華為網路設備哪些技術比較差

1. 華為手機wifi信號差是怎麼回事

如果您連接wifi後出現信號弱的情況，可以通過以下方法進行排查：
1. 建議您檢查手機是否使用金屬保護殼、磁吸保護殼、磁吸支架或磁力吸盤，有使用建議取掉嘗試，金屬和磁性材質容易對信號造成干擾，導致手機信號變差。
2. 建議您移動至路由器信號覆蓋較強區域，有遮擋或者距離路由器較遠會對信號有影響。
3. 建議您重啟路由器嘗試，查看信號是否恢復正常。
4. 建議您在設置中搜索還原網路設置，根據屏幕提示還原。（註：會刪除WLAN和藍牙連接記錄）
如果您嘗試以上方法，均未能解決您的問題，建議您備份數據(微信/QQ等需單獨備份)，攜帶購機憑證前往華為客戶服務中心檢測。

2. 華為星光wifi6光貓的性能

華為星光wifi6光貓的性能強大，信號十分穩定，性價比很高。

Wi-Fi 6（原稱：IEEE 802.11.ax）即第六代無線網路技術，是Wi-Fi標準的名稱。是Wi-Fi聯盟創建於IEEE 802.11標準的無線區域網技術。Wi-Fi 6將允許與多達8個設備通信，最高速率可達9.6Gbps。

2019年9月16日，Wi-Fi聯盟宣布啟動Wi-Fi 6認證計劃。於2020年1月3日將使用6GHz頻段的IEEE 802.11ax稱為Wi-Fi 6E。

Wi-Fi 6主要使用了OFDMA、MU-MIMO等技術，MU-MIMO（多用戶多入多出）技術允許路由器同時與多個設備通信，而不是依次進行通信。MU-MIMO允許路由器一次與四個設備通信，Wi-Fi 6將允許與多達8個設備通信。

Wi-Fi 6還利用其他技術，如OFDMA（正交頻分多址）和發射波束成形，兩者的作用分別提高效率和網路容量。Wi-Fi 6最高速率可達9.6Gbps。

Wi-Fi 6中的一項新技術允許設備規劃與路由器的通信，減少了保持天線通電以傳輸和搜索信號所需的時間，這就意味著減少電池消耗並改善電池續航表現。

Wi-Fi 6設備要想獲得Wi-Fi聯盟的認證，則必須使用WPA3，因此一旦認證計劃啟動，大多數Wi-Fi 6設備都會具有更強的安全性。

Wi-Fi 6的最重要改進是減少擁塞並允許更多設備連接到網路。Wi-Fi 6使用了名為MU-MIMO（多用戶多入多出）的技術來實現這一點，該技術允許路由器同時與多個設備通信，而不是依次進行通信。

MU-MIMO允許路由器一次與四個設備通信，Wi-Fi 6將允許與多達8個設備通信。Wi-Fi 6還利用其他技術，如OFDMA（正交頻分多址）和發射波束成形，兩者的作用分別提高效率和網路容量。

