山姆超市網路營銷分析報告

⑴ 盒馬擬聯合家樂福舉報山姆會員店，山姆在商業領域有哪些不當之舉

山姆會員超市早在1996年進軍中國市場，算是中國市場首家會員制大型超市。山姆會員超市也在近幾年火爆全網路，隨便一個app都可以看到山姆的影子。漸漸的山姆會員超市成為網紅超市，截止2021年，山姆會員店已經有了超300萬的會員。

但無論怎麼說，山姆此舉實在是不正當的競爭。在一場鬧劇背後，看到的是對‘會員制’新玩家焦慮。這幾年‘會員制’無限內卷，由山姆會員商店引領在前方，不過小編覺得山姆里有一句話說的十分重要“在一個企業里最重要的是創新，而非復刻”

⑵ 營銷案例的營銷案例

1）營銷案例具有鮮明的教學目的性這里所指教學目的有兩層含義：第一層是狹義的目的，指通過案例的分析，讓學生驗證、操習和運用營銷的某些概念、理論和方法，以達到學生能深刻領會、掌握、提高這些知識與技能的目的；第二層是廣義的目的，這與工商管理教育的基本目標——重在能力培養——是密切聯系的。這個「能力」概括了未來營銷者應具備的主要能力：學習能力（快速閱讀、做筆記、抓要點、列提綱、查資料、演繹與歸納等），人際交往能力（口頭和書面表達、陳述見解與聽取意見、小組交流溝通等），解決問題的能力（發現和抓住問題、分清輕重主次、分析原因、擬定各種解決問題的措施等）。
實踐證明，營銷案例教學是一種行之有效的教學形式，是貫徹理論聯系實際原則的一種很好的教學方法。
2）營銷案例具有擬真性
高度擬真性是指案例接近營銷的真實情況，案例中主要事實必須來源於營銷實踐；為保密或其他目的，允許對名稱和某些數據加以掩飾，必要時允許對素材刪減合並，但案例基本上是對事實的白描式記錄。其目的是要使學生身臨其境，被帶入一種高度擬真情景之中。高度擬真也反映出它所提供的信息是零亂的、含蓄的，甚至是不完全的或多餘的。因為現實的企業營銷決策，往往就是在信息不全的情況下作出的。營銷者應具備估計風險與收益的可能性、權衡利弊和果斷決策的能力。案例教學正是培養這種能力。通過案例教學，迫使學生透過看似顛三倒四、有虛有實、一團亂麻的企業營銷狀況的描寫，學會觀察、思考、分析、整理、加工、演算、假設、判斷、比較和決策。這種情景教學正是案例學習的特點和優點。
3）營銷案例具有相當的隨機性
營銷案例與其他領域的案例不同。如在醫學上案例稱為病例，在軍事上案例稱為戰例，在法律上稱為判例，等等。這些案例的共同特徵是應用大量對以往實際情況和經歷的介紹材料，來訓練學生，以期學習前人分析解決問題的經驗，並不要求學針對這些材料，獨立地提出解決辦法。而營銷案例的側重點是介紹真實的營銷情形，這情形中就包含了許多已經或待解決的問題。案例所提供的營銷問題，或者雖在案例中已得到解決，但要求對解決問題的思路、途徑和辦法加以評論；或者案例對問題的解決隻字不提，由學生去觀察、挖掘、分析、提出自已認為合適的、滿意的解決辦法和方案。 服務業領域的營銷發展相對滯後，將營銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發展進程中，花旗銀行開辟了一個全新的時代。這對於今天正在轉制的發展中國家銀行業具有深遠意義。
1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章「從產品營銷中解放出來」，由此花旗揭開了服務營銷研究的序幕。他寫到「服務營銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產品營銷理論只是來個改頭換面，就應用到服務領域，營銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關營銷理論，恐怕與市場營銷本身的近視不無關系吧？」這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務領域。 多年以來，銀行家們根本不關心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建築得宛如希臘神廟。內部刻板嚴肅，出納員不苟言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌後，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。
花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入營銷經理制，樹立起營銷理念。今天我們可以看到銀行服務就如普通商品一樣給我們林琅滿目，任意選購，且服務至上。花旗自從70年代正式引入營銷，在金融產品創新之基礎上，尋找了新的競爭武器，如進行市場細分，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合並，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評比中，它列為金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典範，是擁有分支機構或分行的銀行機構，在海外市場，它做到將花旗的服務標准與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性，又注入當地語言文字。銀行與旅行者公司的合並。 美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什麼讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，並能如此表現甚佳，這與它獨特的定製化生產方式密切相關。戴爾的定製化並非停留在口頭上，誰都想定製化，但成本高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網路技術讓戴爾有能力做到定製化。
戴爾的營銷創新在於他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品「大規模定製化」。把微機直接賣給顧客並非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者的「細微之處有洞天」思想，而戴爾的獨特在於他對計算機市場這一理念的理解。
戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，每台都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網路技術專家和企業軟體匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝了適當的軟體，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定製服務。
福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那裡購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，並且常常出現配置錯誤。
所以，戴爾的定製服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定製產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定製模式使他在高科技產業獨樹一幟。
是什麼支持戴爾公司做到定製化的生產與服務呢？是IT技術，是網路技術。公司每天生產大約400萬台個人電腦、筆記本計算機、伺服器和工作站。大多賣給了企業而非消費者。買主只須撥打由公司付費的800電話或在公司網址上登錄，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現在屏幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買160台戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內的銷售代表就行了。
每台微機都按訂貨生產，但是，從打電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。「所有我們的供應商都知道，我們要的配件必須在1小時之內送到」，奧斯汀工廠的總經理認為。晶元、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車台。在那兒，也沒有製成品的庫存，戴爾從大學里開始的計算機生意使他懂得了不能讓產品積壓。

