網路科技公司最先進潮流的都如何盈利

⑴ 互聯網時代，如何快速賺錢

【高聯薪互】現在房價飛漲時代，物價不是當初幾毛時代，卻不見工資漲，眾多搬磚的來說，為房為家庭奔波，孩子讀書、老人生病各種經濟壓力倍增，如何快速賺錢、賺錢外快呢？

首先傳銷違法犯罪不可取，不能被人欺騙去傳銷上當受騙，也不能坑蒙拐騙豪取搶奪，作為公民要守法，通過個人勞動所得。

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⑵ 互聯網公司靠什麼賺錢

互聯網時代，流量為王，誰掌握了流量的入口，財源就會滾滾而來，所以說互聯網公司主要依靠的是瀏覽量。

拓展資料

研究BAT（網路、阿里、騰訊）TMD（騰訊、美團、滴滴）等典型互聯公司，就可以分析出很多的互聯網盈利模式，基本上都是B2B、B2C、C2C、O2O等模式或者它們的變體，還有近期非常火爆的「共享模式」。這些模式的特點是，前期看著似乎都是免費的，不怎麼收取用戶的錢，但是當流量變大，用戶基數越來越多，用戶黏性不斷提高的時候，互聯網的盈利就開始了。

盈利模式有以下幾種，從互聯滲搏網早期到現在的各種實例，僅供參考：

1、在線廣告是最主要最常見的網路在線盈利模式，國內比較好的是各大門戶網站（新浪，搜狐等），也包括行業門戶，而且大多數個人網站的盈利模式也是這樣，靠掛別人的廣告生存。新新興的在線短視頻網站，通過影音載入前後的等待時間播放廣告主的在線廣告（優酷，土豆等），社交平台也可以打廣告，代表有：微博、微信；

2、彩鈴彩信下載、簡訊發送等電信增值形式，是早期最瘋狂的網路盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前十萬的商業網站和個人網站都在通過sp獲取經濟回報，目前由於sp收到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類模式為主的上市公司市值有所縮水；

3、產品交易性網站：A.通過網站銷售別人的產品（C2C和B2C模式）比如，淘寶（C2C）、B.通過網站銷售企業自己的產品，廠家直銷模式（包含B2C、代理也算）；

4、提供獨特的資源，為會員提供增值服務而獲得收益，此類模式代表有騰訊（各種會員）阿里巴巴（中國B2B的典範）。

5、網路游戲運營，虛擬裝備和道具買賣等，代表有：網易，盛大；

6、搜索競排，產品招商，分類網址和信息整合，付費推薦和抽成盈利，代表有：網路，搜狗、hao123等；

7、廣告中介。廣告叢態祥聯盟網站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤；

8、企業信息化服務。A.幫助企業建設維護推廣網站；B.代理銷售各大公司的網路產品；C.網路基礎服務提供；D.網路營銷策劃和搜索引擎優化的專業顧問公司；

9、融資的UGC網站一般都是用戶製造內容，有了社區活躍度後，自然會吸引VC的眼光，不過後期會從打廣告盈利，例如：Bilibili；

10、招聘網站，通過建立會員資料庫，為企業提供精準營閉蠢銷服務。這是通過網路大量的會員，為一些企業提供大量潛在的候選人。代表有：51job；

11、建立網路產品，通過銷售產品服務來獲得收益比如一些信息化系統廠商，通過開發開源軟體或者做asp系統服務，這些網站本身就是一種產品和服務，網民可以購買一些技術服務，如視頻會議系統租用服務等。比如：阿里雲、聲網等。

12、共享平台，在APP或者入口投放廣告，或者是導入到商城等。

不過，目前最盈利的互聯網公司往往掌握著核心技術，主要以做平台收廣告費，賣技術和服務，以及收專利費等形式盈利。互聯網千變萬化，還有各種盈利的變體，有的甚至徘徊在法律的灰色地帶。

⑶ 惠聰,阿里巴巴,網盛的盈利模式!!!

1. 阿里巴巴模式 阿里巴巴目前是全球最大的B2B綜合類網站，流量大，信息全面，並形成了一定的品牌知名度， 對用戶的需求也有一定的理解， 所以，推出的產品更受青睞 他對電子商務市場的運行規律和發展趨勢都理解的較透徹，不足之處是只介入交易機會中的交易信息，交易過程一概不管。會員信息量雖大，但信息質量不高，並且商品錯雜，分類不夠科學，這將成為制約其發展的最大障礙。
2. 惠聰模式 惠聰網算得上是B2B商務網站的後起之秀，在電子商務市場佔有一席之地。他的前身曾做過十幾年的傳統咨詢服務，累計了大量的行業客戶資源，客戶涉及到64個行業， 他有豐富的行業資訊信息，能夠深刻把握客戶需求，並且針對網路交易的安全，雙管齊下，網上網下服務並重，彌補了首渣B2B的先天不足。不足之處為類似的電子商務網站扎堆比較嚴重，又難以走出阿里的模式 故從眾多的商務網站中很難脫穎而出，惠聰的創新之路還在探索之中。
3.網盛模式 是「會員+廣告」，而這種模式是目前網路公司所採取的主要盈利模式，網盛科技的盈利模式更像一個媒體公司而非電子商務公司，這種業務模式跟Google有競合關系。

呵呵掙你這50分真不容易，我知道的就這么多了，剛才找到一篇文章，希望對你有用：
網盛、慧聰、阿里巴巴 三巨頭「火拚」B2B
隨著網盛科技股價的節節攀高，網盛科技、阿里巴巴、慧聰這三大B2B電子商務網站的競爭也日益白熱化。慧聰網董事長郭凡生在6月28日網盛科技舉辦的行業網站投資與發展論壇上大潑冷水：「行業網站是趴在窗戶上的蒼蠅，有光明沒前途！」而就在網盛出手將中國服裝網攬入懷中之時，阿里巴巴也按捺不住了，馬雲發話：「不能讓網盛在我的眼皮底下蹦躂，幹掉它！」