3. 華為手機數據網路差怎麼辦

如果您手機出現使用移動數據上網速度慢時，請按照以下步驟進行排查：
1. 請確保手機4G或5G信號正常
如果手機信號異常，會影響到上網質量。
2. 請確認是否使用了VPN上網
如果手機狀態欄有鑰匙形狀的圖標。可能是您使用了VPN上網導致無法上網或上網慢。建議您打開設置，在最上方搜索欄輸入VPN，點擊跳轉到設置界面，根據實際情況選擇斷開VPN網路或關閉VPN軟體後重試。
3. 請確認是否使用物聯網卡/流量卡上網慢
由於簽約信息的差異，部分物聯網卡/流量卡會出現上網慢的情況，請更換普通的卡後重試。
4. 請確認副卡是否為欠費卡或無效卡
當副卡是欠費卡或者無效卡時，副卡會頻繁搶佔主卡資源，導致主卡上網慢，您可以把副卡拔出或者關閉副卡：打開手機設置，在最上方搜索欄輸入SIM 卡管理或雙卡管理，點擊進入設置界面，直接將副卡關閉。
5. 個別應用或個別網站上網慢
第三方伺服器異常導致，建議您更換同類型應用或網站嘗試，或反饋給第三方客服。
6. 請確認是否使用了磁吸保護殼、金屬保護殼、磁吸支架或磁力吸盤
金屬和磁性材質容易對信號造成干擾，導致手機信號變差，影響上網速度。建議您取下後嘗試。
7. 請您變動當前所處地點嘗試
建議您對比周邊使用相同運營商SIM卡的手機，如果均有此現象，可能是您所在的位置網路質量較差導致上網慢，換到其他地方後就可以恢復正常。
8. 請確認流量是否超出了運營商卡套餐限額
部分運營商的無限流量套餐有流量上限，流量使用超過上限後，會降低上網速度，您可以聯系運營商客服確認手機卡的套餐是否超過流量上限。
9.關閉省電模式（或者低電量模式）
建議您關閉省電模式（或者低電量模式）（設置 > 電池 > 省電模式/超級省電/低電量模式），並保持電量充足（20%以上）。
省電模式（或者低電量模式）和低電量情況下，手機會降低性能以節省電量。
10. 請重置APN嘗試
建議您打開設置，在最上方的搜索欄輸入APN，點擊接入點名稱 (APN)跳轉到移動數據設置界面，再次點擊接入點名稱 (APN)，然後點擊右上角三個點，選擇重置為默認設置嘗試。
11. 請還原網路設置嘗試
建議您在設置中搜索還原網路設置，嘗試還原網路設置。
溫馨提醒：還原網路設置會刪除WLAN和藍牙連接記錄，且需要輸入鎖屏密碼驗證。
如果以上排查無法解決問題，請提前備份好數據(QQ、微信等第三方應用需單獨備份)，並攜帶相關購機憑證，到附近的華為客戶服務中心檢測。

相關鏈接如下：華為客戶服務中心維修備件價格查詢預約服務寄修服務

4. 華為nova9為什麼網路一點都不好呢你好

如果您手機出現使用移動數據上網速度慢時，請按照以下步驟進行排查：
1. 請確保手機4G信號正常
如果手機信號異常，會影響到上網質量。
2. 請確認是否使用了VPN上網
如果手機狀態欄有鑰匙形狀的圖標。可能是您使用了VPN上網導致無法上網或上網慢。建議您打開設置，在最上方搜索欄輸入VPN，點擊跳轉到設置界面，根據實際情況選擇斷開VPN網路或關閉VPN軟體後重試。
3. 請確認是否使用物聯網卡/流量卡上網慢
由於簽約信息的差異，部分物聯網卡/流量卡會出現上網慢的情況，請更換普通的卡後重試。
4. 請確認副卡是否為欠費卡或無效卡
當副卡是欠費卡或者無效卡時，副卡會頻繁搶佔主卡資源，導致主卡上網慢，您可以把副卡拔出或者關閉副卡：打開手機設置，在最上方搜索欄輸入SIM 卡管理或雙卡管理，點擊進入設置界面，直接將副卡關閉。
5. 個別應用或個別網站上網慢
第三方伺服器異常導致，建議您更換同類型應用或網站嘗試，或反饋給第三方客服。
6. 請確認是否使用了磁吸保護殼、金屬保護殼、磁吸支架或磁力吸盤
金屬和磁性材質容易對信號造成干擾，導致手機信號變差，影響上網速度。建議您取下後嘗試。
7. 請您變動當前所處地點嘗試
建議您對比周邊使用相同運營商SIM卡的手機，如果均有此現象，可能是您所在的位置網路質量較差導致上網慢，換到其他地方後就可以恢復正常。
8. 請確認流量是否超出了運營商卡套餐限額
部分運營商的無限流量套餐有流量上限，流量使用超過上限後，會降低上網速度，您可以聯系運營商客服確認手機卡的套餐是否超過流量上限。
9.關閉省電模式（或者低電量模式）
建議您關閉省電模式（或者低電量模式）（設置 > 電池 > 省電模式/超級省電/低電量模式），並保持電量充足（20%以上）。
省電模式（或者低電量模式）和低電量情況下，手機會降低性能以節省電量。
10. 請重置APN嘗試
建議您打開設置，在最上方的搜索欄輸入APN，點擊接入點名稱 (APN)跳轉到移動數據設置界面，再次點擊接入點名稱 (APN)，然後點擊右上角三個點，選擇重置為默認設置嘗試。
11. 請還原網路設置嘗試
建議您在設置中搜索還原網路設置，嘗試還原網路設置。
溫馨提醒：還原網路設置會刪除WLAN和藍牙連接記錄，且需要輸入鎖屏密碼驗證。
如果以上排查無法解決問題，請提前備份好數據(QQ、微信等第三方應用需單獨備份)，並攜帶相關購機憑證，到附近的華為客戶服務中心檢測。

