網路型組織機構的公司有哪些

① 企業網路型組織結構的優點和缺點各是什麼

網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對鬆散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約"關系"網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協 作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精乾的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。

② 一個公司有哪些結構組成

不同的行業部門結構都是不一樣的，比如好的公司一般有董事會，往下有
市場總監，設計總監，行政總監。市場總監下面又分不同的部門，比如調研部，市場開發部，市場研究部等等。
設計總監下面也有，比如策劃部，設計部等等。而行政總監下面一般有財務部，人力資源部。
然後就是後勤部。
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越峰文化。應該差不多

③ 簡述網路型組織的特徵與要素

特徵：
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位（以自我管理團隊為核算單位）也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。
要素：

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系。

④ 組織扁平化的模式分類

矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為「非長期固定性組織」。其組織結構如圖1所示。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點是：
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點是：
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是負責人而非老闆；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
它有如下特點：
（1）自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
（2）部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
（3）「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
（4）高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
（1）內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
（2）垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
（4）機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
網路型組織的基本特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

⑤ it企業組織架構

組織的結構對於一個組織的正常運轉，良好開展一個具體項目，得到相關干係人的認可是一個非常關鍵的因素。
我處於一個IT系統集成公司，並擔任公司的技術支持部經理，目前公司的組織架構完全是一個職能型組織架構，在開展一個項目時，可以說是有些亂的，現將出現的問題描述如下：
１、資源利用率低（尤其是人力資源）；
２、客戶滿意度低；
３、銷售人員滿意度低；
４、不利於團隊成員提高，向心力弱；
對於出現的這些問題，我認為主要是沒有利用有效的項目管理措施，尤其是沒有採用項目經理制，中小企業的人力不可能完全是售前是售前、售後是售後、網路工程師及系統工程師完全分開，經常性的會出現職責重負，一個項目的實施經常會由一位工程師一桿子捅到底，不會涉及到其它人員，這種方式無疑是有風險的。
對於中小IT企業，對於某一技術方面的人才儲備應該是採取技術高手和技術員相結合的方式，對於一個項目的具體運行可以在技術支持部的下面為具體的項目成立項目團隊，授權一人作為項目經理（可以是專門的），然後來統一調度不同技術能力、技術類別的人來進行實施，採用科學的項目管理技術和知識。
這樣，將組織的架構由完全的職能性組織架構向弱矩陣型轉變，以達到鍛煉技術能力、管理能力、良好執行項目的目的。由於中小企業的項目大多技術要求不高、項目范圍較小、客戶關系較簡單，採用平衡或強矩陣型不太適合。

⑥ 教育培訓有限公司的經營范圍一般有哪些

教育培訓公司經營范圍參考：

教育管理、咨詢、培訓、服務，從事計算機網路科技（不得從事科技中介）領域內的技術開發、技術咨詢，會務服務，文教用品，辦公用品銷售。【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】

1、 課外教育培訓行業（以下簡稱「教培」）扮演的角色——作為學校教育的一個強有力的補充，依附於學校教育。新東方因留學潮做英語培訓，至今發展成為國內第一大教培機構；學而思因為奧數潮做奧數，至今也發展成為僅次於新東方的教培機構。

這兩家已經成為線下教培機構的標桿品牌，是靠著作為傳統教育的一個有力補充發展起來的，可在目前的教育領域並沒有話語權，也沒有產品上的新突破。依靠已有的資源和建立的品牌擴張，課程的質量難以保證，並且始終作為學校教育的補充。

2、 教培的核心——老師、課程、以個性化教學。教育培訓形式有大班、小班、一對一、網路等不同的形式，從發展狀況來看（PS：艾瑞數據報告顯示一對一增長份額最高），走向個性化教學顯然成為大趨勢。在眾多的教培機構中，學而思開大班的思路也是個性化的，對學員進行分層教學，開設不同層次的班型，贏得家長們的青睞和追捧。

拓展資料：

經營范圍是指國家允許企業生產和經營的商品類別、品種及服務項目，反映企業業務活動的內容和生產經營方向，是企業業務活動范圍的法律界限，體現企業民事權利能力和行為能力的核心內容。

