的直接接觸的企業用戶資源，有著很好的價格口碑
。這個市場對於dell是有機會的。

戴爾之路
始終有人質疑dell的發展模式，但迄今為止，這些懷疑者的觀點被證明是錯誤的。

1984
michael dell 創建pc's limited，這是dell電腦公司的前身。

1988
dell股票首次公開發售。

1993
dell成為全球5大計算機製造商之一，同年開始在日本銷售電腦。

1996
客戶可以直接在網上（www.dell.com）訂購dell電腦。

1997
dell在中國廈門開張了生產和銷售中心。1999年，dell在中國的pc交貨量排名第六。2002年，超越ibm，成為中國最大pc洋品牌。

1999
dell獲得美國pc市場第一。

2000
3月，dell股票達到其最高點：每股58.13美元。dell模式得到廣泛確認。

2001
dell戰勝康柏，成為全球pc第一和美國伺服器第一名。在康柏與hp合並後，第一的位置又失去了。

2002
dataquest報道，dell聲稱從hp/康柏那裡奪回了上述兩個第一的位置。

2003
idc數據顯示,在前2個季度,dell在中國已經成為伺服器市場佔有率第一,筆記本第二,台式機第三;國外品牌中佔有率第一的廠商.

⑷ 戴爾筆記本電腦開機進度條不動，按什麼鍵都沒反應，要怎麼處理啊，比較急，請大神們幫忙解決一下

筆記本無法開機的原因包括對應的故障現象有多種，根據不同的故障現象我們可以判斷出不同的故障原因，從而找到對應的解決方案。
1.現象：按下電源開關鍵之後能看到 Logo界面，之後無法進入系統，屏幕上提示修復計 算機或者英文報錯信息，在 Logo界面按F2能夠進入BIOS設置界面。
原因：系統遭到破壞。
方案：如果使用的是預裝正版win7系統，建議備份資料在 Logo界面按ALT+F10一鍵還原；如果使用的不是預裝系統，建議備份資料重新安裝系統。
2. 現象：按下電源開關鍵之後能看到Logo界面，之後無法進入系統，屏幕上提示英文報 錯信息，在Logo界面按F2無法進入BIOS設置界面。
原因：硬碟等其他硬體故障。
方案：建議送修當地服務站檢測硬體。

⑸ 戴爾的網路營銷策略

DELL做的網路營銷模式有很多種，主要也是因為他們是做直銷的，通過網路營銷更直接更高效。
他們在各個網站直接做廣告，你可以隨處可見，特別是電子數碼產品相關的網站。
他們還做傳真、郵件的群發。用的是gfax這個網路傳真群發平台。
還有資料庫營銷。
所以你才有可能從各個渠道登錄他們網站訂購

⑹ 戴爾筆記本更新好長時間了，進度條就那樣不動，為什麼

最好多等會兒，兩三個鍾頭都過不去的話，再想辦法：1、如果C盤沒有重要文件的話，建議利用系統自帶的一鍵恢復，恢復到出廠狀態。
2、如果有重要文件，自己又處理不了的情況下，送修吧！

⑺ DELL網路直銷中客戶價值和定價策略

Dell公司的網上直銷策略分析

在前幾年還處在虧損狀態的Dell公司(http://www.dell.com)，經過短短幾年的發展巳經成為全球第二大電腦供應商，在1999年第二季度結束後，Dell公司已經將一直全球第一的Compaq公司(http://www.compaq.com)的美國第一寶座趕下來，一舉成為美國銷售第一的PC供應商，而且正在咄咄逼近全球PC銷量第一的寶座。那是什麼原因使得曾經舉步維艱的Dell公司擺脫困境呢?原來Dell公司看到了Internet的優勢並在業界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，Dell公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內，Dell公司每天通過互聯網路銷售價值達l00萬美元的計算機產品。幾個月後就翻一番。Dell公司憑借這種創新的根據定單進行生產並直銷的營銷模式，使得傳統渠道種常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時Dell公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機佔有10%～15%的價格優勢。