5. 華為這次真的盡力了！最先進5G技術再遭疏遠：該如何自證清白呢

終於在10月初，華為義大利分公司做出了一個重要決定，為了進一步證明自家通訊設備的安全性，並不存在美國所言的“後門”，更是不惜接受義大利解刨式的審查，根據路透社報道：“雖然華為願意接受“解剖式審查”的方法來證明自家5G設備以及其他網路設備的安全性，但義大利方面依舊還是拒絕了華為5G技術。”

當然對於華為而言，失去了義大利、英國這兩個市場雖然略有遺憾，但華為以目前所擁有的全球第一5G核心專利，還有5G手機、5G基站等出貨量都位居全球第一，在5G技術領域，可以說華為絕對是處於領先地位，即便是目前5G商用合同訂單破百的諾基亞、愛立信，也無法在5G領域超過華為，所以美國為了遏制華為5G技術發展，更是不惜動用所有力量，來打壓華為，以拖慢華為5G網路部署進展。

最後：各位我小夥伴們，你們對於義大利、英國選擇價格更加昂貴的諾基亞、愛立信5G設備，放棄更加先進、性價比更高的華為設備的做法，是否真的明智呢？歡迎在評論區中留言討論，期待你們的精彩評論！

6. （高分懸賞）思科、銳捷、華為的比較

思科、華為、銳捷的交換機埠聚合區別
思科命令行配置：
CLI:SW#conf t
SW(config)#interface range f1/1 -2
SW(config-if)#channel-group 1 mode desirable/on
SW(config-if)#swithport
SW(config-if)#switchport mode trunk
SW(config-if)#switchport trunk encap dot1q
可以通過 interface port-channel 1 進入埠通道
華為埠聚合配置：
華為交換機的埠聚合可以通過以下命令來實現：
S3250(config)#link-aggregation port_num1 to port_num2 {ingress | ingress-egress}
其中port_num1是起始埠號，port_num2是終止埠號。ingress/ingress-egress這個參數選項一般選為ingress-egress。
在做埠聚合的時候請注意以下幾點：
1、每台華為交換機只支持1個聚合組
2、每個聚合組最多隻能聚合4個埠。
3、參加聚合的埠號必須連續。
對於聚合埠的監控可以通過以下命令來實現：
S3026(config)#show link-aggregation [master_port_num]
其中master_port_num是參加聚合的埠中埠號最小的那個埠。
通過這條命令可以顯示聚合組中包括哪些埠等一些與埠聚合相關的參數。
銳捷埠聚合配置：
Switch#configure terminal
Switch(config)#interface range fastethernet 1/1-2
Switch(config-if-range)#port-group 5
Switch(config-if-range)#switchport mode trunk
你可以在全局配置模式下使用命令#interface aggregateport n(n為AP號) 來直接創建一個AP(如果AP n不存在)。
配置aggregate port的流量平衡
aggregateport load-balance {dst-mac | src-mac |ip}
設置AP的流量平衡，選擇使用的演算法：
dst-mac：根據輸入報文的目的MAC地址進行流量分配。在AP各鏈路中，目的MAC地址相同的報文被送到相同的介面，目的MAC不同的報文分配到不同的介面
src-mac：根據輸入報文的源MAC地址進行流量分配。在AP各鏈路中，來自不同地址的報文分配到不同的介面，來自相同的地址的報文使用相同的介面。
配置aggregate port的流量平衡
aggregateport load-balance {dst-mac | src-mac |ip}
設置AP的流量平衡，選擇使用的演算法：
dst-mac：根據輸入報文的目的MAC地址進行流量分配。在AP各鏈路中，目的MAC地址相同的報文被送到相同的介面，目的MAC不同的報文分配到不同的介面
src-mac：根據輸入報文的源MAC地址進行流量分配。在AP各鏈路中，來自不同地址的報文分配到不同的介面，來自相同的地址的報文使用相同的介面。
ip: 根據源IP與目的IP進行流量分配。不同的源IP——目的IP對的流量通過不同的埠轉發，同一源IP——目的IP對通過相同的鏈路轉發，其它的源IP——目的IP對通過其它的鏈路轉發。