簡單來說，經營范圍是指企業可以從事的生產經營與服務項目，是進行公司注冊申請時的必填項。

《民法通則》規定，「企業法人應當在核准登記的經營范圍內從事經營。」這就從法律上規定了企業法人經營活動的范圍。經營范圍一經核准登記，企業就具有了在這個范圍內的權利能力，企業同時承擔不得超越范圍經營的義務，一旦超越，不僅不受法律保護，而且要受到處罰。核定的企業經營范圍是區分企業合法經營與非法經營的法律界限。

根據《公司法》的規定，對企業的經營范圍有以下要求：

1.企業的經營范圍由公司章程規定，不能超越章程規定的經營范圍申請登記注冊。

2.企業的經營范圍必須進行依法登記，也就是說，企業的經營范圍以登記注冊機關核準的為准。企業應當在登記機關核準的經營范圍內從事經營活動。

3.企業的經營范圍中屬於法律、行政法規限制的項目，在進行登記之前，必須依法經過批准。

我國《公司法》第12條明確規定：公司的經營范圍由公司章程規定，並依法登記。公司可以修改公司章程，改變經營范圍，但是應當辦理變更登記。公司的經營范圍中屬於法律、行政法規規定須經批準的項目，應當依法經過批准。

公司的經營范圍，是指公司在經營活動中所涉及的領域，具體表現為公司具有什麼樣的生產項目、經營種類、服務事項等。公司需要有一定的經營范圍，以便開展經營活動。同時，確定公司的經營范圍，還涉及以下因素：

一、方便投資者了解公司資金的投入方向，也就是資金投入的項目以及該項目已經存在或者可能存在的風險；

二、為公司開展經營活動確定大體的范圍，有利於公司經營活動的專業化發展；

三、有利於公司董事、監事、經理以及其他高級管理人員認清公司發展的前景以及努力的方向；

四、有利於建立和維護一定的管理秩序、經營秩序，防止市場競爭的無序狀態。

⑦ 小米的組織結構

截止2020年12年12日：

1、小米集團為了加強在中國市場投入，將銷售與服務部改組為中國區，任命集團高級副總裁王川兼任中國區總裁，向CEO匯報；

2、任命張劍慧為中國區副總裁，負責線下銷售業務，向王川匯報；

3、任命李名進為中國區副總裁，負責線上銷售業務，向王川匯報；

4、原銷售運營部分成銷售運營一部、銷售運營二部。銷售運營一部，負責中國區手機銷售運營工作，任命耿帥為總經理，向王川匯報；銷售運營二部，負責電視，生態鏈等產品的中國區銷售運營工作，任命蔣聰為總經理，向王川匯報。

5、集團副總裁、銷售與服務部總經理汪凌鳴調任國際部副總裁，向王翔匯報。

(7)網路型組織機構的公司有哪些擴展閱讀

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等4個業務部重組成10個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。

這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。

⑧ 公司組織結構圖

1999年7月的一天，NRC公司信息部肖經理接到公司主管銷售副總裁的電話，讓他立刻到副總裁的辦公室。到了副總裁的辦公室，肖經理才發現經管部楊經理、運輸部曾經理、財務部萬經理都已在副總裁的辦公室里了。

副總裁望著打開的計算機屏幕說：「你們看看，到底是哪裡出的問題。昨天楊經理向我匯報公司今年的銷售情況，說今年上半年的銷售情況不好，達不到全年目標的50％，但今天我從系統的日報上看，累計銷售額已超過全年目標的50％。下午我要向總裁匯報上半年的銷售情況，到底該用哪個數字，這兩個數字究竟差在哪兒?」

楊經理說：「我們的數字是從每個銷售部門直接統計上來的，他們反映的都是實實在在的銷售情況，一定不會錯，而且今年的銷售情況不是很好，他們也不會遲報或瞞報的。計算機里的數據我們一直沒有用，也沒有經過我們的審核，問題出在哪裡我不太清楚。」言外之意是計算機系統的數據有問題，責任不在自己。

肖經理對數字的情況的確不很清楚，他不布置任務，銷售數字只知道大概。他看看計算機屏幕，又看看楊經理，向副總裁解釋道：「目前系統里的數字是根據運輸部門錄入到系統里的商業發票直接計算出來的，系統也是經過測試的，邏輯關系沒有問題，如果統計結果有問題，只可能是運輸部門商業發票錄入有誤，要不就是其他什麼原因。」