這場分外精彩的混戰將以往備受冷落的B2B行業網站一下子推到了眾多媒體聚光燈前。

慧聰「砸場」

今年2月，網盛科技登陸國內A股剛滿2個月，邊高調宣布通過旗下「聯盟網站-生意寶」(www.NetSun.com)，一個綜合B2B門戶+B2B商機搜索的框架，主推「小門戶+聯盟」運營模式，從中國專業網站中精選100家合作夥伴，共同打造100個類似「中國化磨埋工網」的行業龍頭網站。

6月28日，孫德良在行業網站投資與發展論壇上宣稱，將從提供統一技術、共享技術和盈利模式，提供資金並參股控股等四個層面實現行業網站的合作。

「我們最終鼓勵獨立上市，如果獨立上市有困難，我給你做一次定向增發，比如說你現在利潤一千萬，我給你估一億八千萬，我增發給你一億八千萬的股票，你也完成了相當於借殼上市，這是我們未來資本層面的合作。我們未來的聯盟我覺得就是通過四個層面，一是技術層，第二是內容層，第三是經營層，第四是資本層。一層比一層高，一層比一層緊密，我們正在用這種方式積極地推動我們的聯盟計劃。」

面對孫瞎芹螞德良伸出的合作橄欖枝，慧聯網董事長郭凡生面露不屑，語出驚人，「孫德良的借殼上市計劃是上帝也是惡魔！」頓時台下一片嘩然。

郭凡生擺擺手，接著說，「我知道大家最關心的是第四個層面。我就告訴大家，前三個層面做不好，第四個層面根本不存在，所有的行業網站的老總，現在把我的技術白給你，我的系統放到你那兒，你的人員根本駕馭不了！」

孫德良搶過話筒說，「郭總是往虛里做，我是往實里干。我覺得行業網站目前在整個互聯網產業當中，還是屬於最健康的第一個分支行業，你想想B2C也好，C2C也好，現在有多少是真正賺錢的？而行業網站卻在扎扎實實地賺錢。」

郭凡生更是嗤之以鼻，「B2B是蒼蠅趴在玻璃窗上，有光明沒前途。你們來了都想成為一個成功的電子商務公司，掙小錢也沒問題，浙江有許多人掙小錢，賣雞蛋的也掙小錢，你跟他一樣嗎？我們討論的是我們的行業網站怎樣成為世界B2B的領先者。在這個角度看，我們就是趴在玻璃上，看得很清楚，卻沒有前途。」

「所有來這兒的人是想拿風險投資的人，所有來這兒的人是想成為行業之王的人。你必須是電子商務，我覺得我們對電子商務含義的理解本身就有很多不同的地方。我的行業網站也是上市的，我年年增長很好。可人家網路的利潤200%的漲，你頂多漲20%，你的模式一定出問題了。」

然而，郭凡生的鏗鏘豪語並沒有給出未來電子商務網站的發展模式，只是用富有詩意的語言表達了他的嚮往，「我們的本質問題出在哪兒？我們習慣於網下，互聯網的核心是通過技術在一個非常暢通虛擬的空間里去尋找，這一點上我確實沒有找到。但是我們一起來找，我們或許就能找到。」

此時，台下的一位行業網站老總拿過話筒說，「我聽了孫總跟郭總兩個人的辯論之後，可以感到郭總確實是一個標準的演說家，孫總比較務實。兩個人講的都對，但是我理解上還是要經過消化。我感覺郭總就像屬於一談戀愛就想結婚生孩子的那種，然後孫總則是慢慢談戀愛，然後到瓜熟蒂落，什麼事情做成了。」詼諧的點評引得台下聽眾邊笑邊鼓掌。

阿里巴巴「火拚」

相比郭凡生的當眾砸場，對於剛剛上市的網盛科技來說，來自綜合行業網站阿里巴巴的競爭無疑更具殺傷力。

就在今年2月，網盛宣布共同打造100個類似「中國化工網」的行業龍頭網站計劃之後，阿里巴巴立即做出反應。在網盛舉辦的第三屆行業網站聯盟大會上，阿里巴巴派人偷偷潛入會場，在每個與會代表的桌子上放了一張小紙條，上書：將在未來幾個月內，阿里巴巴將與優秀的行業網站展開「全面深入的合作」。

隨後，3月20日，阿里巴巴推出了自己的四個行業分站，化工網赫然在列。5月初，又傳出消息，阿里巴巴已向港交所提交上市申請，計劃將旗下B2B業務在香港上市，融資10億美元。

至此，總部同在杭州的網盛科技與阿里巴巴兩大電子商務巨頭，終於在行業網站聯盟戰場交上了火。行業網站蘊藏的巨大商機，已成為欲執國內電子商務市場「牛耳」的三家必爭之地。

中國社會科學院互聯網發展研究中心主任呂本富指出，和門戶網站、綜合性網站相比，這些行業網站規模小，盈利能力較差。規模決定了它們至今仍然處於互聯網的「邊緣地帶」。但正因為規模小，經營慘淡，所以就給整合提供了機遇。

雖然行業網站還暫時處於互聯網經濟的「邊緣地帶」，但它們卻面對著一個正在迅速膨脹的市場。統計顯示，2006年，這2000多家行業網站總體的服務收入超過100億元。

呂本富表示，2006年使用第三方電子商務平台的中小企業總數已達到了882.5萬家，較2005年增長63.8%，佔中小企業總數的28%。

面對膨脹的國內電子商務市場，網盛與阿里巴巴展開了同城對決。一樣是尋求與行業網站的合作，在合作方式上卻並不相同。

「網盛是做行業網站起家的」，孫德良說，「復制與參股，把以前的成功經驗復制到其它行業，是我們的主要策略。如果是影響已經很大的行業網站，我們就參股，為其提供技術、內容、品牌推廣等方面的幫助。」