二、價格比較
總體上相同設備環境，Cisco最貴，華為H3C次之，銳捷便宜一些。
主要廠商分析
Cisco（思科系統公司）
1984年12月，思科系統公司在美國成立。思科系統公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004財年的營業額超過220億美元。
思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科系統公司在中國的服務與支持日臻完善。目前，除已建成北京技術支持中心（TAC）和北京、上海、廣州、成都備件庫外，還提供中文3W服務與支持，包括24小時全球電話熱線服務和中文電子郵件服務以及各種技術培訓。經驗豐富的思科工程師不僅為用戶解決各種問題帶來了極大方便，更重要的是加強了思科系統（中國）網路技術有限公司代理商的技術能力，使其能更好地在第一線為用戶提供直接的支持。
Cisco公司作為網路設備的重要供應商，通過本身以及系統集成商的不斷努力和廣大最終用戶的配合，基於網路系統的特點，針對客戶的不同的需求和獨特的要求，開發了廣泛全面的服務項目，向最終用戶提供獨具特色的、充分考慮最終用戶利益的產品服務方式，並在中國建立了一個完善的體系來滿足新的市場的挑戰和要求。
華為/華為3Com
華為是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商，華為致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001XEVDO/CDMA20001X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）網路（FTTX，xDSL，光網路，路由器和LANSwitch）、電信增值業務（IN，mobiledata service，Boss）、終端（UMTS/CDMA）等領域。
華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，40000名員工中的48％從事研發工作，截止2005年年底已累計申請專利超過12500件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為的營銷及服務網路遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。目前華為的產品和解決方案已應用於28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
2005年，華為3Com取得了令人矚目的發展，主要原因在於合資雙方在合資公司中的技術優勢具有很強的互補性。華為和3Com兩家公司的產品線，只有乙太網交換機方面雙方有少量重合。在乙太網交換機領域，華為的Quidway系列的產品線相對更為完整。而3Com公司的網卡、插座式交換機、NBX語音類產品、WLAN產品等均為原華為沒有或者產品線不全的產品，進入到華為3Com合資公司以後，對華為原來的產品形成了一個良好的補充。
同時，雙方的技術優勢能夠有效整合、創新，融入到技術新品和解決方案中。ComVare，在華為3Com內部稱為通用路由平台，是華為公司VRP和3Com公司IP專利技術在華為3Com中實現的融合。
華為3Com旨在實現需求導向型的研發，採用世界領先的產品研發管理體系IPD。它的核心思想是強調以市場需求為產品開發的驅動力，將產品開發作為投資來管理，核心內容包括流程重整和產品重整兩個方面。通過技術、用戶、服務、市場等跨部門聯合小組協同工作，用戶需求從體制上就能夠保證正常地、前置地納入到公司的研發和運作體系。在這種研發體制下，用戶是和華為3Com一起開發適合自己需求的解決方案，用戶實際上成為華為3Com研發體系的一部分。

銳捷網路
銳捷網路成立於2000年1月，注冊資金1億元。銳捷網路目前擁有1600多名員工，年營業額超過15億元。為一專業化的網路設備廠商。
目前銳捷網路客戶服務體系已經發展成為擁有21個區域客戶支援中心、200多家各類授權或認證的服務站點、150多名售前工程師、400多名經驗豐富、並經專業培訓的維修工程師組成的覆蓋全國的服務體系，並順利通過了國際質量保證體系ISO9000-2000版認證，為用戶提供全方位的、便捷、優質的服務。？？？？
銳捷網路通過服務差異化來提升自己的競爭力，建設和打造自己的「6S服務」的服務品牌，通過增加服務品牌附加值來提升企業品牌的影響力和拉動力。「6S服務」是屬於主動的客戶體驗型服務，推出這樣的服務，其基礎是銳捷網路具有較強的核心技術研發實力和服務保障能力。在售前環節，以自身的宣傳、承諾、口碑影響著客戶對產品價值的認同；在售中為客戶提供更多的個性化選擇，滿足個體對價值的需求；在售後長期保持著客戶關系，挖掘客戶生命價值；同時對產品的實際應用產生情況反饋，為改進或更新產品提供重要信息，為產品價值提升提供幫助。

