❶ 在組織中正式溝通有哪些形態
正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的信息傳遞與交流。例如組織與組織之間的公函來往、組織內部的文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換等。
根據古典管理理論，溝通應遵循指揮或層級系統進行。嚴格地說，越級報告或命令，或不同部門人員間彼此進行溝通，都是不允許的。因此，在組織內只有垂直（縱向）的溝通流向（Verticalcommunicationflow），很少有同一水平的橫向溝通流向（horlzontalCommunicationflow）。實際上，按照這種模式進行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產生了委員會，或公文抄報之類的措施，以便在同級之 I司的橫向溝通，但這仍然屬於組織正式結構所安排的路線，仍屬正式溝通性質。
正式溝通的種類
正式溝通有下向（downward）、上向（upward）、橫向（1ateral）、外向（outside）溝通等幾種：
（1）下向溝通。這是在傳統組織內最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、計劃、規定之類的信息，有時頒發某些資料供下屬使用等等。如果組織的結構包括有多個層次，則通過層層轉達，其結果往往使下向信息發生歪曲，甚至遺失，而且過程遲緩，這些都是在下向溝通中所經常發現的問題。
（2）上向溝通。主要是下屬依照規定向上級所提出的正式書面或口頭報告。除此以外，許多機構還採取某些措施以鼓勵向上溝通，例如意見箱、建議制度、以及由組織舉辦的徵求意見座談會、或態度調查等等。有時某些上層主管採取所謂「門戶開放」政策（open-doorpolicy），使下屬人員可以不經組織層次向上報告。但是據研究，這種溝通也不是很有效的，而且由於當事人的利害關系，往往使溝通信息發生與事實不符或壓縮的情形。
（3）橫向溝通。主要是同層次，不同業務部門之間的溝通。在正式溝通系統內，一般機會並不多，若採用委員會和舉行會議方式，往往所費時間人力甚多，而達到溝通的效果並不很大。因此，組織為順利進行其工作，必須依賴非正式溝通以輔助正式溝通的不足。正式溝通的優點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強.易於保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的消息和文件的傳達，組織的決策等，一般都採取這種方式。其缺點在於，因為依靠組織系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。
（1）鏈式溝通。這是一個平行網路，其中居於兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個組織系統中，它相當於一個縱向溝通網路，代表一個五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網路中，信息經層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網路還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統，屬控制型結構。
在管理中，如果某一組織系統過於龐大，需要實行分權授權管理，那麼，鏈式溝通網路是一種行之有效的方法。
（2）環式溝通。此形態可以看成是鏈式形態的一個封閉式控制結構，表示5個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都可同時與兩側的人溝通信息。在這個網路中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創造出———種高昂的士氣來實現組織目標，環式溝通是一種行之有效的措施。
（3）Y式溝通。這是一個縱向溝通網路，其中只有一個成員位於溝通內的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網路大體相當於組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網路集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度較高。除中心人員（C）外，組織成員的平均滿意程度較低。此網路適用於主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網路易導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。
（4）輪式溝通。屬於控制型網路，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當於一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。此網路集中化程度高，解決問題的速度快。主管人（當然是 C）的預測程度很高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。輪式網路是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。如果組織接受緊急攻關任務，要求進行嚴密控制，則可採取這種網路。
❷ 五種代表性溝通形態是什麼
正式溝通的優點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易於保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的消息和文件的傳達，公司決策等，一般都採取這種方式，其缺點在於，因為依靠公司系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。
正式溝通的形態
1)鏈式溝通。這是一個平行網路，其中居於兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個公司系統中，它相當於一個縱向溝通系統，代表一個等級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網路中，信息經層層傳遞，容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網路還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統，屬控制結構。
2)環式溝通。此形態可以看成是鏈式形態的一個封閉控制結構，表示5個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都有可以同時與兩個人溝通信息。在這個網路中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創造出一種高昂的士氣來實現組織目標，環式溝通是一種行之有效的措施。
3)Y式溝通。這是一個縱向溝通網路，其中只有一個成員位於溝通內的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網路大體相當於組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網路集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網路適用於主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網路易於導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。
4)輪式溝通。屬於控制型網路，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當於一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。此網路集中化程度高，解決問題的速度快。溝通 的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。