⑶ 沃爾瑪的外部環境分析

「起步時，我並不清楚我們以後的規模會如何發展。但是，只要我們工作出色，並善待我們的顧客，我相信我們的發展是無可限量的。」——山姆·沃爾頓
眾所周知，零售業作為商家的必爭之地，其市場的激烈競爭必然致使零售業態的不斷革新。在這個劃時代的時刻，山姆·沃爾頓指出，零售商在制定其競爭戰略時，必須充分認識下列當代零售業態發展的趨勢：
（一）新的零售業態層出不窮
隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化。從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化。新的零售業務，如製造商專賣店、超廉價購物中心、各類直銷中心、電話定購、網上服務系統等，正在威脅著現有的零售形式。
（二）零售生命周期縮短
如同產品一樣，各零售業態也有一個市場生命周期，即每一種零售方式都會在市場中經歷引進、成長、成熟、衰退直到退出的過程。在當代條件下，傳統零售業態，如綜合商店、百貨商店正在加速衰退，而新興業態的生命周期卻變得越來越短。於上世紀中葉問世的百貨商店，從出現到成熟大約經歷了80年時間；稍後出現的郵購商店，也經歷了50年時間。但倉儲商店於本世紀70年代出現後，只用了短短的10年就到了成熟期。
（三）零售技術日益重要
在零售業從各方面展開激烈競爭的同時，銷售技術作為競爭手段正變得日益重要。有實力的零售商正在使用計算機技術提高其市場預測水平，控制倉儲成本；應用電子技術向供貨商訂貨，在商店之間用電子技術傳遞信息，甚至在店內用電子技術向顧客售貨。它們採用電子檢測系統、現金電子轉賬裝置、店內閉路電視和更好的商品處理系統，對顧客提供更加完善的服務。
（四）各業態之間的競爭日趨激烈
隨著零售市場出現多業態並存局面，各業態之間的競爭越來越激烈，折扣商店、陳列式商店與百貨商店之間，店內零售與百貨商店之間都展開全面競爭。這些競爭使百貨商店經常採用廉價拍賣活動來對抗折扣店，而折扣店則採用改善裝修、增加新產品線和服務項目來回應百貨商店的競爭。結果使兩者甚至更多業態之間的界限越來越模糊。這種情況又進一步使零售競爭激烈化。
（五）經營向兩極化方向發展
零售業態之間的激勵競爭，迫使零售商向進一步規模化或專業化的方向發展。一端為零售巨人，以其資源優勢發展大型、超大型綜合商場；另一端則保持一定規模，側重於更加專業化的產品線經營，甚至某一產品項目經營。
（六）垂直營銷系統進一步發展
由大公司（製造商或中間商）控制或聯合組織的垂直渠道營銷系統，適應激烈競爭需要，進一步加強了管理與計劃的專業化程度，並進一步擴大管理營銷渠道。一些獨立的小型商店被排擠出來，越來越難以立足於零售市場。
（七）無店鋪銷售迅速成長
現在，電子時代為無店鋪、虛擬店鋪零售業展現了廣闊的前景，消費者正日益對通過電視、電腦和電話接受銷售服務產生興趣。
（八）零售界的全球化趨勢
擁有獨特規模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正積極向其他國家進軍，尋求新的增長機會。另一方面，經濟發達國家正在相互合作，從利用對方的銷售網路推銷產品，交流互換電腦化經營管理新技術到共同采購、生產、開發產品以獲取規模經濟效益等，零售業國際化合作已成為一種新的發展趨勢。
正確的市場預測可以幫助企業加快發展的速度，山姆·沃爾頓對於零售業態的變革與發展趨勢的預測必將更有力地促進零售業的不斷發展與完善。他的理論必將會更有力地指導實際商業活動的開展，這一點是毋庸置疑的。
因此，沃爾瑪在發展歷程中，堅決地貫徹了專注於零售業的原則。早在沃爾瑪稍有成就的時候，就曾有過不少投資商建議其朝多元化方向發展，憑借自身有力的零售系統，逐步控制實業生產，以便降低經營風險。然而，這些建議均遭到了山姆·沃爾頓堅決的反對。
山姆·沃爾頓完全明白如何來壯大自己的事業，即使他的同行們認為這是不可能的。1975年，西爾斯公司（Sears）的CEO羅巴克，在西北大學凱洛格商學院的課堂上說，「美國的零售業是一個成熟的、零增長的行業，這也是我們為什麼進行多種經營，轉向金融服務的原因。」但是與此同時，山姆·沃爾頓卻增開了很多新店，並且把他的資產收益率牢牢地保持在行業平均值以上。沃爾瑪很快便拉開了與西爾斯的差距。
其實，以沃爾瑪的企業實力，完全可以開展多元化的企業發展模式，建造一個無與倫比的集團企業，但是沃爾頓並沒有被沃爾瑪所取得的成績沖昏頭腦，而是繼續立足於零售業，在這個廣闊的市場中開拓新的商業陣地，這才是日後沃爾瑪成為世界第一的最主要原因。

