cp模式網路營銷

⑴ 商業模式都有哪些啊，最近聽說有什麼cp模式

可以把商業模式分為兩大類

(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式；企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。

製造商領域的商業模式

所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商（含品牌商）商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
第六、復合式商業模式。由於中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多麼復雜的企業與多麼復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。

中小企業的商業模式

在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如「通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞」等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。
但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應「占據企業總數99％的中小企業」的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。
即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實踐中，經過我們長期專注於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地復制大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。
創業型企業的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握「無限」（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。
一、中小企業更需要商業模式研究
曾經有雜志組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標准中註明，「尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內」。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。
暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對「商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義」這個命題有著基本的感性認識。
先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或軟體，主要定位在當地的報社和雜志社，因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計算機技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。
顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。
我們再來看看海城（化名）企業的案例。
海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的「防盜網」和「防盜門」的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形。
當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業收入突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。
這種人員規模與市場成長之間的線性關系無疑是給成長型企業埋下了一個定時炸彈。
從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的規模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓
再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業的戰略選擇形成了一定的路徑依賴。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態度的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。
對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業務員只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。
其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的管理控制是一個巨大的挑戰。
果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊綳，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再綳緊，這種惡性循環一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規違紀問題的處理。
鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標准化的安裝和調試操作規范，替代專業的安裝人員；
另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨斗佔領市場的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注於品牌營銷和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。
二、中小企業需要尋找適合自己的商業模式
海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？
經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多「不公平」的市場待遇：
在資本市場，資本常常覺得中小企業生存風險大，盡管回報高，大多也不願意輕易投資；
在人才市場，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現「廟小留不住大和尚」的局面；
在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤注一擲；
在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。
可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人後塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要後來居上，只能是個夢想。
事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的「血汗錢」輕易投下去的。
正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的「專利」，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，「巨大」（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。
到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其「自身的資產增殖的能力和速度」不能滿足「企業擴張對快速投入增量資產的要求」之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特徵，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源。
綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關注擴張與發展，而大型企業更關注持續。
順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，企業行為就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把企業的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創造），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。
可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。
在咨詢行業，一旦企業有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是「如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現『救死扶傷』的終極目標」。而這正是『市場的問題必須用4P理論來解決』定式思維的表現。
此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。
忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。

⑵ 網路交易中B2C、C2C.CP、SP分別是指什麼

b2c business to customer 商家對客戶（傳統模式）
c2c customer to customer 客戶對客戶 比如淘寶、易趣
以上兩種為商業模式
cp content provider 內容供應商
sp service provider 服務供應商

⑶ cp推廣是什麼意思

1、BC流量推廣傳媒

包括 BC流量推廣網站、雜志、App、微信公眾號、微博、資料庫、創業創新榜單、研究報告及峰會等，為創業者提供全方位、高價值的資訊與數據服務。 BC流量推廣100未來領袖峰會每年一屆，發布「 BC流量推廣100」榜單，致力於挖掘具備獨角獸潛質的創新公司。

2、BC流量推廣成長營BANG CAMP

每期成長營為60個創新項目提供90天的孵化加速服務。通過產品打磨、商業模式梳理、融資演練、推廣分析、領導力沙盤等系統實戰培訓，助力創業者思維通道和能力結構的快速搭建。2016年計劃開辦5期。

3、BC流量推廣創新空間DEMO SPACE

BC流量推廣旗下實體創新孵化空間，集BC流量推廣媒體、活動、投資、導師、社群等資源優勢，為初創企業提供優質辦公空間和全面孵化加速服務。2016年，BC流量推廣孵化器已在北京、上海、深圳、廣州、杭州、

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在互聯網飛速發展的時代，人們的信息獲取渠道和習慣發生了巨大的變化。對於公司而言，要獲得大量准確的用戶並將其轉換為實際訂單和商業價值，這與網路營銷的推廣和過程密不可分。那麼，我們如何吸引准確的用戶來獲得有價值的網路流量？

實際上，歸根結底，抽水是在企業和用戶之間建立通道，以便用戶可以接收您的相關信息。反過來考慮。當您尋找用戶時，用戶也在搜索有關您的欄位的信息。因此，當主動尋求客戶的效果不佳時，為什麼不考慮建立相反的渠道來保持客戶接近您呢？

如何為目標用戶群建立可靠的信息渠道？首先，我們必須了解大多數人信息獲取的渠道和習慣。當人們對每種產品或服務有需求時，他們通常會在Internet上採用信息平台和社交平台。在搜索引擎上輸入相關問題。這個問題是准確排版關鍵字的重要起點。