阿里巴巴的方法則是「資源共享」，通過整合網站信息，讓各合作網站共享其商業流量，進而達成合作。

余德光曾撰文指出，網盛建立行業網站聯盟的矛頭無疑直指阿里巴巴。因為網站聯盟的實質就是逐步涉足其它垂直B2B行業，並把各個行業打通，最終的結果或許會使得垂直B2B漸漸向綜合B2B過渡。孫德良顯然不希望聯盟的成員再與阿里巴巴合作。

當然，如果阿里巴巴真的建設行業分站，那麼也不太可能大面積鋪開，暫時只會選擇某些行業來重點突破，同時把它做為一個與行業網站討價還價的砝碼。

日前，即將赴港融資80億元的阿里巴巴更是直截了當地拉開了並購架勢。阿里巴巴的發言人陳偉表示：「行業網站已經選定了幾個，出手只是時間問題。」

某業內資深人士指出，一個是行業垂直門戶網站，一個是綜合電子商務網站，無論採取行業聯盟也好，深入合作也罷，最終都是希望能夠通過並購將這些行業網站收入旗下。

他表示，單獨的行業網站或單獨的綜合網站都不是長久之計，融合行業與綜合的電子商務門戶才是發展的潮流，綜合性網站向行業深度拓展，行業網站整合後變身為綜合，模式不同，但殊途同歸。

一些行業網站的負責人面對兩家的交火，也表現出了不同的姿態，有的更看好阿里巴巴的實力，但對阿里巴巴合作的誠意表示懷疑。有的更傾向於看上去很值得信任的孫德良，而更多的行業網站則表示「還要看兩家的籌碼誰更有競爭力，就和誰談合作。」

據消息人士透露，阿里巴巴的化工網正預備推出免費大餐，以期迅速搶占化工市場。看來一場有關行業網站的惡戰已經不可避免。

⑷ 雲南先鋒人網路科技有限公司是怎麼盈利的

製作應用軟體。根據查詢雲南先鋒人網路科技有限公司發布的信息，該公司是通過製作應用軟體盈利的，每年能賺5千萬。雲南先鋒人網路科技有限公司，成立於2021年，位於雲南省昆明市，是一家以從事軟體和信息技術服務業為主的企業。

⑸ 趣米網路科技公司的盈利模式

趣米網路科技公司的盈利模式是通過移動廣告平台，為廣告主和開發者提供專業的移動營銷服務，使雙方營銷資源價值最大化。趣米整合了智能手機領域大量優質媒體及廣告資源，構建起一個公平、誠信、高效的廣告營銷服務平台，為廣告主提供良好的產品、品牌推廣服務，同時為開發者創造廣告收益，整合了智能手機領域數千款優質的應用資源，覆蓋數千萬用戶，將應用推廣到移動網路每個角落，讓用戶爆炸式增長。

⑹ 網站是如何盈利的如何計算成本

讓我們首先來分析一下一個用戶是怎樣被吸引到網站上的。

一般來說，客戶都要經歷這樣的過程：從開始上網時亂逛式的點擊(click/pageview)，到被內容留住(stickiness)，再到被專業性、個人化的定製服務所吸引，注冊成為某網站的忠實客戶(loyalty)，最後被專業的個人化的服務所打動而開始支付(payment)，這就是一個客戶對網站的需求，它也驅動著網站服務升級。對客戶來說，他付出了：上網時間與精力；費用——包括上網電話費和網路使用費、網上購買支付的費用；隱私——為了讓別人更好地為你服務，就得犧牲一部分隱私，筆者所付出的代價就是每天都會接到二、三十封商業垃圾郵件。

一個網站得到的是：1.費用方面。獲得高點擊率後就可以收取一部分廣告收入，當然你的內容粘性越大，廣告收入越高；ISP接入的費用，也就是用戶在你的網上消費的時長；信息分成費用比如中公網上的游戲，能與169進行費用分成；電子商務支付的費用，包括買商品、專業資料庫查詢、炒股服務等等；2.資產方面。對商業網站來說更重要的是獲得信息資產，包括——無形資產，如網站知名度，特別是門戶網站，用點擊率、點擊率加客戶停留時間來測量；客戶資料價值，客戶注冊後，你可以獲得客戶資料，分析客戶的需求，進行定製性服務，讓客戶更滿意；信息資料集成，網路開設後逐步累積的各類信息資料並相應匯聚成了各種分類資料庫；可擴展的技術支持平台，在與客戶的互動中日臻完善形成網站獨特的可擴展的技術平台，並可隨著市場與客戶需求的變化而在這一平台上不斷增加內容與服務手段、成熟和具有擴展性的品牌形象、組織結構和工作流程。

以客戶分析入手總結一個網站的收入流是投資銀行較常用的手段，主要包括以下指標：1.頁面訪問次數(pageview)——點擊率；2.停留時間——粘性；3.回訪率——忠誠度；4.支付。這是網站的未來收入和資產定價的基本標准。高盛公司最早評價門戶網站的模型就是所謂市值比訪問量模型(Steve Harmon)，從而計算出Yahoo!每個客戶價值為798美金，通過這個相對指標大致可以估算每一個客戶的價值，再根據客戶增長的速度反過來推算網站的市場價值；隨著網站內容的豐富，特別是Internet在近3年內由信息搜索發展到虛擬社區使得內容的粘性日漸變成評價指標，於是衡量網站價值的模型=頁面訪問量＊停留時間，高盛以此為依據認為AOL的客戶價值超過Yahoo!。99年以來電子商務的快速發展使得注冊客戶量越發顯著——即客戶忠誠度和客戶信息對於銷售者有著重要的意義。Yahoo!從單一門戶到提供大量個性化服務而獲得注冊客戶的顯著增長，從而獲得了巨額的中介收入而演變為電子商務的門戶，成功的轉型是它高股價的業績來源，同時也從某種角度證明：注冊客戶成為更具有價值的群體，因此第一種評估方法有被改進為市場價值/注冊客戶價值，通過對注冊用戶增長率進行分析(Subscriber growth)，而且把注冊客戶帶來的無形收益進行統計(per user statistic)——客戶的支付率和支付能力，常用的指標是市價/銷售額(Price/Sales rate) 模型。