⑷ 沃爾瑪超市屬於什麼經營策略

沃爾瑪超市經營技巧一：服務至上
除了低價，沃爾瑪超市再一個引人注目的特點就是良好的服務。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。這也可以說是沃爾瑪超市企業文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供可能的最佳服務。為了實現這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規則。他曾要求職員作出保證：當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼並詢問是否需要幫助。這有名的十英尺態度至今是沃爾瑪超市職員奉為圭臬的守則。
沃爾瑪超市經營技巧二：力爭完美
沃爾瑪超市從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發展成為世界十大公司之一，可力爭完美的雄心依然未變。沃爾瑪超市在吸納新的經營理念和創意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術為自身發展服務。據報道，通過全球網路，沃爾瑪超市總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。
沃爾瑪超市經營技巧三：薄利多銷
沃爾瑪超市的「女褲理論」是對「薄利多銷」策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但卻能賣出3倍的貨，毛利為60美元，增加三分之一的利潤。這就是著名的沃爾瑪超市「女褲理論」。此外，山姆開店還堅守一個信念，「只要商店能夠提供最全的商品，最好的服務，顧客就會蜂擁而至」。
沃爾瑪超市經營技巧四：團隊精神
沃爾瑪超市企業文化中崇尚的3個基本原則的第一條是：尊重個人。沃爾瑪超市不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予山姆·沃爾頓企業家的稱號。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。

