網路效應有哪些體現

⑴ 平台經濟的特徵有哪些

平台經濟具有以下三個特徵：
1）網路效應
「網路效應」,也稱為「馬太效應」，在網路經濟中，由於人們的心理反應和行為慣性，在一定條件下，優勢或劣勢一旦出現並達到一定程度，就會導致不斷加劇而自行強化，出現「強者更強，弱者更弱」的壟斷局面。以蘋果應用商店(App
Store)為例，一邊是應用程序開發人員，另一邊是應用程序用戶,
用戶在蘋果應用商店購買程序之後會推薦其他用戶購買，為其他用戶創造價值，接下來其他用戶會根據推薦購買應用程序，應用程序開發人員就會開發更多的程序來滿足用戶需求。隨著兩類用戶人數的上漲，供應和需求越匹配，用於尋找匹配的數據也越充足，產生的價值越高，而價值高就能吸引到更多參與者。網路效應帶來的效益將隨著網路用戶的增加而呈指數形式增長。
2）邊際成本趨零
平台成本主要由三部分構成：一是平台建設成本，二是技術維護更新成本，三是宣傳推廣等成本。由於平台建成後可以長期使用，其邊際成本為零，只有第二、第三種成本與使用人數相關，即平台人數越多，這部分成本就會隨之增大，但其平均成本和邊際成本都呈下降趨勢。因此，平台的平均成本隨著平台人數的增加而明顯遞減，其邊際成本則隨之緩慢遞減。到了後期，隨著平台品牌信譽的建立，在平台成本幾乎沒有增加的情況下，平台使用規模的不斷擴大可以帶來不斷增加的收益。這種傳遞效應也使平台呈現邊際收益遞增的趨勢。
3）外部經濟性
一般的市場交易是買賣雙方根據各自獨立的決策締結的一種契約，這種契約只對締約雙方有約束力而並不涉及或影響其它市場主體的利益。但在某些情況下，契約履行產生的後果卻往往會影響到締約雙方以外的第三方（個體或群體）。這些與契約無關的卻又受到影響的經濟主體，可統稱為外部，它們所受到的影響就被稱為外部效應。契約履行所產生的外部效應可好可壞，分別稱為外部經濟性和外部非經濟性。通常情況下，工業經濟帶來的主要是外部非經濟性，如資源的過度利用，自然生態環境的破壞等等。平台經濟則沒有這些，其主要表現為外部經濟性，平台形成的是自我增強的虛擬循環，增加了成員就增加了價值，吸引更多的成員，形成螺旋型優勢。

⑵ 什麼是網路效應啊

四、網路效應
信息產品存在著互聯的內在需要，因為人們生產和使用它們的目的就是更好地收集和交流信息。這種需求的滿足程度與網路的規模密切相關。只有一名用戶的網路是毫無價值的。如果網路中只有少數用戶，他們不僅要承擔高昂的運營成本，而且只能與數量有限的人交流信息和使用經驗。隨著用戶數量的增加，這種不利於規模經濟的情況將不斷得到改善，每名用戶承擔的成本將持續下降，同時信息和經驗交流的范圍得到擴大，所有用戶都可能從網路規模的擴大中獲得了更大的價值。此時，網路的價值呈幾何級數增長。這種情況，即某種產品對一名用戶的價值取決於使用該產品的其他用戶的數量，在經濟學中稱為網路外部性(network externality)，或稱網路效應。
網路效應可以分為「直接網路效應」和「間接網路效應」兩種。前者即上述的由互聯需求帶來的網路效應，而後者則與互補產品有關。例如，某個用戶購買的DVD對其他用戶的DVD機的價值沒有直接影響，然而擁有DVD機的人越多，娛樂業製造的DVD介質產品也會越多，結果所有用戶都將從中獲益。因此從經濟聯系的角度來看，該用戶購買的DVD機將給其他用戶帶來額外價值。與直接網路效應不同，間接網路效應是信息產業所特有的。當前最典型的例子包括寬頻網路和在網路上提供的服務內容，以及3G能訊標准和為該標准設計的服務內容。在這兩個例子中，對基礎設施的需求取決於在其上面運行的程序的豐富程度。另一方面，規模更大的基礎設施將吸引更多的企業來開發運行於其上的服務內容。當前寬頻網和新一代無線通訊標准發展速度都沒有人們預料得那麼快，其關鍵就在於要出現一個運行在上面有市場規模的基本應用偏好。視頻點播、互動式電視、移動商務等等都是候選方案，不過這背後也隱藏著巨大的風險。
當某種產品的直接網路效應充分體現時，用戶可以得到規模經濟的好處。這種規模經濟被稱為買方規模經濟，它和前面所討論的賣方規模經濟相對應。在賣方規模經濟的條件下，平均成本隨著規模的增加而降低，而在買方規模經濟的條件下，平均收入(用戶獲得的價值)隨著規模的增加而增加。
網路效應(買方規模經濟)帶來的最直接影響是正反饋。當某種具有網路效應的產品剛剛投入市場時，從用戶的角度考慮，由於要面對前述不利因素，所以用戶群必定很小。初期的用戶大多數是技術愛好者和高收入者等對價格不敏感的人。此時市場容量的增長是一個相對緩慢的過程。然而，隨著用戶數的增多，上述障礙將被逐步消滅，越來越多的人會從效益，利益示範中發現該產品是值得購買的。當用戶數量達到某個臨界容量後，該產品將正式進入大眾市場，開始超常發展階段，可見，能否在早期獲得更多用戶的支持，進入向上的正反饋，對於廠商具有重要的意義。