Dell公司的網上直銷站點還提供技術支持與訂購信息，也括直接從站點下載軟體。該站點每周回答12萬個技術問題。Dell公司90%的銷售收入來自企業，10％來自普通客戶。但在線銷售則是90%銷售收入來自中小企業和普通個人用戶，Dell公司的大客戶則主要通過站點查詢產品信息、定單情況和技術幫助，並不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上來購和網上服務，Dell公司設置專門"客戶首頁"提供針對大客戶的個性化服務，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與Dell公司合作進行統一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由4-6周縮短到24小時以內。

Dell公司是如何開展網上直銷的呢?圖3-3是DeU公司為中國大陸小型企業提供的定

制服務，客戶只需要點擊其中圖表就可以購買想要產品，同時還可以直接在網站獲得技術支付與服務。為方便客戶在網上購買，Dell公司將客戶分成大型企業(1500人以上)、中型客戶500～1499人)和小型企業(499人以下)，以及一般的消費者。圖3-3是專門針對小型企業提供客戶服務主頁，客戶可以根據自己需要選擇Dell公司提供的各種台式機、筆記本電腦、工作站和伺服器，Dell公司提供這些產品是專門針對小企業進行設計和定做的。客戶購買時，可以查看網站中對各種型號電腦的詳細介紹和提供的有關技術資料，客戶可以不出門就可以對電腦的性能進行深入了解。Dell公司作為一個國際性公司，為更好滿足不同市場需要，在網上直銷時專門針對不同區域市場推行特定網上直銷方式，如專門針對中國大陸市場客戶提供直銷服務時，網站設計時用的是中文而且考慮到中國人的習慣，允許通過電話聯系定貨。可見Internet作為新的信息溝通渠道和媒體，它改變了傳統營銷的手段和方式，而且在Internet上開展網路營銷所具有的價格競爭優勢，將推動網路營銷開創劃時代的革命性的營銷新紀元。

⑻ 在戴爾官網買了一台筆記本。訂單狀態一直都是正在處理。去詢問銷售代表才告訴我是缺料。然後說早到預計交

您好
8008582060轉2轉4，客戶關懷部，專門處理投訴，對於您的遭遇請您多多理解，繼續支持戴爾。
可以看看我的文章，加我粉絲，一起支持戴爾。

http://jingyan..com/magazine/5974

http://jingyan..com/magazine/6004

http://jingyan..com/magazine/6088

http://jingyan..com/magazine/6222

⑼ 戴爾內部銷售工作怎麼樣

戴爾的內部銷售工作職責：
1、建立和維護客戶檔案；
2、與外部銷售代表一起制定銷售計劃，進行銷售預測；
3、進行重要客戶關系及訂單的處理和跟進；
4、通過電話直銷模式，銷售戴爾產品和解決方案；
5、開發新客戶，拓展與老客戶的業務；
6、協調公司內部資源，提高客戶滿意度。

職位描述(Job Descriptions)
1、通過電話進行產品銷售，完成各項銷售指標；
2、通過電話溝通了解客戶需求, 尋求銷售機會並完成銷售業績；
3、開發新客戶，拓展與老客戶的業務，建立和維護客戶檔案；
4、協調公司內部資源，提高客戶滿意度；
5、收集和分析市場數據，並定期反饋最新信息。

內部銷售代表就是處理客戶服務的工作人員，它與外部銷售代表不同的就是外部銷售代表主要是幫助公司拉業務，而內部銷售代表主要是負責處理一些剩餘的瑣碎事務。

⑽ DELL銷售

dell是以直銷的形式來進行銷售的，說白了就是電話銷售，

當然你這個職位是外部銷售，他們叫AE，這個職位對素質要求非常的高，因為我不知道你具體是哪個team所以，我也不能判定具體工作是什麼。

根據我的了解，應該是在你所在區域進行上門拜訪，和完成它給你的額外任務。

說實話AE錢挺多的，路子也廣，如果跟他談薪資的話，至少要5000的底薪，B2的level。

當然了你拿這么多錢壓力也會很大，但AE的工作是report給大老闆的，所以如果幹得好兩年你就能進管理層，SMB現在很缺人啊~

你的懸賞太少了，給我補點吧，好好跟你聊聊。