商業網站評估還有一個不可忽視的內容就是對未來的預期分析。眾所周知，如果網路公司不是代表了未來的商業模式，類似Amazon這樣連續5、6年都虧損的公司，估價可能只有5美元，而不是現在的300美元，可從數學分析角度就很難估價未來預期。但相對指標對描述客戶價值是非常有益的，而且對尋求上市的網站公司的價值評估也起到重要的作用。按照目前我國的上市公司數據披露原則，利用收益/現金流貼現來評估網路公司價值將成為最重要的方法，所以在具體運用中就必須要把預期商業平台的擴展納入到評估體系裡，必須要考察網站平台的擴展性和獨特性。

市場/客戶的需求一步一步地驅動著網站向成熟商業模式發展，同時網站本身又有著自己為滿足需求進行的供給性驅動，兩者的合力共同推動著互聯網站服務的變化。

網路技術和商業運營平台的價值

互聯網領域中許多網站的建立是根據不同資源推動建立的，大致可分為兩大類型：早期的公司主要是以技術作為驅動的，創始人都是計算機或通訊技術等方面的人才或愛好者，由自娛自樂到創造出有特色的網路服務模式，楊致遠與Yahoo!、丁磊與Netease都是典型代表，在市場利益的推動下從網路的技術平台轉向網路的商業平台；另一種則是從純粹的商業模式出發，往往與大量的風險資本和商業合作夥伴相關聯構成新的網路公司，如Amazon、eBay，中國的sohu、8848等。90年代中後期以前主要是技術推動為主，隨著資本市場對網路認可度的加強，商業模式是最主要的網路公司的驅動因素，技術推動的公司也逐步轉向了以商業模式驅動的公司，商業運行平台的作用越來越重要。由此就不得不深入研究網路公司價值驅動的重要因素——技術和與之配合的商業運作平台的拓展性(Scalability)。

技術平台應該包含：接入技術——包括接入途徑的多樣化、接入設備的多樣化和接入速度的快速性；內容技術——由於接入技術的迅猛發展，網站開發的內容技術也就將從以文本為主的內容開發模式轉向內容的多媒體；軟體技術——主要是軟體跨越多種硬體平台的技術，要求有比較好的適應性，如現有的JAVA編程軟體等；安全技術——電子商務的核心是安全，包括自己網站本身的安全、資料庫的安全、支付安全等；應用技術——如個人通訊和交互能力等；資料庫技術——支撐個性化和極大化擴展的能力，以及潛在的技術創新和模仿能力。

網路虛擬商業運營平台應該包含：網站前景和戰略；現有規模和未來規模擴展性，包括橫向和縱向平台的擴展性；商務模式風格，比如，是選擇媒體的商業運作還是選擇電子商務，電子商務中選擇B TO C還是B TO B等；網路品牌的遞延能力和品牌策略；營銷能力，包括營銷戰略、市場推廣、配銷體系和渠道管理，庫存和內部形成的價值鏈；財務和融資能力；吸收和創造價值的能力；獨特的戰略資源和廣泛的戰略聯盟關系；等等。

中國網路技術平台的價值=技術的應用能力＋技術變革的適應能力。完全的技術創新能力可能對中國是不完全適合的，如在中國窄帶的既定條件下過分追求多媒體技術，就會影響技術的應用空間。在中國不是越領先的技術就是最好的，而是最實用的技術可能是最佳的，因此技術創造出的價值最高的評價標準是：網民受眾量，包括潛在的網民，如行動電話和呼機用戶本不是互聯網的網民，通過WAP技術和雙向尋呼技術，有可能一下子使他們成為網民，如果一項技術能創造出最好的性能價格比使得網民受益或通過一項技術擴大了潛在的網民，都是非常有價值的技術。

網路商業虛擬平台比傳統的商業運作平台更具有擴展性，Amazon從賣書到CD，再到玩具等等，其擴展速度比真實商業擴展的速度快、地域廣，甚至連中國的客戶都到Amazon上直接買書，這種生長力度是傳統商業不可比擬的，但是網站商業平台要符合現有的一系列外在環境，也要符合傳統商業的規矩——即外在的商業環境、品牌的遞延性、加入新商業業務單元的成本收益等，也就是說平台擴展是有其客觀局限性的，所以筆者認為不管當前網路公司經營的方式方法是怎樣的，未來向專業化轉變的趨勢是不可避免的。另外，網路的商業平台必須和現實的商業平台相配合才能實現，傳統商業平台是靠傳統因素相砌而成的，現在也不可能完全虛擬，網站實際上是混合的商業模式——即現代和傳統的混合才有可能比較成功。光有信息的虛擬商業平台是完成不了消費者支付的，Amazon作為世界級電子商務的領頭羊仍然需要傳統的「倉庫」，8848不管概念怎樣領先也需要建設好配送系統，因此中國的商業平台可能是：「信息(包含客戶價值等)＋虛擬商業擴展＋傳統因素」才能實現。