⑶ 網路效應的其他相關

如何誘發網路效應 誘發網路效應的實體，你的網路需要由下面形式的內容組成
內容（blogs/wikis）
人（社會網路Social Networks），內容的產生者
活動群組（例如：Katrinalist），用來建立人與內容之間的關系
誘發網路效應的機制
無障礙的參與方式，用戶能夠簡單的貢獻內容
內容能夠有效連接
用戶貢獻的數據源必須是唯一的
小塊的數據，能夠自由的聯合，被系統所識別，例如：Microformat
將你的應用作為平台
內容能夠同步輸出（RSS）
建立循環的反饋機制
誘發網路效應的價值
社區的建立與成長
鼓舞用戶
培養/收獲 形式的創新
引起注意（例如廣告）
如果大家在行動上能夠做到，思想也能夠達到的話，那麼這種分裂就可以在現有的商業與社會結 構中快速的、甚至是猖獗的蔓延！所以說，很多人對此充滿了興趣，他們會經常在網上和自己組織里的談論Web2.0相關的技術優勢。這就更進一步的解釋了那些風險投資者、創業者和企業都爭著進入這場游戲，在那些傳統行業的領先者還沒有進入之前。用我自己的話來 說，這只是一個開端，那些沒有有效地利用Web網路效應的行業將會渡過一個非常艱難的時期。
讓所有人都能夠做到這一點實際上是比較不現實並且有諷刺意味的。Web2.0是一個真正平等的力量，雖然需要某種核心競爭力（能夠讓你保持持續成長的），但只要任何擁有創新想法的和優秀技術的人就能夠叩開那扇擁有10億聽眾的大門。 網路效應和網路負效應 網路效應是說，一個網路的價值，與網路中的節點數成正比。典型例子是電話，只有裝電話的人多了，電話網路的價值才能充分體現。很多人對QQ充滿抱怨，卻放不下這個小小的IM軟體，因為那幾乎等於一個中國網民的網上社會關系。關注網路效應的人，可能忽視了網路負效應。一個網路的節點數越多，它被濫用的風險就越大，造成的損失也越大。典型例子是計算機病毒，Windows平台組成了一個巨大的個人計算機網路，在獲得各種便利的同時，人們也不得不承受病毒帶來的巨大損失。很多人開始由IE轉向Firefox，並不是因為Firefox更快速或更穩定，僅僅是因為針對IE的各種流氓行徑已經讓人防不勝防。
另外，網路越大，網路的維護成本也就越大。以每個人的社交圈子為例，固然，擴展個人的社交網路，可以帶來更多的潛在機會，但同時，維護這個網路也要花費更多的精力。不同年齡段、不同職業的人，對社交網路的需求也不一樣。在校學生還沒有建立廣泛的社交關系，而且他們有大量時間需要消耗，所以他們的需求是近乎無節制地擴展網路，我想這是QQ和MySpace得以成功的關鍵。但在一個商務人群中，他們已經有了一定的社交網路，時間的價值常常要高於擴展網路所帶來的價值，他們只是想更有效地管理和維護這個網路，而不是讓它無限制地膨脹。
一個網路的大小，並不一定會直接影響使用者自身對網路的價值判斷。電話網路再大，你能用到的部分，通常也只是電話本上的那幾百個人而已；QQ用戶再多，日常聯系的也只是聯系人名單上的幾百個人而已。當然，一個大的網路的優勢在於，你的聯系人通常「天然地」存在於其中了，你不需要費力地向他們介紹一個新的網路。但如果你的聯系人都進入了一個新的網路，那麼這個網路的規模哪怕再小，其價值也並不比一個大網路小多少。 直接網路效應和間接網路效應? 網路效應可分為：「直接網路效應」和「間接網路效應」兩種。
直接網路效應是指同一市場內消費者之間的相互依賴性，即使用同一產品的消費者可以直接增加其他消費者的效用，如電話、傳真以及互聯網等。
間接網路效應主要產生於基礎產品和輔助產品之間技術上的互補性，這種互補性導致了產品需求上的相互依賴性，即用戶使用一種產品的價值取決於該產品互補的產品的數量和質量，一種產品的互補性產品越多，那麼該產品的市場需求也就越大。
網路效應的存在，尤其是未被市場機制化了的「直接網路效應」的存在，催生了外部性，即消費者對於網路性產品的消費行為會對其他消費者帶來「正外部性」。而當這種正外部性的行為未得到補償或鼓勵時，造成網路產品的最有消費者數量低於實際消費者數量，這就導致了「市場失靈」。

⑷ 商業五大基本定律

從某種程度上講，商業之所以存在於人類社會中，就是因為信息不對稱。何為信息不對稱？用劉潤老師的話來說，就是「 我知道一些你不知道的事」 。

為什麼信息不對稱？我想，這可能是一個宇宙法則，自然資源和環境的不均衡發展，導致了地理和生態多樣性，這些又導致了人類個體之間的種種差異，最終形成一個多姿多彩又善惡並存的世界。在我們可控的范圍內，這種不對稱主要表現在

在商業社會中，大多數商人都在通過信息不對稱這個永遠會存在的「瑕疵」賺小錢，比如街邊小店裡正在進行的二手房交易，夫妻老婆店裡正在發生的日用品交易。相反，只有極少一部分偉大的商人通過降低信息的不對稱程度賺大錢，比如亨利·福特通過流水線作業將汽車送進普通百姓家，阿里巴巴讓普通人可以用更低的成本購買來自全國各地的商品。

雖然「信息不對稱」會一直存在於商業社會中，但它會隨著社會發展的不斷深入，變得越來越小。而所謂信息對稱，就是說，在市場條件下，要實現有效交易，交易雙方掌握的信息必須對稱（相對而言要一樣多）。否則，掌握信息比較充分的一方，往往會處於比較有利的地方。

有哪些方法可以有效降低信息不對稱呢？大概有：

到目前為止，信息不對稱程度依然比較高的行業有：

網路效應就是互聯網最強大的「洪荒之力」，它是說，某種產品對一名用戶的價值，取決於使用這個產品的其他用戶的數量， 用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多 ，如此不斷彼此促進的關系。甚至，一旦用戶總數突破一個臨界值，將會進入「贏家通吃」的狀態。

正因為網路效應的巨大威力，各個互聯網巨頭一旦在某個行業站穩腳跟，就很難被其他公司超越。比如在社交產品中形成的單邊網路效應，即使是強大如阿里一樣的公司投入資源，也不能撼動騰訊的社交帝國；在電子商務領域也是一樣，阿里通過多年積累，買家和賣家形成的雙邊網路效應，也不會輕易被其他公司動搖；網路在搜索領域，通過個人用戶、網站和廣告主共同形成的三遍網路效應也同樣不會輕易被其他玩家替代。

網路效應的力量如此強大，也就不難明白為什麼很多APP在基本功能之上，都在或多或少添加或者加強社交分享功能，就是想通過網路效應建立屬於自己的護城牆。

可以說，網路效應就是， 因工具而來，因網路而留。

另外，還有下面這些公司和現象具有網路效應：

邊際成本是指，每多生產或者多賣一件產品，所帶來的總成本的增加。實際上，「邊際」是經濟學中非常重要的一個概念，可以說整個現代經濟學思維都是建立在「邊際」這一概念之上的，薛兆豐老師說 「邊際」就是「新增」帶來的「新增」 。

對於航空公司來說，在起飛前的一兩個小時內，到底要不要把剩下的座位低價賣出呢？很多人認為，如果低價賣出，就會虧損，所以不應該低價出售。但實際上應該出售，因為用「邊際」的概念分析一下，就會知道：如果最後一兩個小時賣不出去，那就會完全損失掉這些潛在收入，而如果低價賣出，則只需要付出很小的成本，主要是餐食費用，就能獲得更多的收入，難道不應該嗎？

在互聯網上， 邊際成本的結構性改變，是互聯網經濟對傳統經濟最重要的沖擊 。

想一想，在沒有Internet的時候，一家零售商要擴大規模，必須在二三十公里之外重新開一家店，這個成本是非常高的。而有了Internet之後，當一家電子商務公司花費巨大成本開發好交易平台之後，在理論上它可以為全國、乃至全球服務，這就是互聯網公司，如亞馬遜、阿里巴巴、京東狙擊傳統零售企業的一個重要武器。

互聯網天生具有邊際成本優勢，尤其對於虛擬類產品，這也有助於理解蘋果公司為什麼有底氣敢收虛擬類產品和服務30%的收入。因為沒有蘋果提供的平台，一方面你實現不了，另一方面你只勞動了一次就可輕松多次獲益。

但是，有些搭著Internet便車的 基於勞動時間的產品和服務 其實並不具有邊際成本優勢，比如O2O洗車、理發、美甲。

長尾理論是前美國《連線》雜志主編，克里斯·安德森，在其著作《長尾理論》中提出的，是說 隨著互聯網的出現，企業規模化滿足人們個性化需求會成為一種可能 。

為什麼要在互聯網出現之後，這才能成為可能？因為在工業化社會中，所有的商品都是大規模大批量生產的，它們為了滿足大多數人的需求，只能將人們的個性平均化，對於個人而言，這些商品都只能滿足最基本的需求，個性被湮滅。

但是，隨著社會的不斷發展，個人變得越來越富有，他們有能力負擔得起高價格、也願意追求個性化產品和服務。再加上科技水平的不斷進步，大規模滿足個性化需求確實成為可能，比如目前越來越流行的C2M模式和柔性生產線，先獲得用戶需求，再反向由廠家定製產品和服務，完成之後才能消費體驗。所以馬雲最近說，「在未來，能接一萬件衣服的訂單不是工廠的能力，能接一件衣服的訂單的才是真正的能力。」