5)全通道式溝通。這是一個開放式的網路系統，特別是在INTERNET和INTRANET應用日益廣泛的今天 。其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解。此網路中組織的集中程度很低。由於溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這時於解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。但是，由於這種網路溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。
❸ 周三多管理學第3版課後習題答案，要快
《管理學——原理與方法》課後習題答案（周三多）3
第十六章：第一題答案：一：領導的含義。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。「管理」是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是「領導」更多的是建立在個人影響權和專長權以及模範作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用1：指揮作用2：協調作用3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的貢獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中保持高昂的積極性。
第二題答案：領導的全了來源是管理的職權，和自身的影響力。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。「管理」是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是「領導」更多的是建立在個人影響權和專長權以及模範作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。
第三題答案：領導者說應具備的素質有：一：思想素質。有強烈的事業心，責任感，創業精神。二：業務素質知識：1：懂得市場經濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基本知識3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學5：應熟練應用計算機，信息管理系統和網路。業務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力4：溝通，協調企業內外各種關系的能力 5：不斷探索和創新的能力。三：身體素質
第四題答案：「好的領導班子」的結構是：（一）：年齡結構。領導班子的年輕化，是現代企業的客觀要求，是組織現代化生產的需要。（二）知識結構——領導班子中不同成員的知識水平構成。（三）能力結構。領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系。（四）：專業結構——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量。
第五題答案：我們把領導定義為影響力，就是影響人們心甘情願地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者的行動即在於幫助一個群體盡其所能地實現目標。領導是管理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。領導的實質就是追隨關系。換言之，正是人們願意追隨某人，從而使他成為一名領導者。人們往往追隨那些他們認為可提供實現願望、要求和需求手段的人。作為一名有效的領導人，要具備四種情況：1：有效地並以負責的態度運用權力的能力。2：能夠了解人們在不同時間和不同情況下由不同的激勵因素的能力。3：鼓勵人們的能力。4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以次引起激勵並使人們響應激勵的能力。領導者在管理過程中，應盡力使用上述四種能力，以保證領導的有效性。
第六題答案： 領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富。一：做領導的本職工作二：善於同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善於分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明4：仔細觀察對方的神態，捉摸對方的意思5：要態度誠懇的對問題作出回答6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁 四：做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗2：學會合理地使用時間3：提高開會地效率
第十七章：第一題答案：一：美國心理學家認為：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力等構成可對人的激勵」心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價×期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。 期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 二：內因與外因外因：是事物變化的條件。內因：是事物變化的根據根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要採取措施改變個人行動的環境
第二題答案：需求層次理論——馬斯洛。美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點。1：人是有需要的動物，其需要取決於它已經得到了什麼，還缺少什麼，只有尚未滿足的需要能影響行為。2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足後，另一層次需要才出現。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要；生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。；安全需要——1：現在的安全需要。如：就業保障2：未來的安全需要。如：失業後的生活保障；感情需要——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬；尊重需要——包括自尊和受別人尊重。；自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特徵。
第三題答案：波特和勞勒的激勵模式比較全面的說明了各種理論的內容。圖書本p525頁。1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決於獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。2：個人實際達到的績效不僅取決於努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標准。4：個人對於受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決於受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。波特的理論告訴我們，激勵和績效之間並不是簡單的因果關系。要使激勵產生效果就必須考慮上述的很多方面。