必須指出的是，中文網路商業平台中還需要包含對新知識內涵的尊重——也就是對「知本」要素的重新詮釋。在現時代中國公司法律框架下，如何確定內部組織中人力資本股權和相應的知識與商譽股權以及保護出資人利益，都會影響著中國網路公司的創新能力。Internet網路實質上是以知識為核心競爭力的創新性企業，如果沒有知識創新的組織模式，則核心競爭力也就沒有了。

高盛公司的門戶網站分析報告中指出成功網站必須具有6c要素：即連接性(connect)、 導航(context)、內容性(content)、商務(commerce)、通信(communication)、社區性(community)；現在又提出轉向新6C，即方便性(convenience)、聚合性(convengence)、整合(consolidation)、競爭性(competition)、合作性(cooperation)和客戶關系(customer relationships)。高盛的研究也突出強調了客戶和技術平台的問題，而在新6C中更多地引進了技術變革性含義，如接入和接入設備的多樣性，但更重要的是引入了商業規則，如客戶關系、合作性和競爭性。這一點筆者更欣賞約翰·哈格爾三世在其《網路價值》中對分析模型的分解性的研究，從而能細致地評價一個網路公司的價值和其已具有的和潛在的競爭優勢。有學者把其歸納為下圖：

投資的目的是為了盈利——投資Internet也同樣就是讓網路公司能獲得更快的發展機會，如果網路公司始終達到不了利潤增長預期，其結果就會是「泡沫破滅」。所以網路的心理預期可以說是生死攸關。筆者以為一個好的網路公司必須具備四大預期要素

★ 擴大網路服務客戶的能力

★ 從單一的服務項目領導地位變為行業的領袖，以至有可能是自己的網路商業平台和模式標准成為公認的典範，具有可持續發展能力

★ 具有快速容納各類商業模式的能力，使網路上商業平台虛擬擴展能力具有韌性、彈性與可塑性

★ 有明顯增長的現金流和利潤指標預期

美國的莫斯管理咨詢公司的研究認為，在線服務的企業價值基本上由客戶群以及市場營銷資產(佔40％到50％)、數據軟體和其他知識產權資產(佔30％到40％)、其他有形資產(佔10％到20％)等3大部分組成。

筆者以為，雖然客戶群概念很重要，但其與市場營銷資產的比重明顯過高，網路公司不僅要增加資產，更要找到盈利的道路——即所謂的商業模式，所以必須加上商業模式，還有知識創新能力。

商業模式左右資本價格

從投資者角度來說，對高速增長的、在一個市場中佔主導或引導地位的公司必然會表現出熱情。在美國，投資者所青睞的，如Yahoo、AOL、eBay、Amazon等，都是在一個戰略性的、高速增長的市場里佔有主導性地位的公司，而且這些公司成長得很快。能夠在快速增長的市場中佔領先地位，有很好的、有經驗的管理團隊，有可行的、具有說服力的商業模式，一般說都將受到投資者的青睞。

目前中文互聯網公司的商業模型大都拷貝自美國，實際上成功的商業模式會是各種各樣的。但不管是哪種商業模型，成本/利潤概念與投資效益分析，取得一個用戶需要多少成本，為這個用戶服務要花多少成本，用戶在使用服務的生命周期里能為公司帶來多少收益，這些都是不可忽視的問題。以電子商務為例，據信息產業部透露的一些最新數字：國內電子商務網站已發展至200多個；1999年總交易額達2億元，較1998年增幅達一倍以上；預計近兩年將進入快速增長期，預測2000年底電子商務交易額將達8億元，而到2002年有望達到100億元。這樣快速發展的勢頭完全可以探索具有中國特色的服務模式。

即使在美國，當前投資者對網路公司的態度與前些年也有了明顯的變化，突出表現在對長時間虧損的看法上，至少是區別對待的。具體而言，對於B2B模型的網路公司，投資者關注的是有沒有一個有說服力、能成功的商業模型，如果能在短期或中期執行商業計劃，投資者會容忍暫時的虧損；而像yahoo、eBay這樣處於相對成熟的市場，有相對成熟的商業模型、一流管理團隊的網路公司，投資者就會比較注重盈利。對於一直領導B2C模式的商務先鋒Amazon公司，從去年底的種種變化分析，投資者正在慢慢失去耐心，因為在市場日益成熟、商業模型清楚的情況下，公司仍然不斷地虧損，且虧損數額正在不斷增大，已使投資者對其產生利潤的信心越來越低了。

如果從資本市場角度分析，互聯網題材的實際深度和廣度不但遠遠超越以往，而且也完全突破了行業和生產方式的局限，達到了一個更高的境界。網路股作為一種題材由興盛至衰敗的輪回周期決非三年五載就會宣告結束的，從這個意義上講，資本市場中的網路概念受青睞的程度將在未來相當長的一段時間保持較快的上升勢頭，網路股具有被市場接受和認同更寬闊的市盈率彈性區間。通常而言，傳統行業的市盈率震盪區為5－30倍；而傳統高科技公司股價的市盈率震盪區間為20－100倍；網路股較傳統高科技公司具有更廣闊的市盈率區間早作為國際資本市場的一種共識，因而以市盈率指標來簡單判斷網路股的炒作顯然是不合適的。

在1999年，國內的網路股主要指有線電視網路為主，而2000年後網路股已明顯向互聯網轉向，顯然是受到境外上市的刺激，特別是China.com的上市成功，以及大量的國際風險投資進軍中國，增添了人們對網路公司的想像力。中國控股網路公司是符合中國A股市場規則的，因為中國股票市場是主板市場，其主要特徵是按收益來評判股票的股價，而二板市場則主要以活躍度評價股票。中國上市公司通過出資控股網路後，可以促進網路公司成長，如再能到境外融資和上市，上市公司還可以獲得豐厚的資產回報。這樣上市公司既可以保證上市公司自身業績，同時為未來獲得收益打下了基礎。主板市場永遠是按業績評價公司的，不可能完全靠概念，而現有的中國網路公司基本上盈利能力不好，現正處於需要投資的時期，核心是提高客戶群價值、虛擬商業平台的價值和與傳統配送、支付等商業環境互動，從而獲得資產增值。