其實，到目前我們大多數人已經親身體驗到了長尾理論。比如你總能在「萬能的淘寶」和亞馬遜上找到很小眾的產品，而在門口的店鋪一般都找不到，就是因為互聯網具有與生俱來的邊際成本優勢，而門口小店並沒有。

記住，長尾理論成立的三個前提：

都說天下沒有免費的午餐，但是在互聯網上卻有各種各樣免費的產品和服務。

「免費」這一革命性的商業模式是互聯網得以蓬勃發展的重要因素之一，如果互聯網上沒有如此多免費的產品和服務，很可能到現在互聯網還是有錢人的工具，就像有線電話和有線電視一樣，始終沒有獲得突破性的發展。雖然到目前為止，斯坦福大學博生生楊致遠等人開創的雅虎很少被人使用，但我們不能忘記這些創新者，就像吳軍老師在《浪潮之巔》中這樣評價楊致遠等人：

免費經濟學，最早是由克里斯·安德森在他的另一著作《免費》中提出的。他的兩本書《長尾理論》和《免費》撼動了整個互聯網業，甚至雷軍把這兩本書，稱為互聯網的理論基礎。

在克里斯看來，實際上免費的精髓是「二段收費」，先通過免費的產品和服務獲得消費者的注意力等稀缺資源，然後再通過合適的方式變現獲得利潤，以反哺免費產品。對此，流行的一句話是： 羊毛出在豬身上，讓狗買單 。

關於免費，還有這些玩法：

⑸ 《梁寧產品思維30講》讀書筆記

第一層——感知層

產品的設計、人的外表

第二層——角色框架層

產品方面：只抓表面數據

人和人淺層的關系：基於表面的感知，基於角色化的接觸。角色的對接關系。第三層以下就是一個人的深層部分

第三層——資源結構層

每個人的財富資源、人脈資源、精神資源

第四層——人的能力圈

存在感被滿足後，就不會再擴充能力圈了。一個人明確知道自己想成為一個什麼樣的存在，就會不斷改變自己的能力圈、資源等

第五層——人的內核：對自己存在感的定義

對自己為什麼而存在是怎麼感知的，什麼狀態下，人的存在感得到了充分的滿足

1、同理心訓練：怎樣理解愉悅與不爽

「滿足」和「愉悅」的關系

愉悅就是被滿足。

需求被滿足是愉悅，綳了很久的需求被滿足叫「爽」。

微小的愉悅感，和綳了很久的需求，突然被滿足的爽感，加在一起，這種確定性的滿足就會成癮。

「不爽」與「不滿足」

不滿足就是不爽。生氣、煩躁、痛苦、厭倦、悲傷、煩惱、茫然等等這些不爽的感覺，都是某個點沒有被滿足。

通過「滿足」、「愉悅」、「不爽」，可以量度一個產品到不到位，量度人和人的關系，預見自己的天分和命運。

優秀的人會有的幾個特性：敏感、不能忍、有動手優化的能力。

2、同理心訓練：怎樣理解憤怒與恐懼

憤怒：感覺到自己的邊界被侵犯。人的邊界就是自己存在感的邊界。

不同的人，憤怒和恐懼的點不一樣。同樣的情況，可能有的人憤怒，有的人恐懼。所以，憤怒的本質是一種恐懼。

焦慮也是一種恐懼，它來自對恐懼的想像，想像無從逃避，持續的恐懼內化為焦慮。

恐懼是觀察人和做產品非常重要的點。

1）恐懼是邊界

看到一個人的恐懼，就可以基本知道他的邊界在哪裡。

2）恐懼是動力

愉悅和滿足感會支撐一個人持續投入，恐懼也是另外一種比愉悅更為強勁的動力。

3）恐懼是痛點

每個人的痛點都是他的恐懼，為了解決恐懼，人們會毫不猶豫的花錢。

做產品就是要抓住痛點，要麼做一個讓人愉悅到爽爆的產品，妖魔做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。

3、同理心訓練：產品要順應用戶潛意識

產品經理要體會各種人的情緒和潛意識，不被一個人基於角色化的交流而說出的言辭所迷惑，看到人基於潛意識流露的真實選擇。一個產品要做到迎合用戶潛意識下的選擇。

好產品經理，不讓用戶啟動防禦。意識即防禦，思考會讓用戶戒備，就是在推開用戶。

潛意識是如何存在的？兩種情況：童年毫無意識和防禦辨別的觀念成為最內在的感知和本能情緒、反復灌輸的一些觀念——催眠。

產品經理做用戶調研，就是要清空自己，接納別人的世界觀。

4、認清人的本性，理解角色化生存

被教育的過程：1、確定目標；2、建立恐懼的邊界；3、放入清晰的標的；4、給予紅利；5、不斷重復。

教育的目的：便於管理。

我們從小接受角色化教育，目的是訓練你成為我需要的那個角色。

集體就是角色的聚集。人們被角色訓練好，收斂自我，變得同質化，就成為了一個集體。這群人就會呈現出來一種集體人格。

產品經理如何看待角色：要學會通過「去角色化」來研究真實的用戶。

人們只有在壓力非常大的情況下才會扮演角色。除非給非常到位的壓力，否則就不要對人做角色化預期。

不能習慣於角色化思考，放棄對一個真實、完整、鮮活的人的觀察和接納。

如果想做一個讓用戶放鬆使用的產品，就不要給對方過大的壓力來扮演你所期望的角色；如果是在給一個特定的集體做產品，應該充分研究這個集體的集體人格、共同記憶和核心觀念。

5、自我與自律，哪一種更貼近產品精神

兩種思維

左腦思維：邏輯推理能力強，時間觀念強，感受力差，沒那麼敏感和情緒化，整個人體現為情緒穩定，甚至刻板，更容易根據規則調適自己，更自律，更容易角色化。

右腦思維：感受力強，能在別人已經有結論的地方，建立自己的新觀察，並且不太喜歡聽已有的邏輯。難以控制自己的情緒，能激情地表達自己，具有人格魅力，時間觀念差，比較自我和自私。

優秀的產品經理善於感知，能在已經有結論的地方建立新觀點。而做其他管理的人更善於邏輯推理和總結歸納。

自我的人更適合做產品經理，因為創造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸。

自己應該釋放哪方面的能力？找到自己的愉悅和恐懼。自我的人靠愉悅驅動，自律的人靠恐懼驅動，這兩者都會催生出非常優秀成功的人。

1、機會判斷：點線面體的戰略選擇

悲催的人生，就是在一個常態的表面上，做一個勤奮的點。更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想著未來，但其實這個面正在下沉。最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著經濟體正在下沉。如果一個人一生只能收到點狀努力的即時收益，從來沒有享受過一次線性周期的成果回報，這叫窮人勤奮的一生。

如果要成為中產至少要收獲一次線性周期的收益。如果要成為富人，就要藉助經濟體的崛起。如果一輩子都只在一個點上耕耘，即使再努力，也只是「窮人勤奮的人生」。

2、機會判斷：怎樣找到有勢能的趨勢

結婚教練給女孩第一次相親提了三點建議：1.打扮要女性化；2.不要努力表現自己，不要談自己最擅長的東西，不要努力營造氛圍，平淡如水即可；3.適當的時候，主動結束約會，如果對方不再約你了，就放棄這個人。你的樣子了，有你愛過的人，走過的路，看過的風景，讀過的書。你平平常常拿出來的樣子，就是你真實的樣子，這樣你可以穩定提供的樣子，才是可預期的樣子。從這個穩定的點開始，作為一段長期關系的發端，有可能才是靠譜的。

你要明白外部的勢能才是最重要的，不要過於苛求那個跟隨你的「點」，這才是決策的關鍵。人生的選擇比努力更重要。你的選擇應該是一條「線」、一個「面」，甚至是一個「體」的收益，你個人的努力，只是在「點」、「線」、「面」、「體」的既定框架內，作為一個「點」的掙扎而已。