曾經理想了半天：「我記得年初因為去年銷售任務完成較好，銷售部門一直沒有及時把去年12月的銷售單據送到運輸部，一直到今年1月底才拿來，又趕上過年，好像到了2月中旬才錄入到系統中。但是這部分銷售應當算在去年，而不是今年，這可以問一下財務部的萬經理。」

肖經理接話道：「我看，這主要是目前財務總賬系統和銷售系統有些對不上號，財務系統已經老化落後了，有些數字不準確。」

萬經理說：「本來銷售情況就應當以財務報表為准，運輸部門錄入的發票有許多情況都很滯後，有的時候也不準確，這些數字如果以運輸數字為依據，准確性當然差很多，領導要了解銷售情況應當看財務報表。」

副總裁搖搖頭：「你們財務報表一月才出一次，我需要每天都能了解到銷售情況的數字，為此我才要求信息中心開發了總裁查詢系統里的每日銷售日報，但現在數字上是質的差別，有沒有完成半年目標卡在這里，今天才七號，你的財務報表要每月十號才能出來，下午我怎麼向董事會匯報?」

萬經理說道：「要不我讓會計先給您出一份大概的報表，數字不會有太大的出入。」

副總裁無可奈何：「也只好如此了。但為什麼我們信息系統的數字總是不可信，怎樣才能讓計算機系統真正具備決策支持的能力?還有，現在電子商務在業內聲勢很大，對我們目前的商務形式會有什麼樣的沖擊?今天你們幾個主管貿易、財務、信息的經理都在，把這個課題布置給你們，我也向總裁匯報一下。現在競爭如此激烈，如果我們一旦在某個方面失去了競爭優勢，很有可能陷入被動的境地。」

1. NRC公司概貌

NRC公司是一家國有大型外貿公司，年營業額100億元以上，在行業中佔有相當地位。公司成立於70年代末期，是中國第一次經濟體制改革的產物。公司成立初期，只經營國際貿易，隨著企業的發展壯大，逐步擴充到國內貿易、金融投資、服務貿易等其他業務領域。同時先後於八九十年代先後成立了十家國內子公司，經營模式基本與總公司一致。

經過近二十年的經營，由於主客觀等多方面因素的影響，除總公司主營業務國際貿易外，其他業務的經營效果都不理想。企業的管理理念、管理制度都有待調整，新的現代企業制度亟待建立，同時現代管理手段的應用水平也是企業亟待提高的方面之一。

隨著我國經濟體制改革以及宏觀經濟形勢的變化，外貿企業基本經歷了四個變革時期：80年代初期，對外開放時期；80年代末期，經濟緊縮期；90年代初期，經濟膨脹期；90年代中後期，經濟軟著陸。每個時期都給外貿企業管理提出不同的課題，也導致了企業內部組織機構、管理模式不同的變化。而企業對於管理信息系統的認識和態度，以及對於管理信息系統的投入和建設也不斷發生變化。

NRC公司在這四個歷史時期，也經歷了四次建立企業管理信息系統的歷史。

2. 1987年建立第一代管理信息系統

進出口業務使公司有機會接觸到很多發達國家，受到一些先進管理思想的影響，也了解了計算機在管理中的應用。80年代中期，NRC公司調入了一個新的總經理，拉開了NRC公司建設企業內部管理信息系統的序幕。

當時NRC公司只經營外貿進出口業務，且主要是出口業務。外貿業務全部由總公司經營，國內子公司只負責產品的發運工作。總公司業務比較單一，業務流程復雜但清晰，業務量很大(見圖1)。

總經理

副總經理

（主管管理）

副總經理

（主管經營）

副總經理

（主管綜合）

副總經理

（主管財務）

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 後勤處

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術安全處

1. 綜合財務處

2. 業務財務處

圖1 1980--1990年NRC公司組織結構圖

NRC公司的業務合同執行周期都很長，有些在數年以上。新產品的研發、市場推銷、商務談判、產品訂貨、產品儲運、貨款回收、售後服務、老產品改造等諸多復雜的業務環節需要大量的檔案管理。手工管理使NRC的檔案管理部門與業務部門工作分離，很難准確掌握業務發展的狀況和進行完善的業務分析。總經理決心將這些紛亂的數據管理好。