第四題答案：公平理論——亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性。橫向比較：就是將「自己」與「別人」相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。縱向比較：自己的目前和過去的比較。圖書本P522頁四：強化理論——美國心理學家斯金納。認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失（一）正強化——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。1：連續的，固定的強化2：間斷的，時間和數量不固定的強化。（二）負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。
第五題答案：常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。工作激勵：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情；成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環；批評激勵：通過批評來激發職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好2：工作的分配要能激發職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環三：掌握批評武器化消極為積極1：明確批評目的2：了解錯誤的事實3：注意批評的方法 4：注意批評的效果。四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神
第十八章：第一題答案：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的重要性1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。溝通步驟1：發送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容 7：發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方准確接受。
第二題答案：溝通的類別（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544（三）按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通。正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞。（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。（六）企業中的溝通網路。所謂溝通網路——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型。一般來說，選擇哪一種網路取決於外部環境和溝通的目的。集權化的網路：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網路有效。分權化的網路：適應於完成比較復雜的任務，便於信息交換和充分利用資源。
第三題答案：一：有效溝通的障礙（一）個人因素。個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異（二）人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者於接受者之間的相似程度
信息來源的可靠性取決於4個因素：誠實、能力、熱情、客觀。（三）結構因素——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束 四個方面：1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規模較大時，人於人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利於他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術因素——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。二：如何克服溝通中的障礙1：明了溝通的重要性，正確對待溝通2：要學會：聽 3：創造一個相互信任，有利於溝通的小環境4：縮簡訊息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流。
第十九章：第一題答案：控制的必要性和基本原理。（一）環境的變化——企業外部的一切環境都在無時無刻發生著變化（二）理權力的分散——企業的分權程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差異——即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做「耦合」2：為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標准Z3：可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標准Z之間的偏差，從而實現對系統的控制
第二題答案：控制的三個基本的環節的工作1：確立標准2：衡量成效3：糾正偏差一：確立標准。標准：人們檢查工作及其結果的規范。制定標準是控制的基礎。1：確定控制對象2：選擇控制的重點3：制定標準的方法企業可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統計方法來確定預期結果2：根據評估建立標准3：工程標准。二：衡量工作成效1：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性2：確定適宜的衡量頻度3：建立信息反饋系統。三：糾正偏差1：找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因採取糾正措施2：確定糾偏措施的實施對象。需要糾正的可能是1：企業的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標准3：選擇恰當的糾偏措施a使糾偏方案雙重優化b：充分考慮原先計劃實施的影響c：注意消除人們對糾偏措施的疑慮
第三題答案：控制和計劃的關系：控制的任務就是保證計劃的實施。在實施計劃時，控制必須反映計劃，而計劃工作必須先與計劃； 在實際的控制中，「衡量什麼」比「如何衡量」更關鍵。因為,如果錯誤的選擇了標准，將會導致嚴重的不良後果。我們衡量什麼將會在很大程度上決定組織中的員工追求什麼。
第四題答案：「調整性糾偏」是指在控制過程中，將出現問題的工作矯正到正確的軌道上。「徹底性糾偏」是指首先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什麼會產生，然後再從產生偏差的地方開始進行工糾正行動。許多管理者常常以沒有時間為借口而不採取徹底糾正活動，並因此才滿足與不斷的救火式的調整糾偏行動。然而事實證明作為一個有效的管理者，對偏差進行認真的分析，並花時間永久性糾正實際工作績效與標准之間的偏差是非常有效的。
第五題答案：按照確定控制標准Z值的方法，控制過程分為4類。1：程序控制：特點是：控制標准Z是時間t的函數Z=f(t)。2：跟蹤控制：特點是：控制標准Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設「先行量」為W，則Z=f(W)。3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標准Z值是過去時刻（或時期）已達狀態K的函數。Z=f(Kt)。4最佳控制。特點是：控制標准Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。目標控制：1：預先控制——企業在生產經營活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。2：現場控制——企業經營過程開始以後，對活動中的人和事進行指導和監督作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作；以保證計劃的執行和計劃目標的實現。3：成果控制——事後控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以後，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容