求之於勢，不責於人。每一個人要做成一件事，本質上不在於你多強。而是你要順勢而為，於萬人之上推千鈞之勢。如士兵面對敵人時，恐懼和焦慮是人類的正常反應，所有的士兵其實都貪生怕死，所有的員工都害怕努力而沒有收獲。如果你選擇做一個將軍，那你就找到戰略的制高點，帶大家爬上一座山，從山上推石頭下來砸敵人。你會發現，每個士兵的勇氣與戰鬥力都提升了3倍，因為地理優勢為團隊的每個人都賦了能。

3、痛點、癢點、爽點，都是產品機會

痛點是恐懼。比如，當年的海飛絲廣告打動了我，我第一次拜訪岳父岳母，肩上都是頭皮屑，讓老人一臉嫌棄；面試的時候衣服上都是白點，讓面試官皺眉頭……這些都是痛點。

爽點是及時滿足。比如，今天的外賣，你在家用手機下單，吃的就送到你家來了；你在河狸家上下單，美甲師就上門給你做了美甲了。自我實現其實是一條漫長而痛苦的路，人的本性是懶惰的。你看到一個人展現出來勤奮、規整、自律，其實這是被一系列的恐懼、集體人格、潛意識壓迫，才會呈現出那個樣子。

癢點是滿足虛擬自我。虛擬自我就是想像中那個理想的自己，比如，我們看偶像劇，追星，看網文，看英雄故事，看網上的名人八卦，看名人創業故事、成功神話。這是在熱追他們嗎？不是，你情不自禁投入到關注的內容，是你的虛擬自我，是你自我想像的一個投射。

痛點：尚未被滿足的、而又被廣泛渴望的需求。（不準確）沒有被滿足知識用戶難受而已。痛點是恐懼。

爽點是即時滿足。人在滿足時的狀態叫愉悅，不被滿足就會難受，就會開始尋求。如果在這個尋求的過程中得到即時滿足，這種感覺就是爽。

癢點是滿足虛擬自我，即想像中的那個自己。

痛點、癢點、爽點都是不錯的店，要看產品經理自己對用戶哪個點感受最深、手感最准。

4、兩套經典的用戶畫像

第一套：大明、笨笨、小閑

大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京東、網路）

笨笨是有並不明確的需求的人。（小紅書、淘寶）

小閑是沒有需求，僅為了打發時間的人。（游戲、視頻、社區）

第二套：羊群與草地

三個角色：第一隻羊、頭羊、狼。

第一隻羊是第一個用戶，第一隻羊能否活下來（留存）取決於草地（產品）是否有問題。

第一隻羊很重要，不能自欺欺人，只有找到了第一隻羊，並且第一隻羊在草地里獲得了即時滿足，玩的開心，才能針對這個羊的同類去做推廣，產品才可被迅速地推開。

當然也可以為了留住第一隻羊使用大量資源，但這只能暫時把這只羊留下來，並不代表著草地狀態良好。歸根結底還是要解決自己草地的問題。

羊多了的時候，頭羊則是關鍵。頭羊可以是論壇版主、微博大V、重度用戶、淘寶賣家。整個產品生態發展到最後，最核心的就是頭羊。有了頭羊，一些小樣的不滿可以忽略，因為企業資源有限。當出現頭羊的時候，頭羊開始管自己的羊群，則代表著產品擁有了網路效應。

若想評估一個產品或一家公司的網路效應有多大時，非常簡單的評估方式就是看頭羊的數量。

羊多了就會產生狼，狼是被收費者。像淘寶京東中的商家等。

第一套角色中大明、笨笨和小閑都是羊，想服務哪種羊，則要按照不同羊的需求去製作產品。具體到痛點、癢點和爽點，要讓不同的羊按照他的心理預期，吃一口草，如果吃的開心就再也不離開了。

5、設計產品時要包括產品的場景

萬物互聯，未來互聯網到處都是入口，但又入口不等於流量。只有能觸發用戶情緒的場景，才是流量入口。互聯網商業和興比拼的就是三件事：產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化。

1、怎樣用系統能力給人提供確定性

考慮服務而不是產品。總談產品，很容易形成以產品經理為中心，想要做一個產品來改變世界。但如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。

確定性（像atm的確定性就是出鈔）讓人產生依賴，不確定的東西是沒有辦法讓人投入時間和持續依賴的。關鍵在於持續地提供用戶可以以來的確定性。

如果把過多的熱情思考在產品的外觀等顯性特性上，對於整體的業務效率和業務結果沒什麼影響。

系統能力則是產品的保證服務，像戰略、運營、財務、法務、客服、技術等。

做一個產品要考慮產品處於「點線面體」的什麼位置上，要考慮產品能夠提供一個什麼樣的確定性，同時為了保證穩定的確定性提供，需要的系統能力要包括哪些環節？是否有足夠的資本和能力來支撐所有環節？

用戶不是需要一台打孔機，而是牆上有一個洞。以用戶得到這個孔為目的去提供服務，而不是想著我要做一個打孔機，然後賣出去，這就是產品和服務的區別 。持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。如果你把過多地熱情花在了諸如ATM機應該是什麼形狀，是紅的還是藍的，可不可以再精美一點，這些顯性特性的東西，對於整體的業務效率和業務結果沒什麼影響。不要想著你要做一個產品能改變世界，而是想想你能為用戶提供什麼樣的服務。

2、系統效率：小米的效率革命

第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機的產品戰爭，但實際上背後是它們的效率之爭。小米展現的至少是兩個方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另一個是小米系統性地搭建了智能效率。

第二，當你決定要做一個產品，准備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句「我應該從哪個點來建立我系統的效率優勢？」因為沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。

企業是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。互聯網時代企業的比拼，其實是效率的比拼。

企業是效率分工的產物。產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的核心指標。

當決定做一個產品，准備搭建自己的系統能力時，應首先考慮從哪個點來建立自己的系統性的效率優勢。沒有銷量超優勢，就是一個沒有競爭力的系統。

3、系統世界觀：微信、米聊、陌陌

判斷產品經理水平的依據：第一個產品版本本能不能設計得功能簡單、直指人心。產品復雜是因為產品經理的不自信，只能從附加功能中找心理安慰。產品設計應該找到內核，小步快迭代，而不是憋大招。

4、系統迭代：微信紅包的意外與刻意

版本規劃能力是產品經理的重要能力。

很多產品經理出產品規劃，第一版就無比復雜。而判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品的第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直擊人心。

迭代中，重要的是次序，前一個動作是後一個動作的預動作。

案例：微信迭代的價值

微信不過就是7年，深圳市也不過就是37年。今天你在一個什麼樣的點位上沒有那麼重要，重要的是在未來的幾年裡，你會用什麼方式持續迭代。

核心功能最重要，沒有必要憋大招，把所有功能做好再放出來。

羅馬不是一天建成的。不管我們今天看到的微信這個我們每天都要依賴的產品，還是騰訊這家公司，抑或是深圳這座城市，都是迭代的產物。我們自己的人生也是迭代的產物。從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。

5、系統生死線：獵豹和它的關鍵任務

如果生在和平年代，也許按照項目管理，把項目做好上線運營就好。但機會、資本、野心、人才雲集的今天，幾乎每一塊藍海，都會變成紅海。你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。

只要你在創業，終有一天會面臨跨越生死。那個時候，副總裁、總監通通都幫不了你。這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內心的確認和你真正的兄弟。

