华为网络设备哪些技术比较差

1. 华为手机wifi信号差是怎么回事

如果您连接wifi后出现信号弱的情况，可以通过以下方法进行排查：
1. 建议您检查手机是否使用金属保护壳、磁吸保护壳、磁吸支架或磁力吸盘，有使用建议取掉尝试，金属和磁性材质容易对信号造成干扰，导致手机信号变差。
2. 建议您移动至路由器信号覆盖较强区域，有遮挡或者距离路由器较远会对信号有影响。
3. 建议您重启路由器尝试，查看信号是否恢复正常。
4. 建议您在设置中搜索还原网络设置，根据屏幕提示还原。（注：会删除WLAN和蓝牙连接记录）
如果您尝试以上方法，均未能解决您的问题，建议您备份数据(微信/QQ等需单独备份)，携带购机凭证前往华为客户服务中心检测。

2. 华为星光wifi6光猫的性能

华为星光wifi6光猫的性能强大，信号十分稳定，性价比很高。

Wi-Fi 6（原称：IEEE 802.11.ax）即第六代无线网络技术，是Wi-Fi标准的名称。是Wi-Fi联盟创建于IEEE 802.11标准的无线局域网技术。Wi-Fi 6将允许与多达8个设备通信，最高速率可达9.6Gbps。

2019年9月16日，Wi-Fi联盟宣布启动Wi-Fi 6认证计划。于2020年1月3日将使用6GHz频段的IEEE 802.11ax称为Wi-Fi 6E。

Wi-Fi 6主要使用了OFDMA、MU-MIMO等技术，MU-MIMO（多用户多入多出）技术允许路由器同时与多个设备通信，而不是依次进行通信。MU-MIMO允许路由器一次与四个设备通信，Wi-Fi 6将允许与多达8个设备通信。

Wi-Fi 6还利用其他技术，如OFDMA（正交频分多址）和发射波束成形，两者的作用分别提高效率和网络容量。Wi-Fi 6最高速率可达9.6Gbps。

Wi-Fi 6中的一项新技术允许设备规划与路由器的通信，减少了保持天线通电以传输和搜索信号所需的时间，这就意味着减少电池消耗并改善电池续航表现。

Wi-Fi 6设备要想获得Wi-Fi联盟的认证，则必须使用WPA3，因此一旦认证计划启动，大多数Wi-Fi 6设备都会具有更强的安全性。

Wi-Fi 6的最重要改进是减少拥塞并允许更多设备连接到网络。Wi-Fi 6使用了名为MU-MIMO（多用户多入多出）的技术来实现这一点，该技术允许路由器同时与多个设备通信，而不是依次进行通信。

MU-MIMO允许路由器一次与四个设备通信，Wi-Fi 6将允许与多达8个设备通信。Wi-Fi 6还利用其他技术，如OFDMA（正交频分多址）和发射波束成形，两者的作用分别提高效率和网络容量。

3. 华为手机数据网络差怎么办

如果您手机出现使用移动数据上网速度慢时，请按照以下步骤进行排查：
1. 请确保手机4G或5G信号正常
如果手机信号异常，会影响到上网质量。
2. 请确认是否使用了VPN上网
如果手机状态栏有钥匙形状的图标。可能是您使用了VPN上网导致无法上网或上网慢。建议您打开设置，在最上方搜索栏输入VPN，点击跳转到设置界面，根据实际情况选择断开VPN网络或关闭VPN软件后重试。
3. 请确认是否使用物联网卡/流量卡上网慢
由于签约信息的差异，部分物联网卡/流量卡会出现上网慢的情况，请更换普通的卡后重试。
4. 请确认副卡是否为欠费卡或无效卡
当副卡是欠费卡或者无效卡时，副卡会频繁抢占主卡资源，导致主卡上网慢，您可以把副卡拔出或者关闭副卡：打开手机设置，在最上方搜索栏输入SIM 卡管理或双卡管理，点击进入设置界面，直接将副卡关闭。
5. 个别应用或个别网站上网慢
第三方服务器异常导致，建议您更换同类型应用或网站尝试，或反馈给第三方客服。
6. 请确认是否使用了磁吸保护壳、金属保护壳、磁吸支架或磁力吸盘
金属和磁性材质容易对信号造成干扰，导致手机信号变差，影响上网速度。建议您取下后尝试。
7. 请您变动当前所处地点尝试
建议您对比周边使用相同运营商SIM卡的手机，如果均有此现象，可能是您所在的位置网络质量较差导致上网慢，换到其他地方后就可以恢复正常。
8. 请确认流量是否超出了运营商卡套餐限额
部分运营商的无限流量套餐有流量上限，流量使用超过上限后，会降低上网速度，您可以联系运营商客服确认手机卡的套餐是否超过流量上限。
9.关闭省电模式（或者低电量模式）
建议您关闭省电模式（或者低电量模式）（设置 > 电池 > 省电模式/超级省电/低电量模式），并保持电量充足（20%以上）。
省电模式（或者低电量模式）和低电量情况下，手机会降低性能以节省电量。
10. 请重置APN尝试
建议您打开设置，在最上方的搜索栏输入APN，点击接入点名称 (APN)跳转到移动数据设置界面，再次点击接入点名称 (APN)，然后点击右上角三个点，选择重置为默认设置尝试。
11. 请还原网络设置尝试
建议您在设置中搜索还原网络设置，尝试还原网络设置。
温馨提醒：还原网络设置会删除WLAN和蓝牙连接记录，且需要输入锁屏密码验证。
如果以上排查无法解决问题，请提前备份好数据(QQ、微信等第三方应用需单独备份)，并携带相关购机凭证，到附近的华为客户服务中心检测。