第六題答案：一個有效的控制系統應具備的條件是1：能夠提供正確的數據2：必須能夠提供正確的信息3：從經濟的角度看，一個控制系統必須是合理的4：必須具備足夠的靈活性以適應各種不利的變化5：必須是容易理解而且有價值的系統6：系統的標准必須是合理而且能夠達到的7：控制應該包括組織中關鍵的活動、作業和事件8：控制系統應該涉及到例外的事件發生9：應該具有多重標准10：一個有效的系統不僅應該可以指出一個顯著的偏差發生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。
第二十章：第一題答案：預算的內容：收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算
（一） 收入預算：主要內容是銷售預算——通過分析企業過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平
（二）支出預算收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。
主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算
（三）現金預算。是對企業未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。
現金預算只能包括現今流程中的項 。收入預算、支出預算、和現金預算都是屬於短期預算
（四）資金支出預算——長期預算主要包括：1：用於新改造或擴充生產設施的支出 2：用於增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發支出3：用於廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。
（五）資產負責預算——是對企業會計年度末期的財務狀況進行預測1：通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發現企業的財務安全性和償債能力的大小2：通過將本期預算與上期實際發生的資產負責情況進行對比，可以發現企業財務狀況發生的變化，從而進行事前控制
第二題答案 ：一：比率分析（一）財務比率1：流動比率——企業流動資產和流動負責的比率。反映了企業流動負責的能力2：負責比率——企業負責總額和資產總額的比率。反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系3：盈利比率——企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度。主要包括：銷售利潤率 、資金利潤率（二）經營比率——活力比率。是與資源利用有關的幾種比例關系。反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。1：庫存周轉率——銷售總額與庫存平均價值的比例關系。反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理。2：固定資產周轉率——銷售總額與固定資產之比。反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業固定資產的利用程度。3：銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，反映了企業營銷活動的效率。比率分析只能定性分析不能定量分析。
第三題答案：審計控制。審計——反映資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據。根據審查主體和內容的不同，分為：外部審計、內部審計、管理審計
（一） 外部審計——由外部機構選派的審計人員對企業的財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。外部審計實際上是對企業內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統的檢查優點：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公證性缺點：外來審計人員不了解企業的流程，可能產生困難；被審計的內部成員可能產生抵觸心情
（二） 內部審計——是由企業內部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行地，內部審計兼有許多外部審計地目的。
作用：1：提供了檢查現有控製程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。2：內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的意見。3：內部審計有助於推行分權化管理。缺點：1：可能需要很多費用2：內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，並指出事實與計劃的偏差3：員工可能認為審計是一種「密探」或「查整性」的工作
（三） 管理審計——一種對企業所有管理工作及其績效進行全面系統地評價和鑒定地方法。通常聘用外部地專家來進行。
第四題答案：損益控制——根據企業或企業中地獨立核算部門地損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制地方法。
缺點：1：是一種事後控制。 2：由於許多事項不一定能反映在當期的損益表上，損益表上不能准確地判斷利潤發生偏差的原因。投資報酬率控制：投資報酬率＝利潤總額/投資總額＝銷售利潤率×投資周轉率。投資報酬率主要適用於事業部或其他分權制的部門。親自觀察控制；報告分析法——用二手資料對企業運行狀況進行分析，衡量實際績效並採取相應的糾偏措施。報告分析法額關鍵是：報告內容的真實性、准確性、報告形式的扼要性。
第五題答案：成本控制的基礎：成本對象與成本分配。成本對象——指需要對其進行成本計量和分配的項目，如：產品、顧客、部門等。（一）直接成本分配方法（二）間接成本分配方法二：成本控制的步驟（一）建立成本控制的標准（二）核算成本控制績效及分析成本發生偏差的調查（三）採取糾偏措施。三：成本控制的作用——可以不斷地降低企業經營成本，是提高企業競爭力從而提高企業經濟效益地最直接有效的手段。
第二十一章：第一題答案：組織、領導、控制是保證計劃目標的實現所不可能缺少的，從某種角度所，它們是管理的「維持職能」。其任務是保證系統按預定的方向和規則進行。但是管理是在動態環境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統活動的內容和目標，以適應環境變化的要求——創新職能。作為管理基本職能的創新，任何組織系統的任何管理工作無不包含在「維持」或「創新」中，維持和創新是管理的本質內容，有效的管理在於適度的維持與適度的創新的組合。所以所管理的本質是創新。
第二題答案：「創新」與「維持」的關系及其作用：1：維持是保證系統活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。2：任何社會系統都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發生物質信息、能量交換的動態，開放的額非平衡系統。系統內部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的——創新職能3：系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在，又是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻，系統要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源並加以利用。「維持」和「創新」作為管理的兩個基本職能系統的生存發展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。