當前階段筆者認為境外投資者最為看重的是網站的商業模式，或者獨特的資源——如中國概念，中華網的新華社；本地化的忠實客戶群體；本地化的配送體系；網站技術和商業運營平台擴展性等。因此我們在衡量一個網站時，要以國際投行的角度來評價，在國內，投資人的眼光評價控股網路公司的上市公司一定仍是「業績＋概念」，網路公司在未來可能會得到資產性收益，但當前不能獲得收益，而且可能需要上市公司繼續不斷的投資。但因上市公司對其控股的網路公司投入過度，導致上市公司收益嚴重下降，這就非常危險了。控股網路公司的上市公司未來從網路公司中獲得的主要收入是投資溢價，從而提高上市公司的資產凈……

⑺ 那些小網路公司都怎麼賺錢

 待業兩年後，我終於決定要重返職場，在這個號稱蘇州新矽谷的科技城，我開始了求職之路。上一份工作給了我極大的自信，我首先考慮在獵頭平台投放簡歷，等著獵頭來聯系我。

說道這我不得不重新回顧下我的上一份工作，上市公司，小部門負責人，部門中堅骨幹，考核制度的制定者和監管者，雖然只是一個客服部門，但團隊人數也近100人。辭職時散夥飯吃了一個多星期，畢竟6年的時間里，除了業務的熟練更多的還是人員的熟絡。至少在此刻之前，我認為我的職場是成功的。

在獵頭投放了簡歷之後，並沒有如預期的那樣，有獵頭來聯系我，為了不讓自己空等，我開始在智聯注冊，發布求職信息，搜索了整個科技城周邊，看到最多的招聘信息要麼是工程師要麼是服務員，跟上份工作性質最接近的只有保險客服和各種助理了。

我開始陷入了自我懷疑，懷疑自己過去的6年是不是毫無所得。

在我自我懷疑的時候，收到了一通電話，對方稱自己是某某網路公司，正在招聘客服負責人，看到我的簡歷近期有更新就聯系我邀請我過去面試。我簡單了解了公司信息後，或者一個最重要的信息，離家2.3公里。實在是太近了。

約定的時間開開心心過去面試了，公司在一座新建的寫字樓里，大樓還在裝修，必須從樓下的喜士多進出，7樓整層樓都是這家公司，看上去很規整，也很新，在了解後才確定果不其然，是3個月前才搬過來的。

面試我的是個戴眼鏡的妹子，塗著很明亮的口紅，微胖。她問了我幾個簡單的問題，套用我之前面試客服的經驗，一一的回答了，再我要求她簡單介紹公司時，她含糊的說公司是網路科技公司，人不多，大概50人左右，我沒細問。接著她去請領導過來復試，大概等了10分鍾，一個短頭發戴眼鏡的中年女士來了，拿著我的簡歷看我之前的工作經歷有些質疑，考了幾個專業相關的問題後，又問了幾個銷售的問題，最後她問我最低薪資要求，結合上一份工作的待遇，我說8k，她拿著我的簡歷讓我等一下然後又走了，又等了10分鍾，來了一個精英模樣的男士，開始了新一輪的了解，從中我知道了，他是老闆，他說待遇要求不成問題，一年做滿還會有額外期權分紅，哦原來公司是個新四版掛牌公司。

經過三輪的面試，我認為自己還是被需要的，至少在這家公司還是被需要的，當下就答應了隔天報道。

報道的那天我去的很早，過去的時候整個公司沒有人，我又到樓下喜士多坐了一會，感覺快上班了，再上去時前台已經到了，在表明是新員工入職時她讓我等等，等上班後人事會出來辦理的，在等了半小時後，人事來給我辦入職了，是那天首次面試我的戴眼鏡的姑娘。

她拿著合同，讓我先填寫，在薪資欄我問她改怎麼填寫時，她說當天老闆答應給的管理崗，因為我是跨行業過來的剛來肯定有個適應期，空降兵也會很難做，所以還是從基層適應，先做高級員工崗。當下心裡超級不爽，但是無奈太單純，因為她說只是暫時為了讓我能更快的適應公司氛圍，當下我就簽了合同。

辦好了入職來到辦公區域時，放眼一掃，大片的空置區域，心裡想著這公司氛圍還挺輕松，可能是去哪裡休息了。

來到自己所屬辦公室，總共6個人，一個中年婦女模樣的人好像是老大，在此之前也沒有人跟我將這個部門還有這樣一個老大，出於尊重，簡單的打了招呼之後， 她開始給了我相關資 料讓我查看。就這樣開始了我的重返職場之路。

遺憾的是，這從開始就註定是條死路。

在簡單了解公司主營業務之後，我隨口問了身邊的同事，公司的技術部在那裡，同事含糊其詞說我們就是技術部，我以為公司開玩笑，就配合的笑了笑，沒多想。

沒過兩天，公司要開招商會，這場會議上的種種跡象讓我越來越懷疑同事說的不是玩笑話。

會議前一天，全公司開了大會，現場最多20人左右，並不是面試時所說的50人，會上老闆指出明天哪裡哪個環節需要大家配合給掌聲，哪個環節需要大家配合出聲，聽得雲里霧里。哦，對了，最後還指出我要扮演簽約客戶，當場簽約。會後，那個給我資料的領導特意過來跟我說，明天老闆會化身為復旦大學的教授，讓我不要稱呼錯了。