⑸ 沃爾瑪目標消費群體分析

傳統零售業面臨市場競爭越來越激烈，為了爭取更多的市場份額，零售商在不斷採取各種營銷措施吸引顧客的到來，在各種節日促銷、會員營銷等方式日趨相似的情況下，體驗營銷成為傳統零售企業重要的營銷策略。文章簡要分析體驗營銷的內涵與作用，提出傳統零售業開展體驗營銷的途徑，並指出實施過程中應注意的兩個方面。 隨著市場經濟的成熟與我國零售業市場的對外開放，我國傳統零售業面臨的市場競爭不斷加劇。而網路經濟的飛速發展，為廣大的消費者提供了一個無國界的商品選擇空間，進一步加劇了市場競爭的劇烈程度。如何使消費者在眾多的競爭對手中選擇自己提供的商品並成為自己的忠誠客戶成為傳統零售企業開展營銷活動的主要目標。從消費者角度看，隨著生活水平的提高，人們在基本物質需求得到滿足以後，開始追求更高層次的享受，更加註重通過消費來獲得個性的滿足，因此在網路經濟時代，價格不再是打動消費者的惟一手段，只有觸動消費者的內心世界，才能使自己的商品與服務在消費者心中佔有一席之地。而這種觸動是通過產品、服務、環境、品牌等對消費者五官的刺激形成的一種心理活動，也就是我們所說的體驗。這種體驗的提供過程也正是傳統零售企業與網路零售企業進行競爭的優勢所在。現代意義上的零售企業自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售企業和製造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下產生和發展起來的。在本地金華地區，分布有眾多省內及國內、國際知名的零售企業如沃爾瑪、好又多、福泰隆、銀泰等。本文主要以沃爾瑪為代表，分析零售企業自有品牌的發展，從傳統的營銷組合策略，針對目標消費者，分析零售企業營銷組合策略。 沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。