1、用戶體驗的五個層次

1）戰略存在層

最核心的一層，在著手做一個產品之前，必須明確定義兩個問題，並讓整個團隊都認同。

a、我們要通過這個產品得到什麼？

b、用戶要通過這個產品得到什麼？他們為什麼會依賴我們？

2）能力圈層

能力圈層是變化的，如果有清晰的戰略，能力圈會朝著戰略的方向變化、拓展；如果沒有清晰的戰略，能力圈的戰略就是偶發和隨機的。

要確定兩件事：

a、我們要做到哪些事，具體要提供什麼樣的確定性。

b、我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。

3）資源結構層

資源的建設，與能力有關，但也與戰略有關。有共同的戰略時就會有更多的資源。

4）角色框架層

框架就是框定每個頁面有多少元素，他們的鏈接規則、調用規則是什麼。

5）感知層

位於最表層，界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解決用戶的問題。

當用戶抱怨用體驗不夠好時，要想清楚是哪個層面出現的問題。

沒有完美的產品，也沒有完美的關系。做一個產品，就是我要做一個東西，讓它成為某些人生活中、工作中可以確定性依賴的存在。看一個人，則是我知道對方想成為一個什麼樣的存在，我是不是認同他想要的存在感。並且站在這個人的立場，接納這個人的瑕疵，幫助他，成就他。

看一個人或使用一個產品的用戶體驗可以分為五層：戰略存在層、能力圈層、資源結構層、角色框架層和感知層。一個人或者一個產品，有沒有滿足你需求的那一層？

2、怎樣繪制用戶體驗的地圖

方法：

1）一個完整的人物角色畫像：需要完整了解「第一隻羊」；

2）清晰描述用戶的目標和預期：深入了解需求目的；

3）服務觸點：從用戶接觸產品到實現目標之間，會在產品上有哪些接觸，即需要在這些地方服務用戶；

4）用戶使用路徑：注意服務觸點和使用路徑的區別；

5）用戶情緒曲線：場景要觸發情緒，記錄用戶的情緒如何變化。

目的：

避免產生管理員視角。很多初級產品經理都只在羅列而不是在考慮用戶需要什麼。

要通過用戶體驗地圖，讓自己以用戶的視角來思考，用戶能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易。

用戶體驗地圖和兩個核心觀點：故事比數據更重要；一個好產品，從一個好故事開始。數據時管道里的水，是一個常態，是一個結果。用戶研究不是總結一個數據，來證明自己的對錯，而是要建立一個有代表性的故事。

3、服務藍圖的核心要素：峰值、終值

體驗一個事物或產品之後，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麼大影響。

我們有個用戶視角的用戶體驗地圖概念之後，需要對應做服務藍圖，來安排我們的資源，以及配置每個接觸點的角色，用來完成任務。但是企業的資源是有限的，你不可能在所有點都達到用戶預期。所以，你需要做的是，在服務藍圖上配置你的資源來製造用戶體驗，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值，並且全程不突破用戶的底線。

4、上癮機制：用戶激勵系統

激勵是讓用戶清楚，完成預定動作得到滿足。人會上癮是對確定性滿足感的依賴。上癮機制的設計就是對用戶激勵機制的設計。

激勵機制是非常重要的產品機制，設計一個產品沒有激勵機制，產品是不完整的。

停止激勵會對用戶造成傷害，所以改版需要非常慎重的考慮。

激勵的分類：內在激勵、外在激勵。

內在激勵是讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。

外在激勵是非常強有力的改變用戶行為的工具。

要想清楚，產品的激勵體系是做外部激勵還是內部激勵，接下來就是設計並不斷優化自己的激勵系統。

激勵系統的兩個要素是受激勵點和被激勵能力。

同時要考慮，降低激勵門檻。激勵與對方能力不匹配時，就是無效激勵，所以也要定義用戶的獲得能力。

除了外部激勵外，用戶的內在激勵，除了自己內心原生的，更多來自於外部環境的擠壓、激發和認同。

5、名字是你的文化資產

名字是先於給用戶的體驗，並存在文化勢能。

有好口碑要超過用戶的預期。slogan要做到口口相傳。

當你要起一個名字的時候，你要知道你是在尋找一句咒語。通過這個咒語，你和你的同伴一起召喚你的產品，把它從無到有召喚到這個世界上。人為什麼要說話？說話就是咒語，舒舒服服的，幹嘛要說話，說話是為了驅動別人，驅動世界。用錢或者權力來做杠桿，咒語的力量就增強了。判斷一個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出一種什麼樣的情感。

雷軍說：「什麼是口碑？口碑就是把事情做過頭。」一個朋友買了一瓶100塊錢的精油，結果收到了7件贈品。他收到包裹第一感受是一瓶小精油，還寄這么大一個盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿贈品，拿到第三件贈品的時候，他已經忍不住說：「還有？」朋友說，在淘寶買個東西有贈品，這事挺正常，買一件贈7件，這真是過頭了。但真的讓人印象深刻，有一種忍不住要和人想說說的感覺。這就是口碑，這里有一個凈推薦的概念。工作上也一樣，把工作上的事做過頭，超出領導的預期。

1、用「用戶價值公式」衡量創新

用戶價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 替換成本

要在用戶體驗為零的增量市場里找機會，而不是存量市場。

存量市場的競爭，先發優勢很重要。

存量市場的打法就是拼體量，創業公司唯一的機會就是創新、去增量市場。

2、用「交叉視角」跨界創新

可能我們需要的某種要素，已經產生並成熟了，只是在另外的領域被使用著。

案例：斯蒂芬醫生發明嬰兒恆溫箱

創新重要的是面對痛苦，起心動念。如果斯蒂芬醫生，不曾為了新生兒的死亡而痛苦，他看到小雞在孵化器中蹦蹦跳跳就不會怦然心動。為某件事感到痛苦，也許就是你心念已動的時候。而要尋找解決它的創新之處，不妨到其他領域轉轉。也許它們就在某個動物園，或者某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。未來已來，只是分布得不均勻。

3、怎樣從新要素到新物種

新要素有兩種

第一種，在現有體驗的基礎上，運用最新科技等新要素，提升用戶體驗，或者改變成本結構。

第二種，用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在的商業邏輯。也許用戶的前端體驗，依然是那個產品、那個服務，但公司背後的商業運作，已經成為了完全不同的新物種。

實體商業的流量創新

第一，好位置可以通過合作加盟獲得，互聯網公司為「房東」賦能。

第二，用眾籌把單純的「消費者」變忠實的「投消者」。

第三，IP合作，自帶流量。

4、三級火箭：深度講解互聯網降維打擊

解釋

第一級，頭部流量。

第二級，沉澱某類用戶的商業場景。

第三級，完成商業閉環。

必要條件

第一，第一級火箭一定要高頻應用。三級遞推一定是高頻推低頻，沒有低頻推高頻的。

第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景。

第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的人。

第四，操盤三級火箭的人，一定是個狠人。

原理：三級火箭是一個成本和可控性平衡後的選擇。

5、顛覆式創新：成敗價值網

企業是其賴以生存的價值網的某一節點。不管人還是企業都生活在一個網里。

真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。管理者只是扮演一個象徵性的角色。

企業真正的管理者，就是識別自己賴以生存的價值網。這個管理者應該建立一個組織，與這個價值網進行資源對接。

一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網的分支進行對接而設計的。一個失敗的企業的組織結構，是管理者按照自己需求設置的。