1987年公司經理工作會議決定在總公司建立一套管理系統，系統用於財務管理、庫存管理、銷售管理、運輸管理等公司業務管理，總經理希望在1~2年內能夠建立起公司基於計算機系統的管理體系。為了實現這一目標公司成立了信息中心，人才來源是本行業的其他單位。該項目得到了上級的批准，拿到所需的投資，系統建設的資金規模規定在100萬人民幣以內。

公司從本行業中的計算機技術機構調入了兩名計算機軟硬體的專家，擔任新成立的信息中心領導，並負責此項目的開發。軟體開發方是行業內的計算機技術研究所。總經理將該項目交給主管綜合管理工作的副總經理負責，由公司計劃處負責協調各部門的業務關系。在計劃經濟體制下，計劃處權力是很大的，企業內部資源的計劃與調配、業務任務和工作進度幾乎全部由計劃處負責，由計劃處協調系統開發過程中的關系應當說是很合適的，計劃處處長對於這種管理方式也很感興趣。

系統開發工作進行到半年，公司經理層對工作分工進行了調整，原主管公司綜合管理工作的副總經理調往其他企業，信息系統開發的領導工作轉交給另一位副總經理負責，同時計劃處處長外派海外長駐，由一位新調來的處長接替工作。新的主管領導與新的計劃處處長對管理信息系統較前一任領導有著不同的看法，在態度上不支持也不反對。

由於企業第一次使用管理信息系統，開發單位作為計算機研究部門也不了解用戶信息系統的具體要求，為慎重起見，開發小組採用了邊開發邊使用的方式。由於系統使用對工作習慣改變較大，系統試用過程中，使用單位反映出來的意見較多，需要大量的修改。部委計算機研究所在開發軟體過程中嚴格按照行業要求，開發的軟體的源程序不提供給用戶單位，如果用戶在使用過程中要調整功能必須找開發單位，由他們來修改，這樣使NRC公司在功能修改上很繁瑣，往往在一些小小的功能調整上，都要等很長時間。主管的副總經理與計劃處處長經過廣泛聽取了用戶的意見後，一致認為——「系統不適應公司的業務」。

整個開發工作從1988年開始，1990年全面完成投入使用，使用中業務部門反映使用太麻煩，能輸入到系統中的信息僅僅是合同的一小部分，這些信息業務員都能在腦子中記得很清楚。另外系統使用起來很慢，終端都集中在二樓計算機室，業務員使用時還要跑上跑下到二樓來輸入和查詢信息。在硬體方面，個人計算機的應用越來越廣，小型機的應用受到強烈挑戰，由於王安計算機公司堅持不向個人計算機轉向，認為小型機才是計算機發展的方向，企業在市場上受到很大的沖擊，經營發展面臨很大的危機。

1991年底，在用戶的強烈抗議和領導的否定下，系統應用已全部停滯，沒有正式宣布過項目實施的結果，但實際項目應用完全失敗了，使用的設備也隨著「王安」電腦公司的衰敗變為一堆「廢鐵」。 非常巧合，總經理在系統失敗後，因為與系統無關的原因調離了公司，公司又調來一位新的總經理。既然管理信息系統對於一個企業來說，還沒有重要到像財務部門那樣，沒有會計、出納就無法領到營業執照，沒有業務部門就沒有利潤來源，企業領導對它的態度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經進入九十年代，管理信息系統在中國的企業中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了一條艱難的道路。

3. 1992年建立第二代管理信息系統

1991年信息中心被撤消，合並到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負責信息工作。計劃處將信息工作改編為一個信息組，業務與處內其他業務毫無聯系，辦公室也與計劃處不在一起。計劃工作在公司內是舉足輕重的，但信息工作卻被認為無所謂。

1992年，隨著「南巡」熱潮在全國各地產生的連鎖反應，企業的經濟效益和投資熱潮高漲起來，企業管理信息系統的建立也隨著PC機的使用熱了起來。

這時的NRC公司在企業結構上有了很大調整，總公司在業務方面開拓了新的出口業務領域和國際工程承包業務領域，並成立了相應的業務部門。經過調整，公司將傳統出口業務通稱「第一業務口」，新的出口業務口通稱「第二業務口」，進口業務稱「第三業務口」，工程承包業務通稱「第四業務口」。每個業務口進行模擬獨立核算，分別有各自的財務處和管理處，總公司財務處改為綜合財務處負責協調各財務處間的關系，總公司計劃處負責協調各業務口的業務和各口管理處的管理工作(見圖2)。