因此，只要您能真正實現有價值的關鍵字優勢，即只要目標用戶搜索相關的單詞，有關您的各種信息就會出現在搜索引擎的首頁上，並引導他們點擊要瀏覽和理解，您可以准確地排干用戶。

這可以通過網站SEO優化，媒體新聞發布和主要信息平台的推廣來實現。其中，網站SEO優化分為現場優化和非現場優化，製作大量高質量的外部鏈接，定期發布高度原創的內容，豐富網站內容，製作良好的網站鏈接和網站地圖，以及進行改進舒適的用戶體驗。同時提高網站排名。(dianji62121)

方法/步驟1:

通過選擇最有效的方解讀他們的愛好習慣，可以選擇最有效的方法。

隨著網際網路的迅速發展，人們的信息獲取渠道和習慣發生了巨大的變化。而且企業要獲得大量的精準用戶，轉化為實際的訂單和商業價值，更離不開網路營銷所帶來的推廣引流。那麼怎樣才能引流精確的用戶，從而獲得有價值的網路引流呢？

方法/步驟2:

大數據:現在各大平台都在做大數據。你會發現，只要你搜索過什麼，以後就會有很多類似的錢，這些客戶就是你的精準流量。但是具體操作難度大，看自己的情況。

⑷ 什麼是C2O什麼是CP利潤來源是什麼模式違法嗎平台鎖定消費嗎

C2O復合型創新經濟模式中的C（Customer的縮寫）指消費者；O（Operator的縮寫）指經營者。C2O復合型創新經濟模式，以「消費資本論」為復合型創新經濟理論基礎，以「眾包營銷」（Crowd
Sourcing）和「讓利分潤」（Profit
c2o商業模式是一個集B2B、B2C.B2B2C.C2C.O2O.P2P等電子商務、直銷資金盤、信息盤等眾多商業模式的優點於一身且融合了金融的投融資借貸的新的商業模式。
此商業模式受到中國政府密切關注、它必將帶動中國經濟再次騰飛，引領全球經濟變革、也將再次打造一大批千萬富翁，億萬富豪。Sharing）為核心，藉助社交網路快速組成的消費聯盟，通過為聯盟商家開展渠道和口碑推廣（CPS營銷服務）獲得商家讓利空間，並通過推薦消費者訪問平台購買商品而創造利潤。根據科學固定的結算公式，C2O同一家超市將商家讓利最終分配給消費者和注冊推薦人，實現「消費者到經營者」的轉變和「商家與消費者的共贏」。

CP流行於網路，一般是觀眾給自己所喜歡的熒屏上的情侶的稱呼，一般都是假想的情侶或者夫婦。
CP模式（CP是Customer Pricing的縮寫），既顧客定價模式，是指在商品銷售鏈中利潤全部透明化，同質化商品極度豐富的前提下，顧客在選購商品時，根據個人需求與評判，對商品給出高於成本價的自主定價模式。

⑸ 顧客定價模式是什麼

顧客定價模式，簡稱CP模式，是指在商品銷售鏈中利潤全部透明化，同質化商品極度豐富的前提下，顧客在選購商品時，根據個人需求與評判，對商品給出高於成本價的自主定價模式。這種商業模式是美國哈佛商學院教授羅薩貝思·莫斯·坎特總結出來的，他認為這也是未來商業發展的最終模式。
那麼什麼是CP模式？CP模式既顧客定價模式，在商品銷售鏈中利潤全部透明化，同質化商品極度豐富的前提下，顧客在選購商品時，根據個人需求與評判，對商品給出高於成本價的自主定價模式。

⑹ 那麼什麼是CP模式

CP模式既顧客定價模式，在商品銷售鏈中利潤全部透明化，同質化商品極度豐富的前提下，顧客在選購商品時，根據個人需求與評判，對商品給出高於成本價的自主定價模式。

⑺ CP模式

http://ke..com/view/9962146.htm

⑻ 商業模式都有哪些啊，最近聽說有什麼cp模式

只知道B2B模式、B2C模式、「滑鼠加水泥」模式、廣告收益模式、O2O模式這些。CP模式就是顧客定價模式，是指在商品銷售鏈中利潤全部透明化，同質化商品極度豐富的前提下，顧客在選購商品時，根據個人需求與評判，對商品給出高於成本價的自主定價模式。