價值網的三大要素：客戶、對手、投資人。

顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網。

1、看產品的微觀、中觀與宏觀視角

中觀是套路：大公司是學習套路的好地方

套路是前人總結的有效經驗，是有價值的。例如用戶需求、產品策略、功能定義、流程圖製作、產品原型製作、項目管理、數據分析、產品運營……

微觀體感：成為高手

用大量的時間建立細微的微觀體感，建立長在自己身體上的真實感覺，眨眼之間的好惡判斷。很多愛好者存在微觀體感，需要補中觀套路，才能夠有系統、有層次地釋放他的感受。

而擁有了中觀套路的人，一定要補微觀體感。否則，說起來都對，做事卻都不到位。

如果能夠同時擁有微觀體感和中觀套路，那就是一個產品好手了。

宏觀能力：打大仗

點線面體、創新模式。

大公司是學習套路的好地方，一家公司能系統培養一類人，說明這家公司在這個領域有與眾不同的套路，比如：聯想出銷售、騰訊出產品經理、阿里出運營、網路出技術。除非你打算在大公司呆一輩子，否則最好不要超過5年，因為大公司教你套路，同時也會深深地把你角色化，讓你只能作為系統的一個角色，習慣系統內的生存。

練好套路，在大公司做到中層沒問題。要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感。沒有微觀體感，套路靠判斷，就是自欺欺人。但打大仗，做頂級高手，其實宏觀能力也要強。

2、人生邏輯大於商業邏輯

商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心。

3、產品連接客觀世界、過去與將來

⑹ 公司該如何構築自身堅固的「護城河」

公司領先最重要的是競爭對手不易模仿的要素，這種不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，被稱為「護城河」。

護城河理論，主要圍繞無形資產、商業模式的網路效應、用戶轉換成本和產品成本這四點來展開。

第一大要素：無形資產

無形資產就是無法簡單用錢來衡量的東西，最主要是品牌和專利。

好的品牌能讓用戶更方便地找到你，最極致的情況就是，一個品牌和一個行業劃等號，比如搜索引擎里的Google，電腦晶元Intel。

品牌不僅能降低公司的營銷成本，還能幫助公司的產品實現更高的定價。

專利也是一種護城河，但最好把它作為一個動態的指標去看，看公司不斷創造新專利的能力，體現出的持續創新實力。

第二大要素：商業模式的網路效應

這里有3種情況：

第1種：規模效應，就是規模越大，效率越高。

比如單邊模型的共享單車，哪一家公司的車子越多，用戶用它就越方便。

第2種：相互促進的雙邊經濟模型，經濟學上就叫雙邊經濟。這種雙邊模式在取得領先後，雙邊模式一般會比單邊模式的競爭壁壘高一些。

像酒吧針對女生收低價來吸引女性顧客，女性顧客增加後男性顧客也會增加，酒吧再對男生收高價，結果男女雙方都實現了社交需求，而酒吧也賺到了錢。

再比如專車領域有司機的需求，也有乘客的需求，更多的司機會帶來更多的乘客，更多的乘客也會帶來更多的司機。

第3種：網路效應，社交類產品非常典型，用戶主動傳播，幫助公司接近零成本獲取新用戶，它不只是雙邊模型，而是多邊的網路模型，用戶越多，網路的價值就越大。

第三大要素：用戶轉換的成本

轉換成本的高低，決定了先發優勢的穩定性有多強。網路效應強的產品自然不必說，例如微信，用戶的很多東西都沉澱在上面；還有office辦公軟體，要更換需要從頭再學習一遍，所以絕不會輕易更換。

而像日用消費品，換一個新產品毫不費力，這也是為什麼，轉換成本越低的產品，就越會把精力投入到渠道建設中，來彌補這種不足。

第四大要素：產品成本

在面臨同樣的產業環境時，成本領先一直是競爭的有效手段之一。成本領先可能來自於規模效應、可能來自於先進的技術，也可能來自於這家公司精益求精、步步為營的長期建設。

能擁有護城河裡的若干要素，是一家公司取得最後成功的關鍵。那如果這幾個所謂的護城河都沒有，又該怎麼辦?

其實還有一個看起來有點無奈，但又非常有效的壁壘——利潤率。利潤豐厚的地方，競爭者一定很多。所以與其讓競爭者瓜分市場，領先者還不如主動降低利潤率，來獲取更大的規模和影響力。

舉個美團和滴滴的例子：

滴滴在處於壟斷地位後，不僅沒有建立起對手不易模仿的護城河，還實現了較高的毛利率。這相當於用高音喇叭向世界宣揚，我這里市場人傻錢多（利潤豐厚），可不就招致了美團鐵蹄的無情踏入。

假設滴滴花更多的錢，把調度做的更好、把地圖做的更准、給司機更多的激勵，不僅在建立更深的護城河，並且短期的財務報表拿出來，也能讓潛在對手更加望而卻步，他們會想：連唯一的壟斷者的財務報表都這么不好看，那又何苦再插上一腳。

小米在這一點做得較好。

雷軍在小米某城發布會上向所有用戶承諾，小米硬體綜合凈利潤率永遠不會超過5%。這是因為小米在硬體上要的是規模、是用戶體驗、是護城河，低利潤率有助於戰略的順利執行。雖然利潤率低能形成一定意義上的壁壘，但並不是說公司就一定要為形成護城河而放棄大部分的利潤。

現實中，「人精」企業家往往有一個「後手」，便是靠前端的低利潤率模式，有能力帶出後端一個賺錢的模式。

如小米硬體可以不超過5%的利潤率，但小米的廣告、內容分發、會員費等都有超高的利潤率。在硬體的大用戶量基礎上，小米總體的盈利能力還是很強的。

護城河的內涵遠遠不止這些，而且也一直在動態發展的過程中。

特斯拉的創始人馬斯克就對護城河理論不屑一顧，他看來 護城河是動態的，而不是讓你安穩地倚靠的 。

他認為，再深的護城河也擋不住前仆後繼的進攻者，唯一的辦法就是瘋狂地創新，不斷向前跑。特斯拉這種瘋狂向前跑的姿態，其實就是在構造護城河。

此外，如果再考慮資本這一要素，會發現資本市場的火爆，也會加大一個公司塑造護城河的難度。

過往時代，一家公司有可能進入一個前景巨大的行業，並憑著它的工匠作風，慢慢成長成一個偉大的公司。但現在，資本已經不允許了，一旦商業模式被驗證是可行的，接下來就是在資本的助推下大規模復制。共享單車就是典型的例子。