很好奇啊，到底是什麼樣的會議。

為了顯示隆重，我特意穿了閑置兩年多的正裝，這還是上家公司上市時敲鍾儀式上穿的，當天從中午開始，就陸續有客戶來公司，每來一個人都要進行掃碼簽到，接著由工作人員領著開始介紹公司，在前台那邊還有幾台電腦，說是體驗區，介紹完 了就帶去體驗了，因為我是扮演客戶角色，於是我也被同事領著介紹和體驗。

在這里我才了解了，公司的主營業務其實就是軟體的售賣，所謂的介紹和體驗，就是想告訴來者如何無營銷去賺錢。

真正了解的還是在會場，老闆化身為教授天使投資人公司高級顧問，多重身份，介紹了行業封口，趨勢，介紹了公司開發這套軟體的艱辛以及獲得的各種軟著證書，並且強調公司是市政府重力扶持產業，是各大軟體學院的實習基地。這套系統隨隨便便賺個幾十萬。一場會議下來，我也有了回家創業的沖動。

整個會議下來，四個多小時，現場工作人員很會實時的帶掌聲，配合互動。

會後，我被工作人員帶到後排開始簽單，在我簽合同的時候，身邊的工作人員就開始用話筒播報，恭喜古女士與某某科技達成合作。接著我被工作人員送到了樓下的喜士多等候通知，通知什麼時候下班。

結合線上老師講的問題，我開始有了疑惑，說是技術研發，技術團隊到底在哪裡辦公，老闆到底是不是復旦大學的教授，這錢真的那麼好賺嗎。

接下來我就像是一個間諜，開始有意無意的跟同事詢問，辦公室里的同事似乎都很機敏，問什麼都說，這就是公司所有的部門。好像在共同保守一個天大的秘密。

好吧，就管好自己吧，想著好好做工作再說吧。

一周，兩周，那個中年婦女領導好像對我不是特別滿意，期間人事直接詢問我上班期間都在幹嘛，我都驚呆了，原來人事可以這么直接的去做。我也只能回答，在工作啊還能幹嘛。

就這樣臨近一個月的時候，有天中午老闆忽然找到問，問我，如果客戶要求退款，我前家公司是怎麼處理的，我不太懂老闆的意思，難道還有買了軟體也要退款的？

老闆並沒有多說什麼，就讓我去前台接待一位客戶，說是要退款的，讓我去解決下，底線就是款項不退，剩下由我處理。

我開心的就去了，這對於我來說並不是難事。

客戶是位90後，剛踏入社會，情緒有點激動，交涉了近半小時我了解了大概情況，客戶借款10多萬，在聽了老闆的招商會之後，一時沖動 簽了合同，回到當地後，才發現軟體運行有諸多條件，市場開拓也難的不得了，於是又坐火車從長沙趕到蘇州，要求退款，期間，我安靜的聽他講他的不容易，如何借款如何沒資源沒市場如何沖動，很真誠，有時他停下來想聽我說，我都接不上話。

公司沒有技術團隊，軟體也是買來的，編制了一個賺錢夢在現場供人去想像，然後趁熱打鐵的慫恿客戶簽合同。

這位客戶就是被造夢者蒙蔽了，但是合同一旦簽訂，想退款是不可能了。

在跟客戶交涉1個多小時後，他懊惱的離開了，揚言要在網上搞臭我們，我說隨你。

在他離開公司不到半小時後他又上來了，說會硬著頭皮坐下去，希望公司後期能給予支持。

看著他無望的眼，心裡不是滋味。跟老闆回報結果之後，老闆到時對我更信任了一些，沒過多久，人事負責人辭職，他要把我調崗到人事部。

好隨意啊 ，我回家跟愛人說。但想著體驗一下也不錯，就硬著頭皮去了。

第一件事情也是唯一的事情就是招人，翻看招聘網站的招聘記錄，似乎全年都在招銷售，說到底這就是家電話銷售公司。

篩選簡歷聯系求職者時，我會說我們是做技術研發和銷售的。但求職者面試時會問你們研發團隊多少人，我怯怯的說就十幾人，等到入職的時候，我又會說系統已經研發好了，現在研發不需要人只有個技術管理員，我們需要優秀的銷售。

公司銷售流動性大，三天7天是個坎，過了這個坎，一個月兩個月是個大坎，基本上一個銷售在公司的周期都是2個月以內，極少數的超過這個時間的，目前僅有銷售3人，公司創建到現在2年了。

老闆是個大話精，95後的客服小妹會這樣評價老闆

一點都沒有錯，真正讓我認可到這句話是，到人事半個月之後，老闆又花錢買了一套系統，說是做外呼機器人的，讓我過去帶客服團隊。

我說客服沒人啊

他說，你去跟那邊學習下系統操作，後期來了客服你來培訓你來帶團隊。

我說跟誰學啊

他說總部

哦

原來就是賣家嗎，我們買來之後，換上自己的品牌，樹立自己的營銷方針，開始售 賣，跟之前的那套系統一樣。

就這樣，我又回到了後端客服部，如他所說，每天跟那邊學，自己搗鼓，從最初一個人到現在兩個人，已經快過去兩個月，只有一位客戶，不過銷售們每天還在努力不斷的邀約客戶。

這是個風口，不要擔心在風口賺不到錢，我們一定要快，要快速佔領市場才能有商機才能生存。

怎樣才能更快，那就貼牌嗎，錢到位，系統就到位，隔天就能開始賣。

這就是我現在呆的某某網路科技有限公司。

啊，好像打開了新世界的大門，包裝，營銷可以掩蓋技術匱乏，系統bug，能賺錢。

⑻ 網路公司的贏利模式有幾種

我曾經在網路公司做過推銷!有成功案例!
大致寫寫吧:
1、對個人和企事業單位出售或租賃域名、空間，利潤小
2、直接向客戶推銷業務，也就是尋找未製作網站的企事業單位合作開發對方的網站，平均每單的利潤不小，我在江蘇，利潤不錯！
3、對已有網站的企事業單位推銷排名，利潤小
4、利用價格競爭推銷自己的維護技術！也就是挖其他公司的牆角，利潤不大
5、與政府掛鉤，建立服務性網站，結合推銷手段（加入會員可享受某種即得利益），收取費用！需要老總有檯子！利潤一般
6、額外業務：諸如幫企事業單位設計徽標什麼的！需要業務員的門路廣，老總的有力支持！利潤一般
7、其他！屬於贈送服務，也可以根據實際情況（諸如某些BOSS的無知）也可以收費的！利潤幾乎沒有
不詳細的地方，不便言明的地方省略！