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4. 华为nova9为什么网络一点都不好呢你好

如果您手机出现使用移动数据上网速度慢时，请按照以下步骤进行排查：
1. 请确保手机4G信号正常
如果手机信号异常，会影响到上网质量。
2. 请确认是否使用了VPN上网
如果手机状态栏有钥匙形状的图标。可能是您使用了VPN上网导致无法上网或上网慢。建议您打开设置，在最上方搜索栏输入VPN，点击跳转到设置界面，根据实际情况选择断开VPN网络或关闭VPN软件后重试。
3. 请确认是否使用物联网卡/流量卡上网慢
由于签约信息的差异，部分物联网卡/流量卡会出现上网慢的情况，请更换普通的卡后重试。
4. 请确认副卡是否为欠费卡或无效卡
当副卡是欠费卡或者无效卡时，副卡会频繁抢占主卡资源，导致主卡上网慢，您可以把副卡拔出或者关闭副卡：打开手机设置，在最上方搜索栏输入SIM 卡管理或双卡管理，点击进入设置界面，直接将副卡关闭。
5. 个别应用或个别网站上网慢
第三方服务器异常导致，建议您更换同类型应用或网站尝试，或反馈给第三方客服。
6. 请确认是否使用了磁吸保护壳、金属保护壳、磁吸支架或磁力吸盘
金属和磁性材质容易对信号造成干扰，导致手机信号变差，影响上网速度。建议您取下后尝试。
7. 请您变动当前所处地点尝试
建议您对比周边使用相同运营商SIM卡的手机，如果均有此现象，可能是您所在的位置网络质量较差导致上网慢，换到其他地方后就可以恢复正常。
8. 请确认流量是否超出了运营商卡套餐限额
部分运营商的无限流量套餐有流量上限，流量使用超过上限后，会降低上网速度，您可以联系运营商客服确认手机卡的套餐是否超过流量上限。
9.关闭省电模式（或者低电量模式）
建议您关闭省电模式（或者低电量模式）（设置 > 电池 > 省电模式/超级省电/低电量模式），并保持电量充足（20%以上）。
省电模式（或者低电量模式）和低电量情况下，手机会降低性能以节省电量。
10. 请重置APN尝试
建议您打开设置，在最上方的搜索栏输入APN，点击接入点名称 (APN)跳转到移动数据设置界面，再次点击接入点名称 (APN)，然后点击右上角三个点，选择重置为默认设置尝试。
11. 请还原网络设置尝试
建议您在设置中搜索还原网络设置，尝试还原网络设置。
温馨提醒：还原网络设置会删除WLAN和蓝牙连接记录，且需要输入锁屏密码验证。
如果以上排查无法解决问题，请提前备份好数据(QQ、微信等第三方应用需单独备份)，并携带相关购机凭证，到附近的华为客户服务中心检测。