有一點要切記，就是不要想當然判斷一家公司是否具備這些護城河。

如果覺得一家公司的護城河是品牌，要看跟同類產品相比，這家公司的產品是不是有更高的定價和更低的銷售費用？

如果認為一家公司有規模效應，要看它收入的增速是不是快於成本的增速，利潤率是不是會隨著銷量的增加而增加？

如果一家公司的產品有多邊網路效應，通常它會有快於行業的客戶數增長和邊際遞減的成本？

如果認為轉換成本是一家公司的壁壘，就看它是不是有較高的重復購買率和較低的營銷費用？

如果判斷一家公司有成本優勢，那它應該相比競爭對手有更高的毛利率和更低的費用率，要去驗證是不是這樣？

除此之外，更主動運用低利潤率獲取更大市場份額的玩家值得關注，而在壁壘不清晰的情況下過早追求利潤，往往是一個短視的行為。

總之， 客觀事實和財務數據是支撐護城河判斷的重要論據 。

⑺ 網路效應的構建與維護手段有哪些

包括：(1)網路實體安全：如計算機的物理條件、物理環境及設施的安全標准,計算機硬體、附屬設備及網路傳輸線路的安裝及配置等.(2)軟體安全：如保護網路系統不被非法侵入,系統軟體與應用軟體不被非法復制、篡改、不受病毒的侵害等·(3)數據安全：如保護網路信息的數據安全,不被非法存取,保護其完整、一致等；(4)網路安全管理：如運行時突發事件的安全處理等,包括採取計算機安全技術,建立安全管理制度,開展安全審計,進行風險分析等內容.
1使用網路防火牆技術
這是一種用來加強網路之間訪問控制,防止外部網路用戶以非法手段通過外部網路進入內部網路,訪問內部網路資源,保護內部網路操作環境的特殊網路互聯設備.它對兩個或多個網路之間傳輸的數據包如鏈接方式按照一定的安全策略來實施檢查,以決定網路之間的通信是否被允許,並監視網路運行狀態.防火牆作為一種邊界安全的手段,在網路安全保護中起著重要作用.它使得內部網路與網際網路之間或與其它外部網路之間互相隔離、限制網路互訪,用來保護內部網路.
2訪問控制
訪問控制是網路安全防範和保護的主要策略,主要任務是保證網路資源不被非法使用和訪問.一般採用基於資源的集中式控制、基於資源和目的地址的過濾管理以及網路簽證等技術來實現.目前進行網路訪問控制的方法主要有：MAc地址過濾、VLAN隔離、IEEE802．Q身份驗證、基於iP地址的訪問控制列表和防火牆控制等.
3身份認證
身份認證是任何一個安全的計算機所必需的組成部分.身份認證必須做到准確無誤地將對方辨認出來,同時還應該提供雙向的．認證,即互相證明自己的身份,網路環境下的身份認證比較復雜,因為驗證身份的雙方都是通過網路而不是直接接觸的,傳統的指紋等手段已無法使用,同時大量的黑客隨時隨地都可能嘗試向網路滲透,截獲合法用戶口令並冒名頂替,以合法身份入網,所以目前通常採用的是基於對稱密鑰加密或公開密鑰加密的方法,以及採用高科技手段的密碼技術進行身份驗證.

⑻ 企業競爭優勢都有哪些

1、比預期的產品（服務）好

開發出一件與你的競爭對手相比要遠好於預期的產品。如果你的產品無法做到比競爭對手們好上幾個數量級的話，客戶嗎就會很簡單的去尋找這個市場上最便宜的產品，而你也就永遠無法建立起一個龐大的企業。

2、創造一個全新的市場

如果你的產品足夠獨特和引人住目，單單產品本身就已經足以定義一個全新的產品分類的話，那麼，你必定是一個超級大贏家。要做到這一點並不容易，但是有很多公司一直在這樣做。你只要看一下大疆，這家深圳無人機公司稱霸全球民用市場不說，還滲透入諸多軍事系統；還有柔宇科技，這家顯示系統創業公司將幫助國產手機稱霸世界。

3、成為第一家顛覆現有市場的企業

使用新技術或者商業模式創新來頗覆現有市的企業，如果能以遠低於競爭對手的價格向市場提供同類產品或服務，即便你的競爭對手在市場上的地位已經根深蒂固，你依然能從他們的手中奪取客戶，這就是最經典市場顛覆。比如今日頭條比某博更吸引用戶的喜愛。

4、抓住網路效應

網路效應是指在你的網路銷售端用戶人數越多，你的銷售額增長就越快。社交網路和電商平台就是這一效應的完美案例。某日優鮮憑借推薦共享4折優惠的手段（外加2小時內送達），強勢收割朋友、同事等熟人社交圈，用戶數呈雪崩式增長。

5、獲得排他性的經銷權

利用各種方式和關系，建立起你獨有的排他性經銷權。你可以使用的方式，包括專利權，獨家分銷渠道，政府支持法律壁壘等。例如，「某滴出行」在中國則取得相關支持：市場准入以及基層管理機構的支持，搶到了通向霸主的船票。從而完成蛇吞象——並購了國際巨頭Uber。

⑼ 平台戰略（一）

平台這個詞一直都是創業者腦里繞不過去的一個詞，尤其是前幾年一張口必談平台，包括去年的跨界思維，歸根到底其實也是平台思維。
幾乎所有人都想做平台，就在於其一，平台處於產業鏈的高端，在競爭中處於極有利位置，往往都是號令天下莫敢不從；其二就在於商業模式本身的價值上，經營越久、價值越大，壁壘越高。
企業如何打造自己的平台？《平台戰略》這本書給了很好的答案。

平台核心一點就是其多邊模式，最基礎為雙邊，多者三邊、甚至四邊。比如淘寶平台的賣家和買家兩個群體即是平台的雙邊關系。
多邊與單邊，即是平台企業與傳統企業的區別。在傳統產業鏈中，一家企業受上游制約，又只為下游服務，因此只面對下游一個邊，產業鏈的流動是垂直的。很多平台的誕生卻是直接打破垂直流動的產業鏈，直接將產業鏈兩端的群體連接起來，比如淘寶直接將工廠和用戶連接，因此每一次平台的誕生都在於打破已有的產業鏈條。

提到網路效應，一般即跟社交相關聯。用戶越多，產品對每個用戶的價值就越大。比如QQ，只有5位好友和有100位好友同時使用QQ，是截然不同的兩個概念。
對平台來說，網路效應也是關鍵點，比如淘寶上，賣家越多，淘寶平台對買家的價值就越大，反之亦然。

因此企業如果要以平台思維發掘新的變革與機會，需要注意三點：

我們很多時候都會被先有雞還是先有蛋這個問題疑惑，到雙邊平台上，是需要先關注哪一方的問題（比如滴滴的司機和乘客）。但是在實際情況中，都有可能存在任何一方先來報道的時候，因此在設計之初就需要納入多邊群體的策略，討好每一方的使用者。

（1）對價格敏感的一方適合作為被補貼方，對價格不敏感的群體適合作為付費方。因為向他們收取費用，也不會造成人員過度流失；
（2）成長時的邊際成本，若某一類群體數量增長後，服務於這部分群體的邊際成本在減小，這部分群體適合作為被補貼方，反之，則應該作為付費方。畢竟 若用戶數量增長，服務這部分用戶的邊際成本反而在增長的話，這種情況根本上是悖於企業盈利的原則了 。
（3）同邊網路效應，若某一邊群體擁有正向的同邊網路效應，應該成為被補貼方。 若向這部分群體收費，則會減緩數量增長，網路效應的增值性無法體現。
（4）多地棲息的可能性，若某一群體多地棲息的可能性高，平台轉移的成本低，就不適合收費了，這一類適合作為被補貼方。反之，平台轉移成本高，則適合於付費方。
（5）現金流的匯集方便度也是一個參考，以網路為例，若向所有搜索信息的用戶收費，很不方便，因此搜索信息的群體不適合作為付費方。

然後有時候，平台企業發現雙邊的大部分使用者都很不願意付費，此時，平台不能單純的將一邊群體視為付費方，將另一邊視為被補貼方，而是在兩部分群體中找出比較願意支付的使用者作為付費方，其他為被補貼方。
設定補貼模式的目的，就是要在不同的市場群體之間形成一種刻意的不平衡，像傾斜的蹺蹺板一樣引發第一股推動力，進而激發網路效應。