7. 華為企業級交換機怎麼樣除外交換機華為還生產哪些網路設備

華為的企業交換機做的比較好，華為、華三是目前國內網路設備這塊做的最好的兩家產商。從市場份額來看，華為的網路設備佔有的市場份額要遠大於華三所佔有的，另外當前華為網路設備的國外市場主要在伊朗、俄羅斯和一些非洲國家。 華為的網路設備產品包括：交換機、路由器、防火牆、無線AP以及相關模塊等等。這些產品在淘寶和網路上都能找到相關的資料及介紹，或者在淘寶或網路上搜索上海遠舟網路也能了解到華為全系列產品。還有什麼不清楚的，你可以去咨詢一下。。。

8. 華為與思科相比有哪些差距

華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如「什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功」；比如「華為沒有成功，只是在成長」；比如「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任」。而最為有名的是他對華為的那句判斷：「華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來」。

相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：「錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。」與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：「微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了」，以至於當思科在去年的網路泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。

目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，「驕傲自滿」的思科面臨著網路經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。

但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網路經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒「華為的危機」，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。

我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的「狂言」：做網際網路時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調「華為的危機，萎縮、破產一定會到來」，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？

興盛與危機：思科為什麼會在危機中仍然堅信興盛

●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標准與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因

●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人

思科的崛起受益於網際網路的大發展，因為網際網路技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的區域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。

能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為「Wintelco」聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子「讓顧客適應產品」，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制「時間節奏」，而是採取了以客戶為中心的「四輪驅動戰略」：

1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。

2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。

3．產業標准：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。

4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網路的產業標准，與MCI合作提供增值的網際網路服務，與HP合作開發和銷售基於網際網路的計算機系統等。

在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網路出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。

比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網路是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。

然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網路系統，支撐了思科快速擴張，但在網路經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網路下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裡。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裡。

有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。

所以�當網路經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網路為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。為了更准確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的「一點式決策」，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：「可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。」

從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網路設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將回購額增加一倍以上。

摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。

高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注准備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。

危機與興盛：華為為什麼總在興盛中提醒危機

●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素

●中國掙錢而又保持警惕「坐享其成」，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為

CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答一個基本的問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。

華為在業界是以注重製度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過「路線」整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的「美譽」面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什麼任正非卻認為「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來」？

從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網路平台、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。

所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想像的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是「思想家級」的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說「華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶」，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想像得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很「龐大而富於戰鬥力」，也正是藉助在程式控制交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。

即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網路平台稱為「世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家」，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對「坐享其成」的警惕，甚至將這種警惕上升到「綱」的地位，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。

所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：「他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。」

我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。

持續的商業邏輯之道： 「中學為體，西學為用」的終結與後華為時代的開始

●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截

●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知

●企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版

在我看來，所有的高科技公司基本上處於一種商業邏輯的壓力之下：「功能主導」的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為「消費者主導」的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對「摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）」的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這里，你完全看不到什麼對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：「我們常常會提前兩年准備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的准備。」現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產晶元廠，每座工廠建造成本高達20億美金。

微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。

華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做「產品功能」的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是「聯想道路」——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得「核心競爭力」。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於「規模」或「品牌」等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。

但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談「管理」只會陷入一種模糊而不可操作的「核心競爭力誤區」之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。

所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想像的那麼多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麼思科就提供什麼，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網路經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。

但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不一定支撐「產品領先戰略」，集權化管理的「一點式決策」也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為「消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位」並不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下台的另一注腳。

思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裡，對「洋老師」的學習是基於「競爭性的功利」目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為「同志」，將他的經理稱為「幹部」，華為的核心價值觀中將「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活」作為「我們凝聚力的源泉」（你怎麼在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。

不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了「自我否定性的改造」——放棄客戶定製的網路運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麼這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為「中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。」

作為一傢具有「理性思維」的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在准備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麼新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，「中學為體，西學為用」與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標准去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。