1. 綜合財務處

2. 業務財務處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術安全處

出口二口

1.出口一處

2.出口二處

3.出口三處

4.出口四處

5.進口處

工程口

1. 工程一處

2. 工程二處

國內外分支機構

出口一口

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 後勤處

副總經理

（主管財務）

副總經理

（主管綜合）

副總經理

（主管經營）

副總經理

（主管管理）

總經理

圖2 1991——1995年NRC公司組織結構圖

NRC公司已經擁有了大量的台式計算機，當政府提出企業使用會計電算化的要求後，會計電算化的概念也很快推開。由於每個「業務口」都要求自己的自主權，各自有不同的渠道和習慣，四個「業務口」形成了三種財務系統方式：

l 「第一業務口」找人開發了符合自己要求的財務系統

l 「第二業務口」購買了「安易財務系統」

l 「第三業務口」購買了「用友財務軟體」

l 「第四業務口」由於是工程業務，一般軟體無法滿足，經協商與第一業務口使用同一財務系統。

各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領導的批准。當時的信息組從信息技術的角度提出了「統一模式」的意見，但沒被重視。財務系統形成了各自為戰的格局，信息組只有希望能將業務管理統一到新的信息系統上來。

1992年中，NRC公司計劃處信息組立項，要求建立新的管理信息系統，新的系統完全擺脫第一代系統的結構，採用新的方式，但涉及到的業務范圍相對這時的企業業務范圍卻很小。

第二代系統建設的方案開發內容僅限於采購、銷售訂單及運輸單據管理。系統的原型採用公司某個子公司信息部門根據自己需求開發的系統，這套系統在子公司內已使用了兩年，使用范圍雖小，但使用情況較好。

總公司的業務較子公司復雜得多，引進的軟體不可能直接照搬使用，需要根據總公司的需求進行二次開發，因為總公司的需求基於的是第一次系統開發時的調研結果。二次開發的工作量相當大，好在此次購買包含源代碼，可以根據業務人員的需求及時修改，但是自身的開發力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發進度慢，對系統投入使用影響很大。系統經過初步的修改即開始推廣應用，希望在使用中逐步調整到位。但是第一次系統開發的失敗決定第二次推廣的難度更大，第一、三、四「業務口」的業務員強烈抵觸使用新系統，相應的管理處也無精力去推廣。最後只有「第二業務口」的管理處室領導比較重視，才得以在其四個業務處和運輸處內推廣使用，邊使用邊修改。好在有「第二業務口」的管理部門的支持，系統才能艱難地使用下去，但系統功能也僅限於業務員製作合同，運輸部門製作單據，業務系統最終也沒有實現與財務系統的數據交換，而且由於統計數據與計劃處的統計數據不一致，被公司責令不得使用系統向外提供數據，系統的數據只能在「第二業務口」內使用。

NRC公司的第二代管理信息系統只是—個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由於企業經營場所的變遷而終止了它的應用。

NRC的第三代系統的推出，完全是由於這一次經營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統最終的結果，無法真正完成企業信息化的建設，雖然它已具備了相當高的技術手段。

4. 1995年建立第三代管理信息系統

到1994年，連續三年的經濟熱潮使中國的國有外貿公司成為當時效益最好的企業，在1992年到1994年幾年間外貿公司的確大大積累了一筆資金，但很多企業的錢又很快被「房地產熱」和「進口熱」消耗得所剩無幾。據不完全統計，幾乎所有的外貿公司都投資房地產，幾乎全都被套死，幾乎所有外貿公司都有意無意被違規進口騙去大量資金。

1992年~1994年，NRC公司也在環境的推動下，經濟效益一路增長，公司決定拿出一筆資金投資一個房地產項目，直接的需求是改善自己的經營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈——NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。

在大廈設計過程中，根據當時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現代化的綜合布線系統，可用於通訊、監控和計算機系統，這個現代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發環境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的一次投入。