5. 华为这次真的尽力了！最先进5G技术再遭疏远：该如何自证清白呢

终于在10月初，华为意大利分公司做出了一个重要决定，为了进一步证明自家通讯设备的安全性，并不存在美国所言的“后门”，更是不惜接受意大利解刨式的审查，根据路透社报道：“虽然华为愿意接受“解剖式审查”的方法来证明自家5G设备以及其他网络设备的安全性，但意大利方面依旧还是拒绝了华为5G技术。”

当然对于华为而言，失去了意大利、英国这两个市场虽然略有遗憾，但华为以目前所拥有的全球第一5G核心专利，还有5G手机、5G基站等出货量都位居全球第一，在5G技术领域，可以说华为绝对是处于领先地位，即便是目前5G商用合同订单破百的诺基亚、爱立信，也无法在5G领域超过华为，所以美国为了遏制华为5G技术发展，更是不惜动用所有力量，来打压华为，以拖慢华为5G网络部署进展。

最后：各位我小伙伴们，你们对于意大利、英国选择价格更加昂贵的诺基亚、爱立信5G设备，放弃更加先进、性价比更高的华为设备的做法，是否真的明智呢？欢迎在评论区中留言讨论，期待你们的精彩评论！

6. （高分悬赏）思科、锐捷、华为的比较

思科、华为、锐捷的交换机端口聚合区别
思科命令行配置：
CLI:SW#conf t
SW(config)#interface range f1/1 -2
SW(config-if)#channel-group 1 mode desirable/on
SW(config-if)#swithport
SW(config-if)#switchport mode trunk
SW(config-if)#switchport trunk encap dot1q
可以通过 interface port-channel 1 进入端口通道
华为端口聚合配置：
华为交换机的端口聚合可以通过以下命令来实现：
S3250(config)#link-aggregation port_num1 to port_num2 {ingress | ingress-egress}
其中port_num1是起始端口号，port_num2是终止端口号。ingress/ingress-egress这个参数选项一般选为ingress-egress。
在做端口聚合的时候请注意以下几点：
1、每台华为交换机只支持1个聚合组
2、每个聚合组最多只能聚合4个端口。
3、参加聚合的端口号必须连续。
对于聚合端口的监控可以通过以下命令来实现：
S3026(config)#show link-aggregation [master_port_num]
其中master_port_num是参加聚合的端口中端口号最小的那个端口。
通过这条命令可以显示聚合组中包括哪些端口等一些与端口聚合相关的参数。
锐捷端口聚合配置：
Switch#configure terminal
Switch(config)#interface range fastethernet 1/1-2
Switch(config-if-range)#port-group 5
Switch(config-if-range)#switchport mode trunk
你可以在全局配置模式下使用命令#interface aggregateport n(n为AP号) 来直接创建一个AP(如果AP n不存在)。
配置aggregate port的流量平衡
aggregateport load-balance {dst-mac | src-mac |ip}
设置AP的流量平衡，选择使用的算法：
dst-mac：根据输入报文的目的MAC地址进行流量分配。在AP各链路中，目的MAC地址相同的报文被送到相同的接口，目的MAC不同的报文分配到不同的接口
src-mac：根据输入报文的源MAC地址进行流量分配。在AP各链路中，来自不同地址的报文分配到不同的接口，来自相同的地址的报文使用相同的接口。
配置aggregate port的流量平衡
aggregateport load-balance {dst-mac | src-mac |ip}
设置AP的流量平衡，选择使用的算法：
dst-mac：根据输入报文的目的MAC地址进行流量分配。在AP各链路中，目的MAC地址相同的报文被送到相同的接口，目的MAC不同的报文分配到不同的接口
src-mac：根据输入报文的源MAC地址进行流量分配。在AP各链路中，来自不同地址的报文分配到不同的接口，来自相同的地址的报文使用相同的接口。
ip: 根据源IP与目的IP进行流量分配。不同的源IP——目的IP对的流量通过不同的端口转发，同一源IP——目的IP对通过相同的链路转发，其它的源IP——目的IP对通过其它的链路转发。