第三題答案： 組織在運行中的創新包括了很多方面，如：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新、環境創新等。組織內部的創新可以從不同的角度去考察：1：從創新的規模以及從創新對系統的影響來考察，可將其分為局部創新和整體創新。局部創新是在系統性質和目標不變的前提下，對部分內容和部分要素或組合方式進行創新；整體創新是指改變系統的目標和使命，影響系統的社會貢獻的性質。2：從創新和環境的關系來分析：分為消極防禦型創新和積極攻擊型創新。防禦型創新是指為了避免環境變化對系統造成的威脅，而在系統內部展開的局部或全局性的調整。攻擊型創新是指敏銳地預測到未來環境可能提供的某種有利機會，而主動地調整系統的戰略和技術，以積極地開發和利用這個機會。3：從創新發生地時期來看分為：初見期的創新和運行中的創新。系統的組建活動本身就是社會的一種創新活動；在企業環境不斷變化的過程中，必須以攻為守，要求不斷地創新。4：從創新的組織程度來看，可分為自發創新和有組織的創新。
第四題答案：一：創新的過程（一）尋找機會1：企業系統外部，可能成為創新契機的因素有：a：技術的變化 b：人口的變化c：宏觀經濟環境的變化d：文化與價值觀念的轉變2：企業系統內部，引發創新的不協調現象a：生產經營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高，或勞動積極性的發揮。B：企業意外的成功與失敗（二）提出構想。（三）迅速行動。（四）堅持不懈
第五題答案：創新職能的基本內容：一：目標創新企業每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新二：技術創新：主要內容：1：要素創新與要素組合創新。包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。2：產品創新：品種創新、產品結構創新。三：制度創新——需要從社會經濟角度分析企業各成員間的正式關系的調整和變革。應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業制度的創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。四：組織機構和結構的創新——目的在於更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。
五：環境創新——不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，
導環境朝著有利於企業經營的方向發展。
第二十二章：第一題答案：技術創新不等於技術發明；技術發明是技術創新，但是技術創新不一定是技術發明。
❹ 五種溝通形態的比較五種溝通網路特點、利弊及其與績效的關系
鏈式溝通。這是一個平行網路，其中居於兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個公司系統中，它相當於一個縱向溝通系統，代表一個等級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網路中，信息經層層傳遞，容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網路還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統，屬控制結構。
在管理中，如果某一組織系統過於龐大，需要實行分權授權管理，那麼，鏈式的溝通網路是一種行之有效的方法。
環式溝通。此形態可以看成是鏈式形態的一個封閉控制結構，表示5個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都有可以同時與兩個人溝通信息。在這個網路中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創造出一種高昂的士氣來實現組織目標，環式溝通是一種行之有效的措施。
Y式溝通。這是一個縱向溝通網路，其中只有一個成員位於溝通內的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網路大體相當於組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網路集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網路適用於主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網路易於導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。
輪式溝通。屬於控制型網路，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當於一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。此網路集中化程度高，解決問題的速度快。溝通 的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。
輪式網路是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。如果組織接受緊急任務，要求進行嚴密控制，則可採取這種網路。
全通道式溝通。這是一個開放式的網路系統，特別是在INTERNET和INTRANET應用日益廣泛的今天 。其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解。此網路中組織的集中程度很低。由於溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這時於解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。但是，由於這種網路溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。
❺ 什麼是分權制分權制組織有哪些特點
1. 分權制是把管理權適當分散在組織的中下層.其特點有：（1）中下層有較多的決策許可權；2）上級控制較少，往往以完成規定的目標位限；3）在統一規劃下可獨立經營；4）實行獨立核算，有一定的財務支配權， 分權管理是指將生產經營管理權力適當地分散在企業的中下層，同時在企業內部管理層面處理好集中與分散的關系的一種管理制度。分權是一個相對的術語。企業的一些重大經營決策權，如經營政策和經營戰略、重大人事和財務決策等，仍然集中在企業高層領導手中。
2. 在實行分權管理時，分權一般有兩種形式:按管理過程或功能進行分類。分權制又稱多數制。除中央銀行外，其他銀行也有權發行經中央銀行授權的票據，其發行的票據具有與我國中央銀行票據相同的法定無限償付能力。在去中心化時期，有許多發行銀行，而且紙幣的種類繁多，使得債券持有人很難知道每家銀行的信用狀況。分權是按產品或產銷地區進行的。每個區域都可以獨立運作，單獨核算，企業的高層領導只保留了最重要權力的一小部分，分散管理的特點如下:中下層決策權較大;上級對事物過程的直接控制較少，往往局限於完成所要求的任務目標;在統一經營政策和規劃的指導下，企業內部相關部門和單位可以實行獨立經營、獨立核算。
3. 分散管理的主要優點是:(1)促進有關部門、單位負責的產品或者區域的生產經營的統一管理；(2)企業高層管理人員擺脫部分管理事務，使其能夠更多地集中精力研究企業的重要決策;(3)有利於調動下屬組織和人員的積極性和積極性，為中下級領導充分發揮人才提供條件，它的缺點就是企業內部各部門、各單位協調困難，統一指揮調度不夠靈活。 (2)容易產生獨立和部門主義的傾向。分散管理一般適用於規模大、生產經營多元化、地域分布分散的企業。
拓展資料
分權是將企業的管理權適當地分配到企業的中下層的一種組織形式。特點是:
1. 中下層有更多的決策權。
2. 更優越的控制。
3.統一規劃獨立運營。
4. 獨立的會計。