1995年後期，NRC公司的組織結構進行了重大的調整。當時國有外貿公司為迎接「入關」的挑戰，建立與國際大公司勢均力敵的規模，提出建立「國際化、實業化、集團化」的綜合商社，其代表企業是「中化商社」。其他外貿公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內外貿商社遍地。NRC公司根據上級的指示，行政兼並了一家內貿公司、一家物流公司、一家設計院、兩個工廠，掛上了「NRC商社」的牌子。通過這次調整，企業資產總額翻了一番，員工數量翻了兩番，下屬企業數量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經無法適應新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業部制，原有的「業務口」改編為相應的事業部，配備齊全事業部內部的管理機構和職責，兼並來的兩個大型公司改編為兩個事業部，共六個事業部。管理部門增設職能部室一層，職能部下設管理處室，配齊職能部內部的建制和職責，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業務領域和經營機構。另外，恢復了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經管部的下屬機構，不直接向公司級領導匯報工作(見圖3)。

副總裁

（主管經營二）

總會計師

（主管財務）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

第六事業部

第五事業部

第四事業部

第三事業部

第二事業部

第一事業部

黨政工作部 1.黨委辦

2.工會

3.團委

4.老幹部處

人事部

1.人事處

2.教育處

3.人才培訓中心

財務部

1.綜合財務

2.資金融通

3.審計處

企業管理部1.貿易管理2.工業管理3.實業管理4.信息中心

企業策劃部

1.規劃部

2.投資管理

3.宣傳處

辦公室

1.秘書處

2.公關處

3.檔案處

總裁

圖3 1995——1997年NRC公司組織結構圖

信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統軟體開發方。雙方簽訂了軟體開發合同，軟體投入100萬元人民幣，分期支付，開發的內容涵蓋NRC所有業務，主要包括：進出口管理、工程承包管理、財務管理、人事管理、物業管理、辦公自動化及經理查詢等幾大模塊，開發周期定為1年。由NRC公司協助STG研究所進行業務調研，做好系統的分析，完成系統分析後由研究所進行系統設計，經信息中心認可進行開發，開發初步完成後投入試用，並根據用戶的要求進行適當的修改，最終正式上線使用。

STG研究所是一家專業的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發能力，承擔著我國某領域的尖端計算機技術的研究。在市場經濟的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依託自身的科研開發力量，承擔對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經完成了多項計算機工程，但多數以硬體系統集成為主，真正完成企業大型信息系統的經歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔軟體製作的能力是不容懷疑的。項目由一位在計算機界有相當聲譽的研究員級高級工程師擔任總負責，由研究所軟體室的主要骨幹組成幾個項目小組分別承擔幾個模塊的開發工作，成員以計算機專業的研究生為主，全部是具有很高學歷的重點大學高材生。

項目於1995年9月正式啟動，STG派出項目組進駐NRC公司進行業務調研，到年底完成系統的調研和分析、設計。同時NRC承諾將硬體設備的采購交給STG來進行代理，設備的到貨安裝不能影響系統的開發需要。預計在1996年1月硬體設備到貨，安裝調試，1996年2月完成系統平台建立開始軟體開發。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用並進行適當調試，1996年底完成整個系統，1997年1月正式投入使用。

項目工作按計劃進行。1995年9月，調研工作在公司范圍內開始進行由信息中心的一名技術人員與STG的各個小組組成幾個調研小組，分別召集與模塊相關的事業部的業務人員與管理人員，採用座談、介紹、講解、反饋的方式進行調研。各項工作分頭進行。在調研中遇到的最大問題是，對於許多業務，管理職能部一種要求、事業部的管理處室一個標准、而具體使用的業務員又提出不同的想法，出現了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高一級的領導來協調關系，但是不用說公司領導，即便是事業部的領導都沒有一個人抽時間來過問系統的建立，在他們的心裡，計算機系統的建設是信息中心的事情。

1995年底調研工作在紛紛亂亂中告一段落，系統分析和設計工作在調研的基礎上基本完成。硬體設備也如期發到，開發平台的建立倒不是一件很困難的事情。1996年春節後軟體開發開始進行，由於調研工作採用的是自下而上的方式，所有功能要求都是實際使用者提出的，具體細節變化頻繁，而STG研究所對企業的業務流程和規則又是從零開始，有許多問題在軟體開發中不可避免地出現，所以在開發過程中又加入了許多返工的現象。往往是一個模塊開發到一定階段，不得不再請有關人員坐下來對一些實現方式進行討論，這樣的反反覆覆在開發過程中貫穿始終，而且有些方式吵來吵去最終也無法達成一致，有的在相互妥協後成為蹩腳的形式。