⑼ 互聯網信息服務類網站如何盈利

信息服務類網站以價值服務進行盈利。比如趕集，58同城！聚集大量用戶群體，提供網路信息刪除有償服務。店鋪推薦服務，信息置頂服務，刷新服務，婚戀推薦服務等等有償服務進行盈利。內容免費，服務收費或直接是內容收費。

下面截一段文章，是06年的，但還是很經典，因為6年後真的實現「價值服務」轉型盈利，而不是以廣告收入為主。

服務性、大眾化、國際化是互聯網發展的趨勢。服務類網站的興起又是一波新的浪潮，它們以多樣、專業、靈活的服務得到越來越多網民的認同，越來越被看好 各個綜合門戶網站、資訊類網站、專業服務網站如雨後春筍。尤其是那些立足於個人服務與企業應用的專業服務網站正火熱的興起。它們看似微乎其微卻不容忽視，這些網站豐富了人們的信息生活，提升了信息的有效傳播。
譬如「北京你好」這樣的網站，它很小，沒有龐大的風險投資，更沒有在納斯達克上市，但它卻體貼入微地服務於人們的日常生活。「網上商城」、「網站建設」、「奧運北京」、「北京旅遊」……它是一個平凡而有特色的服務平台。可正是這種以「低姿態」介入百姓生活，服務於企業信息溝通的網站代表了互聯網的新潮流。
服務化、大眾化、國際化是互聯網發展不可抵擋的趨勢。互聯網越來越呈現出其服務功能，服務類網站以其更多樣、專業、靈活的服務滿足了個人和企業的切實需求。互聯網實驗室分析認為，服務類網站是 2005 年互聯網應用的重點，這類網站得益於近年來寬頻普及，不斷深化應用，已經得到網民的認可。
專業服務類網站更專業、更體貼地介入百姓日常生活，服務於企業日常運作，滿足大眾群體的信息流通和消費，正是它們在詮釋著互聯網的根本意義 互聯網的本意是信息溝通和信息服務，是讓人們在網路平台上自由、暢通地進行交流、溝通、共享。
「北京你好」這類的大眾化的應用網站正是搭建了一種資源共享的廣闊平台，讓普通人群和企業能在互聯網的舞台上實現創造與分享創造。「網上商店」和「二手市場」讓普通網民知曉所需物品信息，閑時可以進行便捷式購物；而「網站建設」立足於實現個人和企業的自我展現、信息傳播；「奧運北京」可以讓更多人包括國外網民了解北京，了解奧運，於是成了新北京新奧運的宣傳地；「北京旅遊」則是專門服務於外來遊客，提供並推廣北京獨具特色的「吃喝玩樂」信息。這些都是人們切實需要，體貼入微的服務。
再如「問天網」，說白了它就是一個專門向網民或向企業提供氣象信息服務的網站。這個網站的存在不僅僅在於告知我們明天後天有雨還是放晴，它更是氣象經濟的支撐系統。事實上，將天氣與經濟結合起來，在現代科學中是一門真正的學問。「問天網」的存在方便了人們獲知必要的氣象信息，有利於個人出門遠行和活動策劃，也是企業商業運作的重要根據。依據氣溫的升降、雨晴的變幻企業可適時做出合理的生產調節與市場規劃。 還有像「信用橋」這樣的在中小企業與融資機構間搭建一座信息溝通橋梁的專業服務型的網站。它能有效地協助中小企業更好地與金融機構、擔保機構以及投資機構進行溝通，獲得更多融資渠道，解決融資難的問題。
凡此種種，舉不勝舉。這類網站以專業、獨特的定位在細分市場精耕細作；或以海納百川的度量，為網民提供相關的信息服務。當然，就像成長中的孩子不免生病、意外，網站的維護和完善必不可少。如何在提高服務質量，不斷擴大服務范圍上增加力度，將是這類進一步吸引網民的關鍵。 基於有限的資源，網站必須走出大而全的贏利模式，摒棄粗放式耕作，代之以精細化打理。除此之外，還應有效防止黑客攻擊。一些規模較小的專業服務網站資金不足，技術保障不過硬，在這方面就一定要保持謹慎。
互聯網的盈利模式在悄然改變，越來越多的網站不再以廣告為主營收入，整合信息以實現內容增值是新的趨勢。專業服務網站正是這種模式的倡導者、捍衛者，它們的崛起指日可待
典型的專業服務類網站還有阿里巴巴、攜程、金融界等等。他們的成功證明了通過細分服務、整合信息實現增值，並最終為網民提供價值服務，走內容收費的模式是正確的。攜程網CEO梁建章說：「我們要帶動全國人民去旅遊。」不喜歡張揚的攜程，以完善、溫馨的服務贏得網民的寵愛，也在資本市場上備受青睞。
服務優質化、個性化，為訂戶提供其所需要的高品質的服務，這是實現收費的根本。服務類網站針對目標群體的消費領域、消費習慣和消費水平，以優質的服務實現了信息增值。這將是未來不可抵擋的發展趨勢。

⑽ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年