⑹ 有關大型超市經營問題，主要談國內的

本人是連鎖超市多年從業者。
超市兩種不同的盈利模式
􀂄 超市的盈利來自流通環節，商品價差是最基本的利潤來源。但是作為競爭激烈的行業，商品差價不足以彌補行業的經營成本和費用。在盈利的約束下，企業往往或者向供應商收取返利或者整合供應鏈，壓縮費用，提升商品盈利能力，這就衍化出兩種盈利模式，分別以家樂福與沃爾瑪為代表。
家樂福的通道收入盈利
􀂄 通道收入是零售商向供應商收取的各種收入（返利與進場費），這種收入不是零售商承擔銷售職能而獲得商品購銷差價，而是一種價外收入，是新職能增加的價值，其多少取決於與廠商的博弈。
􀂄 家樂福向供應商收取通道費用或者返利由來已久，主要基於以下三個前提
背景：
􀃊 法國這樣零售業相對發達到的國家，市場相對狹隘，但家樂福、歐尚等零售巨頭競爭非常激烈，超市變成微利行業；
􀃊 零售商規模和市場份額集中度不斷增大。法國五大零售在快速消費品市場份額94、98、00 年分別為60%、73%、90.2%，采購量上升使零售商談判能力不斷提高，在與供應商交易中零售商處於買方有利地位；
􀃊 零售商的規模化和連鎖化發展的推動下，零售店鋪成為展示商品的有效媒體。郵報、招貼、店內電視和端頭陳列使門店除了擁有銷售功能外，又附帶了商品展示宣傳功能。因為鋪位稀缺和新產品排著隊等著進店，零售商有條件向供應商收取各項費用；
首次訂貨列入產品目錄的補貼
新產品貨架展示補貼
促銷購買銷售空間
零售商廣告分擔復制和目錄製作成本
店鋪開張資金參與，免費產品
營銷產品標簽和貨架展示設施
零售商投資分擔商品更新成本
􀂄 盡管這種盈利模式使零售商與供應商關系緊張，但是零售商與供貨商各取所需。
通道收入對零售商與供貨商的作用分析：
設立門檻，與優秀供應商合作，保障供應商的質量，淘汰不符合家樂福體條件的製造企業；
確保質量，高額的通道費用是供應商向家樂福質量保證金；
創造盈利。收取的各項費用佔到營業額的達到20%- 30%，分擔了零售商的經營成本和風險，保證了企業的盈利能力；
降低了價格，增強了市場競爭力；
門店具有展示功能，且貨架是有限的，供應商要搭載銷售平台，要繳納費用是一種市場營銷費用；
保障大批量進貨，對雙方都是規模效應；
通道費用是連續繳納，保障交易的連續性，密切二者關系，不至於一竿子買賣；
對自己的商品獲得促銷的主動權，尤其是零售商對促銷不夠熟練時，賣場的主動權更是掌握在供應商手裡。
沃爾瑪的供應鏈盈利模式
􀂄 與家樂福不同，沃爾瑪與供應商的關系是相對輕松的，這主要在於沃爾瑪基本上不向供貨商收取價外費用。雖然很難簡單描述清楚沃爾瑪的盈利優勢，但沃爾瑪在供應鏈整合上的特色突出，供應鏈整合上創造了附加價值。
􀂄 沃爾瑪的經營理念是以「天天平價」贏得市場。為了獲得「天天平價」競爭優勢，其盈利框架圍繞增強成本控制能力而構建，基本核心是低成本采購——低成本的配送——低價格銷售，這一流程使沃爾瑪的進貨成本和運營費用低於市場對手，商品在流通環節上創造出的附加值直接轉化為企業盈利。
1用四個標准對供應商評價和認證，廠商只提供最好的10種商品，為獲得低價甚至要求廠商降低工人工資以作保證；
2在物流體系覆蓋范圍下，不用供應商承擔商品配送，不向供貨商收取通道費用，以便使廠商提供更低的價格；
3談判、采購分開，制止采購人員接受供貨商邀請，談判人員苛刻的挑選產品，頑強的討價還價已迫使供應商給出最低的低價；
4實施直接采購、集中采購、買斷采購使沃爾瑪商品成本低於競爭對手10 %；
1信息保障。信息系統投入。沃爾瑪在信息系統上的投入堪稱大手筆，其信息系統是世界上最大的非官方資料庫，信息體系的建設令公司效率大為提高。
2配送中心。在半徑2 50-500公里、配送分店數量100家以上規范建立配送中心，保障運送成本對門店經營的影響。配送中心差錯率低於1%，店鋪收貨免除清點。沃爾瑪網點密集度較高，實施集中配送，配送車輛返程有60%順路從供應商處帶回採購商品，公司的配送中心運作是高效和經濟的。
3自動補貨系統。供貨商直接進入沃爾瑪系統了解產品在門店銷售情況，及時向配送中心補貨，配送中心向門店自動補貨；供應商按銷售狀況來決定如何調整生產。
1 初期選址在地價便宜和建築成本低的小鎮或城鄉交接處，宜擴充停車場，租賃經營山姆會員店初始投資需400萬美元
2店面力求簡潔，不求奢華，降低成本，1萬平米店面只需配置30- 40人員；
3穩定價格，避免促銷帶來的銷售波動，降低商品銷量的預測的准確性；
4處處節省、廣告投入少。
采購：保障品質的前提下盡量降低商品進價
配送：8 5%商品納入統一配送成本低，效率高
銷售：天天平價
沃爾瑪能夠進行供應鏈整合，降低流通成本，優勢發揮突出的一個最重要前提是沃爾瑪在美國具有非常高的網點集中度和規模。而家樂福等歐洲超市企業由於區域市場狹小限制了網點規模，對供應鏈整合效果遜於沃爾瑪。
國內超市家樂福模式盈利模式的追隨者
􀂄 家樂福 1995 年開出國內開出第一家大賣場，就成為國內超市企業的模仿對象。目前家樂福在中國的拓展比沃爾瑪成功，家樂福盈利模式操作簡單。
􀂄 與國際上市場一樣，國內超市目前仍以食品為主，在超市經營生鮮食品的盈利模式還沒有形成的情況下，快速消費品的低毛利（8%-15%之間）不能為連鎖超市帶來盈利，更不能支持超市企業快速擴張。國內企業都有著在短期內盈利的約束，故國內超市紛紛模仿家樂福通道盈利模式，注重「通道費」等其他收入的取得。因此國內企業極力擴張銷售網路，提高銷量和采購量，就在於迫使供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
􀂄 外資是這一盈利的規則的制定者，內資作為追隨者並不是這一盈利模式的最大收益者。事實證明，超市企業並沒有因此獲得暴利。
􀃊 家樂福之所以能夠在沒有配送體系的支持下實現良好經營主要在於門店經營能力的提升，保障了有效的銷售業績；
􀃊 而內資對門店經營能力卻重視不夠，為爭取更多的通道收入，國內零售甚至不惜降價犧牲門店銷售利潤，以通道收入的增加來彌補主業的虧損。
􀂄 沃爾瑪模式在中國沒有得以全面推廣，主要在於：
􀃊 沃爾瑪經營模式領先，技術要求高，是任何競爭對手都難以模仿的；
􀃊 沃爾瑪在美國賴以成功的高效物流配送體系在中國沒用適合的土壤。一是國內門店密集度比較低，難以滿足配送中心規模要求；二是與配送中心同步開店的做法在國內難以有效復制，開店速度跟不上市場競爭要求；三是國內供貨商信息系統落後，無法對接沃爾瑪的技術平台。四是沃爾瑪靠的是標准化來達到全球統一，這個標准甚至包括了采購談判，供應商進場，商場陳列等方方面面，這種標準的致命弱點就是難以實現盈利模式的本土化發展；
內資超市與外資超市盈利差距
􀂄 就盈利性而言，國內超市行業低於國外行業水準，如沃爾瑪的企業的毛利率達到25%，而國內的優秀的超市企業的毛利率僅為13%（步步高相對較高，07 年為15%，但今年又有所回落），加上通道收入，綜合毛利率為18%-19%。
􀃊 美國供貨商基本上不承擔物流、配送成本，可以給與沃爾瑪低水平的供貨價格；沃爾瑪在賬面上體現出更高的商品毛利率，但是沃爾瑪需要承擔物流配送成本，通過規模優勢達到物流成本最大的攤薄；
􀃊 名義上國內零售商不承擔物流成本，這使供貨商給予的商品價格不是最低的商品的價格（其中包含了物流成本），體現在零售商賬面上，毛利率是相對非常低的。雖然供貨商會以返利的形式彌補零售商的毛利的不足，但是綜合毛利率仍低於國外同類零售商，一是國內物流成本相對較高，二是價格法規的不健全，在競爭激烈情況下，國內終端零售價格對消費者實施了「潛在的折扣」，價格基本一步到位。
􀃊 因此內資企業毛利率當前並沒有向國外企業看齊的空間。