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下一篇應該是平台的成長與競爭了~

⑽ 網路外部性的應用

移動通信市場是典型的網路外部性效應市場，並且涉及多個不同層次的經濟網路。源自於直接使用產品的效用，當使用單一相同產品的使用者人數不斷增加時，其直接使用產品的效用將不斷的提升，且將吸引更多未使用的消費者加入。另外，網路外部性源自於產品周邊系統所提供的效用，即產品現有的使用規模，刺激生產周邊兼容或互補性產品的廠商，願意不斷提供更多樣化或低價的互補品，促使使用該產品的效用不斷提升。網路外部性在這些不同層次的經濟網路中有不同的表現，這些都為用戶帶來了網路外部性成本。
首先，所有的移動通信用戶構成一個經濟網路。該網路成員間的相互通信基本不受地點的限制，即能夠「在移動中通信」，而這種「在移動中通信」的效用隨移動通信用戶總人數的增加而增加，表現為一種直接網路效應。同時移動通信用戶的增加使得基於移動通信技術平台的增值服務增加，從而吸引更多消費者使用移動通信，表現為一種間接網路效應。
其次，某個移動通信運營商經營的網路中的用戶構成一個經濟網路。網路內部成員間的通信更便宜，通信質量也更有保障。這些好處隨使用同一網路的成員人數增加而增加，表現為一種直接網路效應。同時，用戶的增多使該運營商有動力增設營業網點，並針對細分的用戶群開發個性化服務，從而吸引更多用戶選擇
加入該運營商的網路，表現為一種間接網路效應。
其三，使用同一種移動通信技術標準的用戶構成一個經濟網路。網路內部成員之間的通信質量更有保障，而且這種好處隨使用同一技術標準的用戶人數增加而增加，表現為一種直接網路效應。同時，使用同一種技術標準的用戶越多，與該技術標准匹配的手機供應量越大，競爭和生產的規模經濟同時使該類手機價格 增值業務展現特殊網路外部性
電信增值業務是電信運營商和增值業務提供商的主要業務，是通信行業發展的增長點和主要驅動因素。電信增值業務的實現建立在電信通信網路基礎上，業務網路中的每個要素都存在著互補關系。正是由於電信增值業務這種網路特性，網路外部性在電信業務中得以有效體現。
增值業務用戶都不能單一存在，因為業務的價值體現在用戶的互聯互通上，特別是簡訊、交友等業務。用戶追求的不是業務本身，而用戶之間形成的互動網路。當一個用戶使用新的增值業務，不僅新用戶的個人效用增加，而且使用該業務的原有用戶的效用也增加，因為新用戶的不斷加入，用戶網路逐漸擴大，業務成本也隨之下降，同時，加入網路的用戶可以與越來越多的原有用戶產生互動，用戶獲得的效用就越來越大。更重要的是，原有的用戶無需為這樣的額外收益而提供相應的補償。
在同一時期，不同的電信增值業務由於用戶數量、企業網路規模等的不同，各業務所具備的網路外部性的大小是不同的。同一增值業務在不同的發展時期，由於用戶數量、企業網路規模的不同，該業務所具備的網路外部性的大小是不同的。
電信增值業務網路外部性分類
電信增值業務網路外部性通過用戶之間的交互實現，用戶間的互補產生的價值將隨著網路規模的增大而增大。根據用戶互補而產生價值的不同方式，網路外部性可以分為兩類：
一種是「直接的網路外部性」。由於某一產品的用戶數量增加而直接導致網路價值的增大就屬於「直接的網路外部性」。電信增值業務的直接外部性是電信增值業務的用戶增加，用戶之間的互聯互通直接引起網路內部用戶效用以及整個網路價值的相應增加。
另一種是「間接的網路外部性」，即隨著某一產品使用數量的增加，該產品的互補產品數量越來越多、價格不斷降低而產生的價值。電信增值業務也很好地體現了這一點：隨著用戶需求的增加，作為原增值業務互補產品的新的電信增值業務也會逐漸增加，從而引起原增值業務的價格降低而產生價值。
找准增值業務網路外部性的特徵
經濟學上的外部性問題是通過對整個社會資源的優化配置來考慮的。而在研究網路外部性問題時，應該從如何最有效配置整個網路內部資源出發，解決因網路外部性產生的各種問題。電信增值業務因其網路特性也具有網路外部性的主要特徵：
非市場性。增值業務網路外部性的影響不是通過通信市場發揮作用，它不屬於運營商和用戶的關系范疇。傳統市場機制無力對產生外部性的運營商和增值業務提供商產生作用(獎勵或懲罰)，價格機制不起調節作用。這是網路外部性最重要的一個特徵。
互依性。增值業務網路外部性的互依性是指用戶之間的決策是互動的，各類增值業務的用戶很容易結成一個聯盟。
非償性。電信增值業務網路外部性的非償性是指某個用戶所產生的成本無法要求其他用戶支付。非補償性的用處在於可以區分購買成本與使用成本，因為增值業務網路本身的獲利來自業務的銷售，但實際上網路外部性的成本還來自所謂的使用成本。因為運營商開展增值業務並想得到最大的效益，除了自身必須學習並使用增值業務外，還受到網路基礎設施的好壞與用戶使用情況的影響。這些成本與購買各項增值業務網路設備的成本無關，且此成本必須自行消化。
關聯性和強制性。增值業務網路外部性與業務使用者之間具有某種關聯，如消費路徑關聯、業務使用的關聯，這些必然會給用戶帶來某種正的或負的效用意義。網路外部性在業務用戶身上的關聯，具有強制性，並且這種強制性不會由於市場機制或者用戶意願而產生和消失。
網路外部性推動增值業務發展
電信增值業務網路外部性的存在，對電信增值業務提供商的發展產生深遠的影響，而且使業務市場表現出了不同於傳統商品經濟的特點，網路外部性成為電信增值業務發展的決定因素之一。
網路外部性對增值業務提供商發展的影響
一般來說，電信增值業務表現出的網路外部性，即隨著用戶數量的增加，每個用戶從消費增值業務中獲得的效用也隨著增大。這在現實中也得到驗證，尤其簡訊、手機游戲、交友等交互性很強的增值業務表現得尤其明顯。這類業務需要交互雙方都開通該業務，只有多人使用這些業務的時候才可以實現自由交互，從而得到更多的效用。電信增值業務的這種明顯的網路外部性對電信增值業務提供商的發展產生重大影響。
電信增值業務提供商推出新業務產品時，在擁有一個用戶時的邊際成本就是投入的固定成本，當用戶不斷增加時，服務成本開始不斷變小，最後趨近於零。根據電信增值業務網路外部性，業務的用戶數量越大，業務對用戶的效用就越大，吸引力就越大，業務本身的價值也越大，價格也可以相對較高。而且用戶對低市場規模的產品願意出較低的價格，也就是說，電信增值業務的價值在一定程度上取決於市場規模。由於隨著用戶的增加，電信增值業務的邊際成本趨近於零，網路的價值變大；對於用戶而言，用戶總是選擇價格低的產品，而在價格差不多的情況下，用戶就會選擇用戶數量多、網路規模大的業務產品，即網路規模大的增值業務提供商就越來越強。網路外部性與電信增值業務這個特性就決定了電信增值業務市場容易出現寡頭壟斷的競爭格局，即產生強者越強，弱者越弱的馬太效應。 病毒營銷是網路外部性的最集中體現，一條營銷信息的對外傳播，其營銷效用，會隨著傳播者的增加以平方級的方式進行增長。低成本，高效益。
病毒營銷根據傳播媒界的不同，基本可以分成兩塊：載體傳播和口碑傳播。載體傳播主要是營銷信息搭載其產品、服務或其他信息載體，讓消費者在使用商家的商品、服務時或接受其宣傳後，就完成對營銷信息的二次推廣傳播效果。像前面講的hotmail的「收尾線」營銷推廣，還有如利用博客、軟文、視頻、電影、游戲、論壇、在線調查等進行的營銷傳播。目前，利用博客、論壇、視頻的病毒營銷最是紅火，甚至現在還出現了博客營銷、視頻營銷等新推廣方式。主要是通過用戶的不斷轉載來完成不斷的傳播。
病毒營銷最大的特點是低成本，有一兩撥千斤的效果。往往商家只要花很少的廣告投入就可以達到很好的營銷效果。病毒營銷傳播的方式多種多樣，而且也在不斷的創新，很多時候還與新聞炒作、軟文宣傳、營銷策劃等呼應，相得益彰，顯示出極強的營銷殺傷力。