開發工作沒有按照預期的計劃完成，部分模塊在1996年底開始上線使用，另一部分模塊仍然處於相互磋商的狀態。在出現分歧時由於信息中心對公司的業務流程方面沒有權威，無法建立合理的方式，而使用部門又各持己見，公司的權威管理部門又沒有參與項目，公司領導也不了解情況，大量工作一拖再拖。

出口模塊部分分兩個事業部設立，第二事業部是在第二期系統建設時使用過管理信息系統的原第二「業務口」，事業部領導能給予一定的支持，內部管理部門也投入了一些人力，系統在1997年初基本開始上線使用。第一事業部由於業務特殊，又是公司的主要業務環節，系統的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業部領導忙於市場開拓，對系統的使用投入力量很少，系統試用的計劃沒能實施。

進口模塊是由第三事業部使用，這個部門長期業務運作規范性差，業務控制能力不強，業務流程不完善，系統的功能一改再改，試用工作也是斷斷續續，業務員也是憑興趣使用。

工程承包管理模塊軟體開發完成後，使用者反映功能太差，不是他們所想像的樣子，但系統的開發完全是根據本事業部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統調研時的事業部管理部門的人員在系統開發過程中幾乎都煥然一新，調入、調出面目全非，原來提出的要求被後來者全部推翻。

最大的問題在財務系統上。公司採用會計電算化後，各個事業部採用的是不同的財務軟體，到這時已經使用了2—3年，財務人員都對自己使用的系統很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態下，形成了一種相對平穩的模式。由於幾個財務系統共存，報表合並工作全部是手工完成，內部賬務處理也離不開手工。但即便是這樣，財務部門的人員對新的系統也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結構會有很大的沖擊。因為財務軟體報審必須經內部財務主管同意，問題進入了死循環。新開發的財務系統指導思想是可以與各自的業務系統相集成，業務員的成本可以通過業務系統的操作直接進入財務系統，財務人員可以直接通過對業務系統的數據調研處理賬務，業務人員也可以通過業務系統對財務系統的數據調用掌握自己業務相關的財務信息。但所有的功能都必須是在業務、財務系統同時使用時才能實現的。財務作為整個系統的核心，這部分如果不上，整個系統就面臨失敗。

人事管理模塊開發還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的一份文件，向國有企業推薦使用一個統一的人事管理系統。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當然要執行。開發工作已無意義，只好停止。

系統的推廣應用、開發維護交織在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調研工作也會穿插到開發工作中，不時向新上任的處室、部門領導了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系統應用的情況也基本沒有格局的變化，已經使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。

1998年初，STG研究所意識到系統完成已經是不可能的事情，提出開發工作告一段落，如需要繼續下去必須再簽新的開發合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在「NRC公司企業管理信息系統建設項目」上達成互為諒解的協議：「鑒於系統開發過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發展。考慮到NRC公司目前新情況，雙方同意項目工作告一段落，前期工作為系統建設的第一期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護，由NRC支付一定的維護費。對於沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用。」

至此NRC公司的第三次信息系統的建設告一段落。本文開始的情景就是發生在這個狀態下的一幕。

5. 第四次建立管理信息系統的摸索

在短短的幾年裡，NRC公司也經歷了許多的變革。1996年總經理退休，新總經理上任。經過一年多的實際運作，表明「商社化」方式不能從企業內部增強競爭力，國家經濟的緊縮政策使每個企業都暴露出大量難於克服的問題，引起聯合企業間的「並發症」。於是決定解散「商社」，企業恢復原有模式。

1997年底NRC開始了企業內部的結構調整，撤消了事業部建制，原有部分事業部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為一層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(見圖4)。企業的管理思想開始轉化，如何提高企業競爭能力，迎接WTO的加入成為企業的一大課題。

副總裁

（主管經營二）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

生產製造業企業

酒店專業子公司系列

物資專業子公司系列

服務專業子公司系列

貿易專業子公司系列

總部業務

財務部

人事部

經營部

政工部

運輸部

信息部

策劃室

辦公室

總會計師

（主管財務）

總裁
希望採納

⑨ 網路工程的組織機構是什麼

網路型組織結構是利用現代信息技術手段，適應與發展起來的一種新型的組織機構

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。

在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。