二、价格比较
总体上相同设备环境，Cisco最贵，华为H3C次之，锐捷便宜一些。
主要厂商分析
Cisco（思科系统公司）
1984年12月，思科系统公司在美国成立。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科系统公司在中国的服务与支持日臻完善。目前，除已建成北京技术支持中心（TAC）和北京、上海、广州、成都备件库外，还提供中文3W服务与支持，包括24小时全球电话热线服务和中文电子邮件服务以及各种技术培训。经验丰富的思科工程师不仅为用户解决各种问题带来了极大方便，更重要的是加强了思科系统（中国）网络技术有限公司代理商的技术能力，使其能更好地在第一线为用户提供直接的支持。
Cisco公司作为网络设备的重要供应商，通过本身以及系统集成商的不断努力和广大最终用户的配合，基于网络系统的特点，针对客户的不同的需求和独特的要求，开发了广泛全面的服务项目，向最终用户提供独具特色的、充分考虑最终用户利益的产品服务方式，并在中国建立了一个完善的体系来满足新的市场的挑战和要求。
华为/华为3Com
华为是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，华为致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001XEVDO/CDMA20001X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LANSwitch）、电信增值业务（IN，mobiledata service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，40000名员工中的48％从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过12500件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为的营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前华为的产品和解决方案已应用于28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
2005年，华为3Com取得了令人瞩目的发展，主要原因在于合资双方在合资公司中的技术优势具有很强的互补性。华为和3Com两家公司的产品线，只有以太网交换机方面双方有少量重合。在以太网交换机领域，华为的Quidway系列的产品线相对更为完整。而3Com公司的网卡、插座式交换机、NBX语音类产品、WLAN产品等均为原华为没有或者产品线不全的产品，进入到华为3Com合资公司以后，对华为原来的产品形成了一个良好的补充。
同时，双方的技术优势能够有效整合、创新，融入到技术新品和解决方案中。ComVare，在华为3Com内部称为通用路由平台，是华为公司VRP和3Com公司IP专利技术在华为3Com中实现的融合。
华为3Com旨在实现需求导向型的研发，采用世界领先的产品研发管理体系IPD。它的核心思想是强调以市场需求为产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理，核心内容包括流程重整和产品重整两个方面。通过技术、用户、服务、市场等跨部门联合小组协同工作，用户需求从体制上就能够保证正常地、前置地纳入到公司的研发和运作体系。在这种研发体制下，用户是和华为3Com一起开发适合自己需求的解决方案，用户实际上成为华为3Com研发体系的一部分。

锐捷网络
锐捷网络成立于2000年1月，注册资金1亿元。锐捷网络目前拥有1600多名员工，年营业额超过15亿元。为一专业化的网络设备厂商。
目前锐捷网络客户服务体系已经发展成为拥有21个区域客户支援中心、200多家各类授权或认证的服务站点、150多名售前工程师、400多名经验丰富、并经专业培训的维修工程师组成的覆盖全国的服务体系，并顺利通过了国际质量保证体系ISO9000-2000版认证，为用户提供全方位的、便捷、优质的服务。？？？？
锐捷网络通过服务差异化来提升自己的竞争力，建设和打造自己的“6S服务”的服务品牌，通过增加服务品牌附加值来提升企业品牌的影响力和拉动力。“6S服务”是属于主动的客户体验型服务，推出这样的服务，其基础是锐捷网络具有较强的核心技术研发实力和服务保障能力。在售前环节，以自身的宣传、承诺、口碑影响着客户对产品价值的认同；在售中为客户提供更多的个性化选择，满足个体对价值的需求；在售后长期保持着客户关系，挖掘客户生命价值；同时对产品的实际应用产生情况反馈，为改进或更新产品提供重要信息，为产品价值提升提供帮助。

7. 华为企业级交换机怎么样除外交换机华为还生产哪些网络设备

华为的企业交换机做的比较好，华为、华三是目前国内网络设备这块做的最好的两家产商。从市场份额来看，华为的网络设备占有的市场份额要远大于华三所占有的，另外当前华为网络设备的国外市场主要在伊朗、俄罗斯和一些非洲国家。 华为的网络设备产品包括：交换机、路由器、防火墙、无线AP以及相关模块等等。这些产品在淘宝和网络上都能找到相关的资料及介绍，或者在淘宝或网络上搜索上海远舟网络也能了解到华为全系列产品。还有什么不清楚的，你可以去咨询一下。。。

8. 华为与思科相比有哪些差距

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。

目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。

但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。

我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？

正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？

兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因

●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人

思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：

1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。

2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。

3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。

比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。

然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。

有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。

所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”

从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将回购额增加一倍以上。

摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。

高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。

危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机

●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为

CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国着名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国着名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为在业界是以注重制度和文化而着名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。

持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始

●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截

●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知

●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版

在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。

微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。

但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。

所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。

但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。

思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。

不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”

作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。