⑺ 沃爾瑪零售成功原因

零售王國沃爾瑪的成功秘訣

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國?

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的——

我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。

936億美元：銷售額創世界紀錄

沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌?

首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。

其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。

再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。

一、價格最便宜的承諾

所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。

其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"

沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會准確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。

除了以上幾點，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12 次。面對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地採用了這種廣告策略，並可長久立於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增長。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。

二、超一流服務新享受

在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K-Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裡陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的慾望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。

零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語"我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!"顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，"我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。"沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧容如有錯誤，請參看第一條。

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，"是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。

沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老闆都感激不已。沃爾頓常對員工說，"讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裡招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。"

三、 "一站式"購物新概念

顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗"一站式"購物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
●免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
●沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有"山姆休閑廊"，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
●店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
●店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
●一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
●另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

四、捐贈公益建立形象

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支"精確購物花車訓練隊"，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引入注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行"吃圓月餅"的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

▲1983年以來，沃爾瑪為美國各州"聯合之路"慈善機構捐贈了5200萬美元。
▲喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
▲1988年以來，為協助各兒童醫院開設的"兒童的奇跡"電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
▲沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌"山姆美國精選"商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
而國內的零售企業很少願在短期直接利益不明顯的公益事業上有所投入，他們所關心的往往是應季的促銷宣傳等。其實捐助公益事業(例如：希望工程等)是一項長期的投資，從長遠來看對於提高品牌知名度，提升企業形象都有著不容忽視的作用。

五、細分市場全面覆蓋

西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚--美國平均每 10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麼為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?

沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。

二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為"中上"和"下"兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對"下"層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些朴實的樣式，欠缺獨特之處，因此"中上"階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。

會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。

實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：

1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場佔有率。

2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。

3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對於會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。

另一方面，實行會員制是類似於減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
A 享受超低價優惠或特殊服務。對於消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小於以後每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往願意加入會員店。
B 方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
C 可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，並可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，並可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。

沃爾瑪(WAL-MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
1962年 沃爾頓以"WaI-Mart"為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，並建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲"總統自由勛章"。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6％。
1994年 正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。

山姆·沃爾頓成功經營十大法則：
1．全心經營，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤。
3．激勵你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽公司內每一個人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
9．控製成本低於競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。

⑻ 山姆會員店因違規銷售被罰1萬元，出售了的違規產品被追回來了嗎

出售的商品沒有被追回來，因為這個產品很有可能已經被消費者食用了。因為這個商品是蔬菜類的，消費者買回家之後基本上都是當天或者第2天就會食用，不會在家裡放很長時間的，不過如果有消費者發現自己購買的蔬菜是山姆會員店這次被處罰的商品的話，可以拿著相關的購物小票到山姆會員店去要求退貨。

所以很多人覺得1萬元的處罰對於山姆會員店來說是非常少的，應該加重處罰才可以，不然的話，山姆會員店可能不會重視起來。通過這個事情也給所有的山姆會員店的會員提了一個醒，雖然山姆會員店是一家比較高端的超市，但是也要非常的謹慎，在選購商品的時候一定要仔細的檢查商品信息。